Друзья, мы с вами много говорим про оптимизацию производственных процессов. Как правило, эта область волнует заказчиков больше всего.
Но часто бывает, что из-за такого перекоса внимания много проблем накапливается в других вспомогательных процессах и функциях (ремонты, АУП, вспомогательный персонал): дублирование функционала, низкая загрузка, лишние функции, неоптимальная расстановка и квалификация, неоптимальная норма управляемости.
Давайте поговорим о том, как подойти к оптимизации таких процессов и функций:
📌Исключение лишних передвижений.
Например, нерациональная расстановка инструмента и стеллажей с запчастями может приводить к увеличению ненужных передвижений ремонтной службы во время работы до 2х раз.
Очень удобный инструмент для визуальной оценки такой проблемы – диаграмма спагетти.
📌Сокращение количества этапов процесса
Например, 10 согласующих для каждого договора вне зависимости от его типа и суммы.
Или несколько этапов внутренней перепродажи товара внутри одной компании.
📌Параллелизация бизнес-процессов Последовательное выполнение работ, которые можно проводить параллельно.
📌Расшивка «узких мест».
Например, сокращение непроизводительных простоев из-за ожидания запчастей и нескоординированности участников работ, приводит к увеличению сроков проведения ремонтов до 32%.
📌Сокращение излишней детализации и отчетности. Например, излишняя детализация отчетности для топ-менеджмента компании приводит к увеличению трудозатрат по ее подготовке, а сами отчеты в итоге никто (или почти никто) не читает. Или две службы параллельно готовят два очень похожих отчета.
📌Четкое определение ответственности и функционала.
Отсутствие единого центра ответственности за конкретную задачу приводит к «размыванию» персональной ответственности и потенциально к срыву реализации задачи.
📌Анализ загрузки и норм управляемости.
На одного руководителя обычно приходится несколько подчиненных. Но мне встречались случаи, когда на одного подчиненного приходилось несколько руководителей. С очень похожим функционалом.
В таких случаях есть повод задуматься, что что-то не так, не правда ли?🙂
Но часто бывает, что из-за такого перекоса внимания много проблем накапливается в других вспомогательных процессах и функциях (ремонты, АУП, вспомогательный персонал): дублирование функционала, низкая загрузка, лишние функции, неоптимальная расстановка и квалификация, неоптимальная норма управляемости.
Давайте поговорим о том, как подойти к оптимизации таких процессов и функций:
📌Исключение лишних передвижений.
Например, нерациональная расстановка инструмента и стеллажей с запчастями может приводить к увеличению ненужных передвижений ремонтной службы во время работы до 2х раз.
Очень удобный инструмент для визуальной оценки такой проблемы – диаграмма спагетти.
📌Сокращение количества этапов процесса
Например, 10 согласующих для каждого договора вне зависимости от его типа и суммы.
Или несколько этапов внутренней перепродажи товара внутри одной компании.
📌Параллелизация бизнес-процессов Последовательное выполнение работ, которые можно проводить параллельно.
📌Расшивка «узких мест».
Например, сокращение непроизводительных простоев из-за ожидания запчастей и нескоординированности участников работ, приводит к увеличению сроков проведения ремонтов до 32%.
📌Сокращение излишней детализации и отчетности. Например, излишняя детализация отчетности для топ-менеджмента компании приводит к увеличению трудозатрат по ее подготовке, а сами отчеты в итоге никто (или почти никто) не читает. Или две службы параллельно готовят два очень похожих отчета.
📌Четкое определение ответственности и функционала.
Отсутствие единого центра ответственности за конкретную задачу приводит к «размыванию» персональной ответственности и потенциально к срыву реализации задачи.
📌Анализ загрузки и норм управляемости.
На одного руководителя обычно приходится несколько подчиненных. Но мне встречались случаи, когда на одного подчиненного приходилось несколько руководителей. С очень похожим функционалом.
В таких случаях есть повод задуматься, что что-то не так, не правда ли?🙂
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Что нужно знать и ожидать, зовя консультантов на проект?
Что нужно сделать предприятию (менеджменту), чтобы взаимодействие было эффективным и продуктивным, а ожидания заказчика совпали с рекомендациями консультанта:
📌 организовать условия для работы (пропуск, комната, интернет и пр.)
📌 выделить отдельную команду, которая совместно с консультантом будет реализовывать проект
📌быть готовыми к тому, что менеджерам компании придется взять часть активностей на себя (ведь без этого не получится никаких улучшений)
📌помнить, что консультант - не равно эксперт во всех внутрипроизводственных процессах компании
📌не ждать "волшебной таблетки", для успеха проекта компания должна меняться
📌быть готовыми к тому, что часть сотрудников будут не готовы к изменениям и покинут компанию
Помните, внедрение изменений — это процесс, занимающий время.
Надеюсь, данное видео было полезно.
Как всегда, комментарии и дополнения приветствуются!
Что нужно сделать предприятию (менеджменту), чтобы взаимодействие было эффективным и продуктивным, а ожидания заказчика совпали с рекомендациями консультанта:
📌 организовать условия для работы (пропуск, комната, интернет и пр.)
📌 выделить отдельную команду, которая совместно с консультантом будет реализовывать проект
📌быть готовыми к тому, что менеджерам компании придется взять часть активностей на себя (ведь без этого не получится никаких улучшений)
📌помнить, что консультант - не равно эксперт во всех внутрипроизводственных процессах компании
📌не ждать "волшебной таблетки", для успеха проекта компания должна меняться
📌быть готовыми к тому, что часть сотрудников будут не готовы к изменениям и покинут компанию
Помните, внедрение изменений — это процесс, занимающий время.
