Freelancehunt визуализировал логотипы известных брендов в женском облике.
«Мы уверены, что женщины если и не являлись основательницами указанных брендов, то точно вдохновляли мужчин на великие дела» — коммент Freelancehunt.
Как минимум забавно🤷♂️
PS На канале давно не было историй.. Скоро будет!)
«Мы уверены, что женщины если и не являлись основательницами указанных брендов, то точно вдохновляли мужчин на великие дела» — коммент Freelancehunt.
Как минимум забавно🤷♂️
PS На канале давно не было историй.. Скоро будет!)
В сегодняшнем выпуске - история бренда Nespresso.
Технология Nespresso была создана в Научно-исследовательском институте Battelle в Женеве, а в 1974 году права на нее приобрела корпорация Nestlé. В последующие годы технология была доработана, и в 1982-м первая версия увидела свет. Продукт был ориентирован на швейцарские рестораны, но стратегия провалилась и Nestlé пришлось все начать с чистого листа.
Второй микс должен был сосредоточиться на рынке кофе для офисов. Nestlé заключили сделку с компанией, которая уже работала на офисном рынке, чтобы обеспечить распространение новой системы Nespresso (кофемашины и специальных кофейных капсул). Она была запущена в Италии, а затем, в 1986 году, в Японии. Но к концу 1987 года они сильно отставали от целевых показателей; была продана лишь половина изготовленных машин, и объемы продаж капсул тоже были низкими.
В 1988 году корпорация Nestlé начала поиски нового лидера проекта, чтобы вдохнуть в него новую жизнь. Они наняли Жан-Поля Гайара, молодого руководителя, известного талантом и креативностью, который сделал имя в Philip Morris (американской табачной компании), оказав помощь в преобразовании ее бизнеса Marlboro Classics. Первым неожиданным стратегическим решением Гайара было отказаться от офисного бизнеса и сосредоточиться на рынке бытовых товаров.
Второе решение продемонстрировало нестандартный подход Гайара. Вместо продажи через традиционный канал Nestlé – посредством торговли в продуктовых магазинах – план Гайара заключался в разделении продаж: продавать кофемашины через универмаги и другие специализированные магазины, а кофейные капсулы – напрямую владельцам. Вместо того чтобы ориентироваться на традиционный массовый рынок Nestlé, он позиционировал бренд как эксклюзивную продукцию премиум-класса.
Следующая идея Гайара - создание Клуба Nespresso, который круглосуточно принимал бы заказы, своевременно поставлял свежий кофе (в течение двух рабочих дней) и готовил специалистов, которые могли предоставить индивидуальные консультации и дать рекомендации. Первоначальные результаты этой концепции были слабыми, и некоторые руководители Nestlé чувствовали внутреннее сопротивление. Несмотря на это, Гайар и его команда были настолько уверены в себе, что смогли убедить генерального директора Nestlé позволить продолжить работу. Вера Гайара в проект было столь высока, что он заявил, что сам выкупит права, если Nestlé прекратит поддержку проекта. В 1990 году был создан клуб, который впоследствии перевернул рынок.
В 1998 году, после десяти лет работы, Жан-Поль Гайар ушел из компании. Но позже вернулся на рынок капсул, чтобы наступить Nestlé на пятки, создав конкурирующую компанию, производящую кофейные капсулы. Ethical Coffee Company (ECC) стремится бросить вызов доминирующему положению Nestlé, продавая более дешевые био-разлагаемые капсулы, которые можно использовать в машинах Nespresso. Корпорация Nestlé ответила судебным иском о предположительном нарушении патентов в отношении ECC.
Технология Nespresso была создана в Научно-исследовательском институте Battelle в Женеве, а в 1974 году права на нее приобрела корпорация Nestlé. В последующие годы технология была доработана, и в 1982-м первая версия увидела свет. Продукт был ориентирован на швейцарские рестораны, но стратегия провалилась и Nestlé пришлось все начать с чистого листа.
Второй микс должен был сосредоточиться на рынке кофе для офисов. Nestlé заключили сделку с компанией, которая уже работала на офисном рынке, чтобы обеспечить распространение новой системы Nespresso (кофемашины и специальных кофейных капсул). Она была запущена в Италии, а затем, в 1986 году, в Японии. Но к концу 1987 года они сильно отставали от целевых показателей; была продана лишь половина изготовленных машин, и объемы продаж капсул тоже были низкими.
В 1988 году корпорация Nestlé начала поиски нового лидера проекта, чтобы вдохнуть в него новую жизнь. Они наняли Жан-Поля Гайара, молодого руководителя, известного талантом и креативностью, который сделал имя в Philip Morris (американской табачной компании), оказав помощь в преобразовании ее бизнеса Marlboro Classics. Первым неожиданным стратегическим решением Гайара было отказаться от офисного бизнеса и сосредоточиться на рынке бытовых товаров.
Второе решение продемонстрировало нестандартный подход Гайара. Вместо продажи через традиционный канал Nestlé – посредством торговли в продуктовых магазинах – план Гайара заключался в разделении продаж: продавать кофемашины через универмаги и другие специализированные магазины, а кофейные капсулы – напрямую владельцам. Вместо того чтобы ориентироваться на традиционный массовый рынок Nestlé, он позиционировал бренд как эксклюзивную продукцию премиум-класса.