Надеюсь, данное видео было полезно.
Как всегда, комментарии и дополнения приветствуются!
Что делать, если вы больше не видите возможностей для организационных преобразований?
Если все, что связано со здравым смыслом и логикой бережливого производства, для вас уже понятно и либо сделано, либо находится в состоянии, которое не требует дополнительного внимания?
Какой следующий этап может быть интересен?
Подробнее читайте тут 👇
https://telegra.ph/EHkspertnye-soobshchestva-i-idei---kogda-i-kak-ih-ispolzovat-04-27
Если все, что связано со здравым смыслом и логикой бережливого производства, для вас уже понятно и либо сделано, либо находится в состоянии, которое не требует дополнительного внимания?
Какой следующий этап может быть интересен?
Подробнее читайте тут 👇
https://telegra.ph/EHkspertnye-soobshchestva-i-idei---kogda-i-kak-ih-ispolzovat-04-27
Telegraph
Экспертные сообщества и идеи - когда и как их использовать?
Что делать, если вы больше не видите возможностей для организационных преобразований? Если все, что связано со здравым смыслом и логикой бережливого производства, для вас уже понятно и либо сделано, либо находится в состоянии, которое не требует дополнительного…
С ростом автоматизации все больше компаний внедряют у себя различные дэшборды или мониторы показателей. КПЭ, показатели качества, эффективности производства, вовлеченности персонала и любой другой набор индикаторов выглядит хорошо на красивом мониторе в корпоративных цветах компании.
Особенно красиво смотрятся онлайн мониторы, показывающие текущие показатели: например, количество тонн в вагонах или самосвалах, текущий объем выпуска продукции.
Но иногда бывает, что за красивой картинкой забывается сама суть этого упражнения. А кому и зачем могут быть интересны эти цифры?
И ответ на этот вопрос не всегда очевиден. Давайте сегодня рассмотрим самые частые ошибки при формировании дэшбордов:
📌Излишняя детализация
Например, монитор показывает минутную производительность, которая неинтересна никому, кроме оператора.
📌Отсутствие пользователя
Консультанты нарисовали монитор с КПЭ производства, которым должен пользоваться руководитель площадки. Но он им не пользуется, т.к. смотрит отчеты с более дательной информацией и единственная польза монитора - показывать красивую картинку на входе в головной офис.
📌Неудобство интерфейса и сопротивление пользователей
Мониторы разработали, но работу с пользователями не провели. В результате они работают только тогда, когда на предприятие приезжает генеральный директор. Не слишком эффективно, не правда ли? 🙂
Красивые дэшборды - вещь очень удобная и полезная, но, как любой инструмент, она требует вдумчивого подхода к внедрению и работы с людьми.
А вы как считаете? Делитесь в комментариях👇
Особенно красиво смотрятся онлайн мониторы, показывающие текущие показатели: например, количество тонн в вагонах или самосвалах, текущий объем выпуска продукции.
Но иногда бывает, что за красивой картинкой забывается сама суть этого упражнения. А кому и зачем могут быть интересны эти цифры?
И ответ на этот вопрос не всегда очевиден. Давайте сегодня рассмотрим самые частые ошибки при формировании дэшбордов:
📌Излишняя детализация
Например, монитор показывает минутную производительность, которая неинтересна никому, кроме оператора.
📌Отсутствие пользователя
Консультанты нарисовали монитор с КПЭ производства, которым должен пользоваться руководитель площадки. Но он им не пользуется, т.к. смотрит отчеты с более дательной информацией и единственная польза монитора - показывать красивую картинку на входе в головной офис.
📌Неудобство интерфейса и сопротивление пользователей
Мониторы разработали, но работу с пользователями не провели. В результате они работают только тогда, когда на предприятие приезжает генеральный директор. Не слишком эффективно, не правда ли? 🙂
Красивые дэшборды - вещь очень удобная и полезная, но, как любой инструмент, она требует вдумчивого подхода к внедрению и работы с людьми.
А вы как считаете? Делитесь в комментариях👇
Дайджест_апрель2023.pdf
864.3 KB
Друзья!
Представляем Второй выпуск нашего Дайджеста управленческого и операционного консалтинга.
Рады быть полезными!
Представляем Второй выпуск нашего Дайджеста управленческого и операционного консалтинга.
Рады быть полезными!
Продолжая эксперименты с ChatGPT, попросили у нейросети практический совет - как повысить эффективность производства.
Получили три ответа, давайте вместе посмотрим их, а потом обсудим, что же с ними не так.
Есть крупное производство, которое имеет несколько переделов: A, B и C. Цель - повысить эффективность производства. Что должны сделать консультанты?
1️⃣ Ответ первый:
📌 Проведите тщательный анализ, чтобы выявить все узкие места или неэффективность: анализ данных, наблюдение за процессом и интервьюирование сотрудников.
📌 Разработать план по устранению выявленных узких мест и неэффективности: изменения в процессе, оборудовании или штатном расписании.
📌 Взаимодействие с заинтересованными сторонами, включая руководителей, сотрудников и профсоюзы, чтобы заручиться их поддержкой и вкладом в план.
📌 Реализация плана: обучение сотрудников, внесение изменений в физическую планировку или штатное расписание.
📌 Контролируйте прогресс, чтобы убедиться, что план реализуется эффективно и достигает желаемых результатов.
📌 На основании данных мониторинга вносите коррективы в план, чтобы повысить его эффективность.
Ответ в целом правильный, но очень размытый. Просим детальнее рассказать про первый пункт - проведение анализа.
2️⃣ Ответ второй:
Чтобы провести всесторонний анализ, консультанты должны учесть следующее:
📌 Проанализировать данные о производственных показателях, качестве и времени простоя, чтобы выявить любые закономерности или тенденции, которые могут указывать на неэффективность или узкие места.
📌 Наблюдение за производственным процессом, чтобы получить представление о том, как он работает, и определить любые потенциальные области для улучшения.
📌 Опросить сотрудников на каждом переделе, чтобы собрать мнения и отзывы о производственном процессе. Это поможет выявить любые потенциальные проблемы, которые могут быть не сразу очевидны из данных или наблюдений.
📌 Оценить оборудование, используемое на каждом этапе, чтобы выявить потребности в техническом обслуживании или модернизации.
📌 Рассмотрите внешние факторы, которые могут повлиять на производство, например, проблемы с цепочкой поставок или изменения спроса.
Тоже неплохой ответ. Но тоже очень размытый. Пытаемся добиться конкретики: На каком из переделов консультантам стоит сосредоточить внимание в первую очередь?
3️⃣ И, наконец, получаем чуть более конкретный ответ:
Консультанты должны посмотреть следующие факторы:
📌 Влияние на производство: какой передел оказывает наибольшее влияние на общее производство. Например, если передел С отвечает за окончательную сборку продукции, то повышение эффективности на этом этапе может оказать наибольшее влияние на общий уровень производства.
📌 Узкие места: на какой стадии производственного процесса возникает больше всего узких мест или задержек. Повышение эффективности на этом этапе может помочь сократить время ожидания и увеличить темпы производства.
📌 Необходимые ресурсы: на каком переделе требуется больше всего ресурсов, таких как оборудование, персонал или сырье. Повышение эффективности на этом этапе может помочь оптимизировать использование ресурсов и снизить затраты.
📌 Целесообразность. Некоторые переделы могут потребовать значительных инвестиций в оборудование или персонал, что может оказаться невыполнимым в рамках заданных сроков или бюджета.
📌 Вклад и вовлеченность сотрудников. Если сотрудники на определенном этапе особенно восприимчивы к изменениям или определили конкретные области для улучшения, то этот этап может быть хорошим местом для начала.
В конечном итоге, консультанты должны взвесить все эти факторы и принять стратегическое решение о том, на каком этапе следует сосредоточиться в первую очередь.
❓ Друзья, как думаете, что не так с последним советом от ChatGPT?😃 Делитесь в комментариях👇
Получили три ответа, давайте вместе посмотрим их, а потом обсудим, что же с ними не так.
Есть крупное производство, которое имеет несколько переделов: A, B и C. Цель - повысить эффективность производства. Что должны сделать консультанты?
1️⃣ Ответ первый:
📌 Проведите тщательный анализ, чтобы выявить все узкие места или неэффективность: анализ данных, наблюдение за процессом и интервьюирование сотрудников.
📌 Разработать план по устранению выявленных узких мест и неэффективности: изменения в процессе, оборудовании или штатном расписании.
📌 Взаимодействие с заинтересованными сторонами, включая руководителей, сотрудников и профсоюзы, чтобы заручиться их поддержкой и вкладом в план.
📌 Реализация плана: обучение сотрудников, внесение изменений в физическую планировку или штатное расписание.
📌 Контролируйте прогресс, чтобы убедиться, что план реализуется эффективно и достигает желаемых результатов.
📌 На основании данных мониторинга вносите коррективы в план, чтобы повысить его эффективность.
Ответ в целом правильный, но очень размытый. Просим детальнее рассказать про первый пункт - проведение анализа.
2️⃣ Ответ второй:
Чтобы провести всесторонний анализ, консультанты должны учесть следующее:
📌 Проанализировать данные о производственных показателях, качестве и времени простоя, чтобы выявить любые закономерности или тенденции, которые могут указывать на неэффективность или узкие места.
📌 Наблюдение за производственным процессом, чтобы получить представление о том, как он работает, и определить любые потенциальные области для улучшения.
📌 Опросить сотрудников на каждом переделе, чтобы собрать мнения и отзывы о производственном процессе. Это поможет выявить любые потенциальные проблемы, которые могут быть не сразу очевидны из данных или наблюдений.
📌 Оценить оборудование, используемое на каждом этапе, чтобы выявить потребности в техническом обслуживании или модернизации.
📌 Рассмотрите внешние факторы, которые могут повлиять на производство, например, проблемы с цепочкой поставок или изменения спроса.
Тоже неплохой ответ. Но тоже очень размытый. Пытаемся добиться конкретики: На каком из переделов консультантам стоит сосредоточить внимание в первую очередь?
3️⃣ И, наконец, получаем чуть более конкретный ответ:
Консультанты должны посмотреть следующие факторы:
📌 Влияние на производство: какой передел оказывает наибольшее влияние на общее производство. Например, если передел С отвечает за окончательную сборку продукции, то повышение эффективности на этом этапе может оказать наибольшее влияние на общий уровень производства.
📌 Узкие места: на какой стадии производственного процесса возникает больше всего узких мест или задержек. Повышение эффективности на этом этапе может помочь сократить время ожидания и увеличить темпы производства.
📌 Необходимые ресурсы: на каком переделе требуется больше всего ресурсов, таких как оборудование, персонал или сырье. Повышение эффективности на этом этапе может помочь оптимизировать использование ресурсов и снизить затраты.
📌 Целесообразность. Некоторые переделы могут потребовать значительных инвестиций в оборудование или персонал, что может оказаться невыполнимым в рамках заданных сроков или бюджета.
📌 Вклад и вовлеченность сотрудников. Если сотрудники на определенном этапе особенно восприимчивы к изменениям или определили конкретные области для улучшения, то этот этап может быть хорошим местом для начала.
В конечном итоге, консультанты должны взвесить все эти факторы и принять стратегическое решение о том, на каком этапе следует сосредоточиться в первую очередь.
❓ Друзья, как думаете, что не так с последним советом от ChatGPT?😃 Делитесь в комментариях👇
Друзья, спасибо за ваши комментарии!
Что не так с советами ChatGPT?
Давайте разберем по пунктам.👇
1️⃣ Дает очень общие советы.
Все правильно, но хочется спросить - а что конкретно нужно делать?
2️⃣ Не понимает логику узких мест и производства и говорит откровенные глупости:
"Если передел С отвечает за окончательную сборку продукции, то повышение эффективности на этом этапе может оказать наибольшее влияние на общий уровень производства"
Любой консультант скажет вам, что это не так 🙂
3️⃣ Противоречит сам себе
Следующим пунктом вспоминает про анализ узких мест, что противоречит пункту 1.
4️⃣ Предлагает неплохой совет начать с самых вовлеченных сотрудников. Но! совершенно необязательно эти люди больше всех влияют на объемы производства.
Что не так с советами ChatGPT?
Давайте разберем по пунктам.👇
1️⃣ Дает очень общие советы.
Все правильно, но хочется спросить - а что конкретно нужно делать?
2️⃣ Не понимает логику узких мест и производства и говорит откровенные глупости:
"Если передел С отвечает за окончательную сборку продукции, то повышение эффективности на этом этапе может оказать наибольшее влияние на общий уровень производства"
Любой консультант скажет вам, что это не так 🙂
3️⃣ Противоречит сам себе
Следующим пунктом вспоминает про анализ узких мест, что противоречит пункту 1.
4️⃣ Предлагает неплохой совет начать с самых вовлеченных сотрудников. Но! совершенно необязательно эти люди больше всех влияют на объемы производства.
Как проходят проекты трансформации и почему их так сложно внедрять?
Подробнее читайте тут 👇
https://telegra.ph/Put-transformacii-05-10
Подробнее читайте тут 👇
https://telegra.ph/Put-transformacii-05-10
Telegraph
Путь трансформации
Как я уже писал в предыдущих постах, большинство трансформаций проваливается из-за недостатка внимания, ресурсов, неверной приоритизации или нечеткого контроля. Мы знаем, что около 70% трансформаций проваливается. Это число может быть больше или меньше, понятно…
Иногда при внедрении каких-либо улучшений и инструментов бережливого производства можно услышать такой аргумент: “У нас все так плохо внедряется, потому что у руководителей предприятий/функций и пр. недостаточно полномочий для внедрения и экспериментов”. Под такими полномочиями как правило подразумевается возможность распоряжаться бюджетом для внедрения разных проектов.
Нужно ли выделять “свободный” бюджет руководителям на местах для реализации небольших проектов и помогает ли это внедрению бережливого производства?
Давайте разберемся👇
👉 Как правило, когда мы только начинаем внедрять инструменты бережливого производства, наша задача стоит не в том, чтобы разработать и внедрить инвест. проект. Мы анализируем узкие места, определяем инструменты, которые были бы полезны в каждом подразделении, обучаем и вовлекаем❗ людей в идеи повышения эффективности.
Конечно, нам понадобится бюджет (как правило, на этом этапе не очень большой). Купить доски для фабрики идей и ДРП, развесить плакаты, организовать рабочие места по 5S и пр. Но все это можно будет сделать в рамках общего бюджета проекта, не усложняя схему финансирования.
Совсем другое дело, когда внедрение бережливого производства захватило всю (или почти всю) компанию. Когда люди на местах понимают, зачем это нужно, подают свои идеи через Фабрику идей на каждой площадке, когда в КПЭ у руководителей есть показатели, отражающие эффективность внедрения инструментов бережливого производства.
Тогда становится важно, чтобы на местах у людей была достаточная степень свободы. Чтобы начальник цеха мог закупить трубу (для ⬆️ эффективности) или покрасить ступеньку (для ⬆️ безопасности), не проходя 10 кругов согласования небольшой суммы.
Поэтому на втором этапе мы рекомендуем предоставлять возможность людям на местах проводить свои мини-эксперименты и внедрять небольшие улучшения.
❗ Далеко не всегда для этого нужно выделять отдельный бюджет. Какие еще могут быть варианты такой свободы для экспериментов - обсудим в следующих постах.
А вы как считаете? 🙂
Нужно ли выделять “свободный” бюджет руководителям на местах для реализации небольших проектов и помогает ли это внедрению бережливого производства?
Давайте разберемся👇
👉 Как правило, когда мы только начинаем внедрять инструменты бережливого производства, наша задача стоит не в том, чтобы разработать и внедрить инвест. проект. Мы анализируем узкие места, определяем инструменты, которые были бы полезны в каждом подразделении, обучаем и вовлекаем❗ людей в идеи повышения эффективности.
Конечно, нам понадобится бюджет (как правило, на этом этапе не очень большой). Купить доски для фабрики идей и ДРП, развесить плакаты, организовать рабочие места по 5S и пр. Но все это можно будет сделать в рамках общего бюджета проекта, не усложняя схему финансирования.
Совсем другое дело, когда внедрение бережливого производства захватило всю (или почти всю) компанию. Когда люди на местах понимают, зачем это нужно, подают свои идеи через Фабрику идей на каждой площадке, когда в КПЭ у руководителей есть показатели, отражающие эффективность внедрения инструментов бережливого производства.
Тогда становится важно, чтобы на местах у людей была достаточная степень свободы. Чтобы начальник цеха мог закупить трубу (для ⬆️ эффективности) или покрасить ступеньку (для ⬆️ безопасности), не проходя 10 кругов согласования небольшой суммы.
Поэтому на втором этапе мы рекомендуем предоставлять возможность людям на местах проводить свои мини-эксперименты и внедрять небольшие улучшения.
❗ Далеко не всегда для этого нужно выделять отдельный бюджет. Какие еще могут быть варианты такой свободы для экспериментов - обсудим в следующих постах.
А вы как считаете? 🙂
Продолжая разговор про предоставление свободы руководителям и сотрудникам для проведения экспериментов и внедрения улучшений и инструментов бережливого производства, давайте обсудим, как можно эту свободу предоставить?
📌 В некоторых компаниях (☝в том числе в знаменитой Toyota) существует целый экспериментальный цех. Это цех, в котором есть широкий набор инструментов, в который можно прийти и самостоятельно сделать какой-то инструмент и (с одобрения мастера) попробовать его в деле: дополнительный рычаг, ручка, ступенька и т.д.
Это - возможность для творчества и улучшения своих рабочих процессов.
📌Если функция операционных улучшений находится внутри производства, то зачастую бюджет на улучшения находится внутри собственного бюджета руководителя производства/начальника цеха.
Как правило, это небольшая сумма, которую можно потратить достаточно свободно: купить дрель, доску и пр.
📌Иногда для решения определенной проблемы в компании организуют кайдзен-команды или кружки качества.
Как правило, они кросс-функциональны и могут иметь свой отдельный бюджет на эксперименты и внедрение небольших улучшений.
📌Если функция операционных улучшений входит в состав функции стратегического развития, то бюджет на улучшения может пересекаться с бюджетом НИОКРа.
📌 Косвенно идеи бережливого производства могут финансироваться и через систему мотивации. Например, если в компании существуют конкурсы кайдзен - конкурсы маленьких улучшений, в рамках которых в разных номинациях оцениваются лучшие приспособления для улучшения работы.
Это могут быть как идеи, связанные с бережливым производством, так и просто улучшения удобства и безопасности сотрудников.
📌 В некоторых компаниях (☝в том числе в знаменитой Toyota) существует целый экспериментальный цех. Это цех, в котором есть широкий набор инструментов, в который можно прийти и самостоятельно сделать какой-то инструмент и (с одобрения мастера) попробовать его в деле: дополнительный рычаг, ручка, ступенька и т.д.
Это - возможность для творчества и улучшения своих рабочих процессов.
📌Если функция операционных улучшений находится внутри производства, то зачастую бюджет на улучшения находится внутри собственного бюджета руководителя производства/начальника цеха.
Как правило, это небольшая сумма, которую можно потратить достаточно свободно: купить дрель, доску и пр.
📌Иногда для решения определенной проблемы в компании организуют кайдзен-команды или кружки качества.
Как правило, они кросс-функциональны и могут иметь свой отдельный бюджет на эксперименты и внедрение небольших улучшений.
📌Если функция операционных улучшений входит в состав функции стратегического развития, то бюджет на улучшения может пересекаться с бюджетом НИОКРа.
📌 Косвенно идеи бережливого производства могут финансироваться и через систему мотивации. Например, если в компании существуют конкурсы кайдзен - конкурсы маленьких улучшений, в рамках которых в разных номинациях оцениваются лучшие приспособления для улучшения работы.
Это могут быть как идеи, связанные с бережливым производством, так и просто улучшения удобства и безопасности сотрудников.
Друзья, решил затронуть такую непростую тему, как подсчет эффекта от деятельности операционных консультантов. Мы все работаем не только, и не столько за идею, и не за “изменение мышления” и не за “повышение энергетики взаимодействия”, а обычно за конкретные деньги. Эти деньги (эффект) любят счет. ☝
Поэтому любая организация на определенном этапе сталкивается с вопросом “А вот у нас тут бегает некоторое количество навигаторов. Они вроде бы за все хорошее против всего плохого, но непонятно, а сколько хорошего они уже принесли. И главное - они нам что-то дорого стоят, но делают ли они полезное для компании в деньгах?”
И тогда возникает масса мелких деталей, которые надо устаканить и обсудить в компании.
Вот примеры таких вопросов:
📌 Как долго считать эффект от инициативы? Вот если она была внедрена в прошлом году в марте, то надо ли говорить, что в этом году в августе она все еще приносит прибыль?
📌 Нужно ли считать эффект в нормируемых показателях или любое изменение цены на продукцию будет влиять и на размер приносимого эффекта?
📌 От какой метрики считать? От так называемого базового уровня или от бизнес-плана или от какой-то заранее заданной цели?
📌 Что если в момент внедрения инициатив на предприятии проходит модернизация? Как подсчитать эффект в этом случае?
📌 Что делать, если вы внедряете (или хотите внедрять) такую «не подсчитываемую» инициативу как «изменение культуры» или «повышение скорости передачи данных по wifi на предприятии?»
📌 Кто должен утверждать эффект? Сама структура, ответственная за внедрение? Или фин. Директор?
📌 Что делать, если навигаторы расшили узкое место, а продажники не смогли продать продукцию? Т.е. на счету денег больше не стало, а работа, вроде бы, произведена? Как бы вы тут подсчитали эффект?
Если вы хотите знать ответы на эти вопросы – отметьтесь в комментариях.👇
❗ И расскажите, как у вас на предприятии решаются подобные вопросы.
А я в последующих постах поделюсь своей практикой.
Поэтому любая организация на определенном этапе сталкивается с вопросом “А вот у нас тут бегает некоторое количество навигаторов. Они вроде бы за все хорошее против всего плохого, но непонятно, а сколько хорошего они уже принесли. И главное - они нам что-то дорого стоят, но делают ли они полезное для компании в деньгах?”
И тогда возникает масса мелких деталей, которые надо устаканить и обсудить в компании.
Вот примеры таких вопросов:
📌 Как долго считать эффект от инициативы? Вот если она была внедрена в прошлом году в марте, то надо ли говорить, что в этом году в августе она все еще приносит прибыль?
📌 Нужно ли считать эффект в нормируемых показателях или любое изменение цены на продукцию будет влиять и на размер приносимого эффекта?
📌 От какой метрики считать? От так называемого базового уровня или от бизнес-плана или от какой-то заранее заданной цели?
📌 Что если в момент внедрения инициатив на предприятии проходит модернизация? Как подсчитать эффект в этом случае?
📌 Что делать, если вы внедряете (или хотите внедрять) такую «не подсчитываемую» инициативу как «изменение культуры» или «повышение скорости передачи данных по wifi на предприятии?»
📌 Кто должен утверждать эффект? Сама структура, ответственная за внедрение? Или фин. Директор?
📌 Что делать, если навигаторы расшили узкое место, а продажники не смогли продать продукцию? Т.е. на счету денег больше не стало, а работа, вроде бы, произведена? Как бы вы тут подсчитали эффект?
Если вы хотите знать ответы на эти вопросы – отметьтесь в комментариях.👇
❗ И расскажите, как у вас на предприятии решаются подобные вопросы.
А я в последующих постах поделюсь своей практикой.
Друзья, спасибо за ваши комментарии!
Давайте начнем наш разговор про эффект с концепции маржинальной тонны.
1️⃣ В проекте необходимо быстро оценивать прибыльность идей. Обычно консультанты считают прибыль от одной тонны или единицы продукции.
Это нужно для того, чтобы оценить, сколько идея приносит килограммов, тонн или километров, то есть насколько она повышает производительность предприятия. Также можно примерно оценить затраты на идею, например на покупку оборудования или найм дополнительных сотрудников. Умножая дополнительные гипотетические килограммы или тонны на маржинальную цифру и сравнивая с затратами на идею, можно быстро определить ее прибыльность.
Этот расчет не очень точный, но достаточный для быстрой приоритизации идей или для общения с производственниками. Консультанты в первую неделю своей работы быстро считают маржинальную тонну или килограмм и договариваются с финансовым директором, что это примерно правильный расчет.
👆В общем случае: маржинальная прибыль от единицы продукции - это доход от реализации минус затраты на производство единицы продукции.
2️⃣ Для определения ценности увеличения пропускной способности необходимо понимать, какие ограничения мы имеем на предприятии и в каких ситуациях.
📌Если у нас есть ограничения по продажам, мы можем произвести больше, чем продать, что означает, что улучшение пропускной способности даст возможность произвести тот же объем продукции за меньший период времени или при меньших затратах. В этом случае расчет маржинальной стоимости происходит на основе снижения затрат.
📌Если у нас есть ограничения по мощности, мы можем продать больше, чем произвести, что означает, что увеличение пропускной способности предприятия потенциально позволяет произвести и продать больше продукции. Таким образом, каждая дополнительная тонна продается, и на ней зарабатывается определенная прибыль.
Например, продукция, поставляемая на внутренний рынок, зачастую ограничена в части продаж, а экспортируемая - в части мощностей.
Такая тонна обычно считается раз на проект или на каждый месяц для переменчивого бизнеса.
Ниже - пример расчета👇
Давайте начнем наш разговор про эффект с концепции маржинальной тонны.
1️⃣ В проекте необходимо быстро оценивать прибыльность идей. Обычно консультанты считают прибыль от одной тонны или единицы продукции.
Это нужно для того, чтобы оценить, сколько идея приносит килограммов, тонн или километров, то есть насколько она повышает производительность предприятия. Также можно примерно оценить затраты на идею, например на покупку оборудования или найм дополнительных сотрудников. Умножая дополнительные гипотетические килограммы или тонны на маржинальную цифру и сравнивая с затратами на идею, можно быстро определить ее прибыльность.
Этот расчет не очень точный, но достаточный для быстрой приоритизации идей или для общения с производственниками. Консультанты в первую неделю своей работы быстро считают маржинальную тонну или килограмм и договариваются с финансовым директором, что это примерно правильный расчет.
👆В общем случае: маржинальная прибыль от единицы продукции - это доход от реализации минус затраты на производство единицы продукции.
2️⃣ Для определения ценности увеличения пропускной способности необходимо понимать, какие ограничения мы имеем на предприятии и в каких ситуациях.
📌Если у нас есть ограничения по продажам, мы можем произвести больше, чем продать, что означает, что улучшение пропускной способности даст возможность произвести тот же объем продукции за меньший период времени или при меньших затратах. В этом случае расчет маржинальной стоимости происходит на основе снижения затрат.
📌Если у нас есть ограничения по мощности, мы можем продать больше, чем произвести, что означает, что увеличение пропускной способности предприятия потенциально позволяет произвести и продать больше продукции. Таким образом, каждая дополнительная тонна продается, и на ней зарабатывается определенная прибыль.
Например, продукция, поставляемая на внутренний рынок, зачастую ограничена в части продаж, а экспортируемая - в части мощностей.
Такая тонна обычно считается раз на проект или на каждый месяц для переменчивого бизнеса.
Ниже - пример расчета👇
Что делает команду консультантов эффективной?
Давайте подумаем, какими качествами должна обладать такая команда:
📌 Начинается с тщательного подбора членов рабочей группы
Знание предмета/вовлеченность в тематику работы
Личные качества: сильные/слабые стороны
Уважение и авторитет внутри организации …
📌 Обладает четкими целями, согласующимися с целями организации
📌 Создает благоприятную рабочую среду для всех членов команды, характеризующуюся безопасными условиями труда и уважением к личности
📌 Четко очерчивает и согласовывает роли членов команды
📌 Преодолевает проблемы
📌 Достигает согласия
📌 Постоянно отслеживает индивидуальную и общую работу (интерес, эффективность, самосовершенствование...) при помощи, например, "барометра духа команды"
📌 Отслеживает собственные результаты
👇 А на картинке ниже вы видите иллюстрацию того, как представляет себе эффективную команду нейросеть. А вы согласны? 🙂
Давайте подумаем, какими качествами должна обладать такая команда:
📌 Начинается с тщательного подбора членов рабочей группы
Знание предмета/вовлеченность в тематику работы
Личные качества: сильные/слабые стороны
Уважение и авторитет внутри организации …
📌 Обладает четкими целями, согласующимися с целями организации
📌 Создает благоприятную рабочую среду для всех членов команды, характеризующуюся безопасными условиями труда и уважением к личности
📌 Четко очерчивает и согласовывает роли членов команды
📌 Преодолевает проблемы
📌 Достигает согласия
📌 Постоянно отслеживает индивидуальную и общую работу (интерес, эффективность, самосовершенствование...) при помощи, например, "барометра духа команды"
📌 Отслеживает собственные результаты
👇 А на картинке ниже вы видите иллюстрацию того, как представляет себе эффективную команду нейросеть. А вы согласны? 🙂
Друзья, вчера мы с вами говорили про эффективную команду и ее характеристики.
И тут хочется подчеркнуть, что эффективная команда - это такая команда, в которой люди слышат и понимают друг друга. Во многом в этом нам помогает обратная связь.
Мы уже с вами говорили о принципах эффективной обратной связи:
1️⃣Это может быть короткая модель:
📌continiue (что нужно продолжать делать?)
📌start (что начать делать?)
📌stop (что прекратить?)
2️⃣Или развернутая EEC (Example, Effect, Change), в которой подробно разбирается каждая ситуация:
📌как она произошла и какие были условия
📌какой эффект произвело поведение человека
📌что можно сделать, чтобы что-то изменить в будущем
Вне зависимости от модели, которую вы выберете, важно помнить ключевые правила эффективной обратной связи:
📌Объективность, хорошая подготовленность
📌Своевременность и уместность
📌Конструктивность, нацеленность на будущее развитие человека, а не на выражение эмоций
☝ Самая главная идея обратной связи, о которой часто забывают, - обратная связь должна быть воспринята получателем. Факт предоставления обратной связи сам по себе не может никого поменять, он может только быть учтен в индивидуальном плане развития человека, если тот в этом заинтересован, понимая преимущества следования рекомендациям.
🤔а вы согласны с главной идеей обратной связи?
И тут хочется подчеркнуть, что эффективная команда - это такая команда, в которой люди слышат и понимают друг друга. Во многом в этом нам помогает обратная связь.
Мы уже с вами говорили о принципах эффективной обратной связи:
1️⃣Это может быть короткая модель:
📌continiue (что нужно продолжать делать?)
📌start (что начать делать?)
📌stop (что прекратить?)
2️⃣Или развернутая EEC (Example, Effect, Change), в которой подробно разбирается каждая ситуация:
📌как она произошла и какие были условия
📌какой эффект произвело поведение человека
📌что можно сделать, чтобы что-то изменить в будущем
Вне зависимости от модели, которую вы выберете, важно помнить ключевые правила эффективной обратной связи:
📌Объективность, хорошая подготовленность
📌Своевременность и уместность
📌Конструктивность, нацеленность на будущее развитие человека, а не на выражение эмоций
☝ Самая главная идея обратной связи, о которой часто забывают, - обратная связь должна быть воспринята получателем. Факт предоставления обратной связи сам по себе не может никого поменять, он может только быть учтен в индивидуальном плане развития человека, если тот в этом заинтересован, понимая преимущества следования рекомендациям.
🤔а вы согласны с главной идеей обратной связи?
Интересно, что по запросу "эффективная" и "хорошая" коммуникация в разных вариациях нейросеть выдает вот такие картинки, где все общаются исключительно онлайн.
Возможно, после ковида и повсеместного перехода на онлайн платформы общения люди действительно стали общаться эффективнее онлайн.
Но заменяет ли это офлайн встречи?
Как думаете, отражают ли эти картинки текущую реальность?🤔
Возможно, после ковида и повсеместного перехода на онлайн платформы общения люди действительно стали общаться эффективнее онлайн.
Но заменяет ли это офлайн встречи?
Как думаете, отражают ли эти картинки текущую реальность?🤔
Друзья, много дискуссий на днях вызвал пост про концепцию маржинальной тонны. На эту тему хочется процитировать притчу, в конце которой мудрец говорит “и ты прав, и ты прав”.
Безусловно, оценка экономической целесообразности любого проекта - задача не всегда линейная и требует оценки всей ситуации. Расчет делается довольно просто, если мы производим как можно больше, а потом продаем по цене рынка.
❓ А как считать, если продукт не востребован в таких количествах?
❓ Будет ли нам выгоден проект, если мы продадим продукт с более низкой маржинальностью?
Или нам нужно думать о том, чтобы снизить другую составляющую этого уравнения - затраты на производство единицы продукции?
Приведу пример на вафлях😀
Предположим, что мы с вами занимаемся повышением эффективности производства вафель. Продукт пользуется большим спросом, поэтому эффект от инициатив на горизонте года считаем так:
"(выручка от вафель - затраты на производство вафель) * 12 - затраты на внедрение инициативы (например, на оборудование)"
С такой же логикой можно посчитать эффект от каждой дополнительной вафли: доход от реализации - затраты на производство. И очень быстро оценивать эффект от любой инициативы.
Предположим, что компания продает вафли по 200 руб., а затраты на их реализацию - 150 руб. Начальник цеха предлагает установить доп. оборудование за 500 тыс. руб., которое позволит производить на 500 вафель в месяц больше.
Вы договорились с учредителем компании, что в ближайшее время будете внедрять только проекты со сроком окупаемости не больше года.
Согласитесь ли вы на этот проект? 👇
Безусловно, оценка экономической целесообразности любого проекта - задача не всегда линейная и требует оценки всей ситуации. Расчет делается довольно просто, если мы производим как можно больше, а потом продаем по цене рынка.
❓ А как считать, если продукт не востребован в таких количествах?
❓ Будет ли нам выгоден проект, если мы продадим продукт с более низкой маржинальностью?
Или нам нужно думать о том, чтобы снизить другую составляющую этого уравнения - затраты на производство единицы продукции?
Приведу пример на вафлях😀
Предположим, что мы с вами занимаемся повышением эффективности производства вафель. Продукт пользуется большим спросом, поэтому эффект от инициатив на горизонте года считаем так:
"(выручка от вафель - затраты на производство вафель) * 12 - затраты на внедрение инициативы (например, на оборудование)"
С такой же логикой можно посчитать эффект от каждой дополнительной вафли: доход от реализации - затраты на производство. И очень быстро оценивать эффект от любой инициативы.
Предположим, что компания продает вафли по 200 руб., а затраты на их реализацию - 150 руб. Начальник цеха предлагает установить доп. оборудование за 500 тыс. руб., которое позволит производить на 500 вафель в месяц больше.
Вы договорились с учредителем компании, что в ближайшее время будете внедрять только проекты со сроком окупаемости не больше года.
Согласитесь ли вы на этот проект? 👇
Друзья, спасибо всем, кто проголосовал в публикации про вафли! 😀
Мы бы предложили оценить этот кейс следующим образом:
Если компания продает вафли по 200 руб., а затраты на каждую вафлю составляют 150 руб., то каждая дополнительная вафля приносит компании 50 руб.
Если инициатива даст дополнительно 500 вафель в месяц, то в деньгах это получится 50 руб. * 500 = 25 тыс. руб. в месяц.
За год такая инициатива принесет нам 25 тыс. руб. * 12 = 300 тыс. руб.
Если оборудование стоит 500 тыс., то окупится эта инвестиция у нас за 20 месяцев (☝ что, честно говоря, очень неплохо).
Но! раз мы обещали не внедрять инициативы со сроком окупаемости больше одного года, то этот проект нам, к сожалению, придется отложить.
Сразу оговорюсь, что конечно расчет очень примитивный и не учитывает изменение стоимости денег, цену и вафли и другие факторы, на которые смотрят при полноценной оценке инвестиционного проекта. Но для быстрой оценки вполне годится.
Согласны? 🙂 👇
Мы бы предложили оценить этот кейс следующим образом:
Если компания продает вафли по 200 руб., а затраты на каждую вафлю составляют 150 руб., то каждая дополнительная вафля приносит компании 50 руб.
Если инициатива даст дополнительно 500 вафель в месяц, то в деньгах это получится 50 руб. * 500 = 25 тыс. руб. в месяц.
За год такая инициатива принесет нам 25 тыс. руб. * 12 = 300 тыс. руб.
Если оборудование стоит 500 тыс., то окупится эта инвестиция у нас за 20 месяцев (☝ что, честно говоря, очень неплохо).
Но! раз мы обещали не внедрять инициативы со сроком окупаемости больше одного года, то этот проект нам, к сожалению, придется отложить.
Сразу оговорюсь, что конечно расчет очень примитивный и не учитывает изменение стоимости денег, цену и вафли и другие факторы, на которые смотрят при полноценной оценке инвестиционного проекта. Но для быстрой оценки вполне годится.
Согласны? 🙂 👇