Следующая идея Гайара - создание Клуба Nespresso, который круглосуточно принимал бы заказы, своевременно поставлял свежий кофе (в течение двух рабочих дней) и готовил специалистов, которые могли предоставить индивидуальные консультации и дать рекомендации. Первоначальные результаты этой концепции были слабыми, и некоторые руководители Nestlé чувствовали внутреннее сопротивление. Несмотря на это, Гайар и его команда были настолько уверены в себе, что смогли убедить генерального директора Nestlé позволить продолжить работу. Вера Гайара в проект было столь высока, что он заявил, что сам выкупит права, если Nestlé прекратит поддержку проекта. В 1990 году был создан клуб, который впоследствии перевернул рынок.
В 1998 году, после десяти лет работы, Жан-Поль Гайар ушел из компании. Но позже вернулся на рынок капсул, чтобы наступить Nestlé на пятки, создав конкурирующую компанию, производящую кофейные капсулы. Ethical Coffee Company (ECC) стремится бросить вызов доминирующему положению Nestlé, продавая более дешевые био-разлагаемые капсулы, которые можно использовать в машинах Nespresso. Корпорация Nestlé ответила судебным иском о предположительном нарушении патентов в отношении ECC.
История Red bull часть 1
История австрийского Red Bull началась с Бангкока и напитка Krating Daeng. В 1960-х энергетиков на Западе не было. В Азии же рынок полнился японскими и южнокорейскими брендами. Они позиционировались как лекарственные и ориентировались на обеспеченную часть населения Таиланда.
Выросший в бедной семье фермеров Чалео Йювидья не понимал, зачем энергетики богачам, ведь в силах нуждается рабочий класс. Тогда, сперва продавец антибиотиков, а позже владелец фармацевтической компании, Йювидья решил создать свой бренд.
Состав напитка, куда входили таурин, кофеин, глюкоза и сахароза, он позаимствовал у конкурентов. Символом бренда стал красный гаур: бык отражал дух народа. Отсюда и название — Krating Daeng, от тайского «красный бык».
Создание Krating Daeng: от идеи Йювидья до негазированного энергетического напитка с эмблемой красного быка The Generalist
За два года энергетик вытеснил зарубежных конкурентов, став самым популярным в стране. Krating Daeng стоил меньше и отсылал к тайской культуре, чем и полюбился местным фермерам, рабочим и дальнобойщикам. Чтобы укрепить позиции на родном рынке, предприниматель стал также спонсировать турниры по муай-тай.
В 1982 году Йювидья познакомился с австрийцем Дитрихом Матешицем, будущим владельцем Red Bull. Тот тогда руководил маркетингом в компании по производству зубной пасты Blendax, местным лицензиатом которого и был Йювидья. Он угостил уставшего с дороги Матешица своим бодрящим напитком.
Австриец остался в восторге и задумался, как превратить производство напитка в международный бизнес. Узнав, что поставщик энергетиков — крупнейший налогоплательщик Японии, Матешиц предложил Йьювидье создать западную версию Krating Daeng. Йювидья бы его производил, а австриец продвигал.
Не рассчитывая привлечь инвестиции, партнёры вложили по $500 тысяч и получили по 49% компании. Оставшиеся 2% передали сыну Йьювидьи. Технически, больше власти было у Йювидья, однако оба решили, что управлять брендом станет Матешиц.
Австрийский напиток получил название Red Bull и стал газированным. Его официальный выпуск состоялся 1 апреля 1987 года. Однако Матешиц забыл учесть особенности европейского рынка: популярностью тогда пользовались содовые, а не энергетики.
«Не было повода считать, что людям нужен напиток, который на вкус хуже, чем Coca-Cola, поставляется в меньшей по объёму банке, а стоит дороже», — сказал спустя много лет вице-президент рекламного агентства Ogilvy Рори Сазерленд.
... продолжение следует 🖐
История австрийского Red Bull началась с Бангкока и напитка Krating Daeng. В 1960-х энергетиков на Западе не было. В Азии же рынок полнился японскими и южнокорейскими брендами. Они позиционировались как лекарственные и ориентировались на обеспеченную часть населения Таиланда.
Выросший в бедной семье фермеров Чалео Йювидья не понимал, зачем энергетики богачам, ведь в силах нуждается рабочий класс. Тогда, сперва продавец антибиотиков, а позже владелец фармацевтической компании, Йювидья решил создать свой бренд.
Состав напитка, куда входили таурин, кофеин, глюкоза и сахароза, он позаимствовал у конкурентов. Символом бренда стал красный гаур: бык отражал дух народа. Отсюда и название — Krating Daeng, от тайского «красный бык».
Создание Krating Daeng: от идеи Йювидья до негазированного энергетического напитка с эмблемой красного быка The Generalist
За два года энергетик вытеснил зарубежных конкурентов, став самым популярным в стране. Krating Daeng стоил меньше и отсылал к тайской культуре, чем и полюбился местным фермерам, рабочим и дальнобойщикам. Чтобы укрепить позиции на родном рынке, предприниматель стал также спонсировать турниры по муай-тай.
В 1982 году Йювидья познакомился с австрийцем Дитрихом Матешицем, будущим владельцем Red Bull. Тот тогда руководил маркетингом в компании по производству зубной пасты Blendax, местным лицензиатом которого и был Йювидья. Он угостил уставшего с дороги Матешица своим бодрящим напитком.
Австриец остался в восторге и задумался, как превратить производство напитка в международный бизнес. Узнав, что поставщик энергетиков — крупнейший налогоплательщик Японии, Матешиц предложил Йьювидье создать западную версию Krating Daeng. Йювидья бы его производил, а австриец продвигал.
Не рассчитывая привлечь инвестиции, партнёры вложили по $500 тысяч и получили по 49% компании. Оставшиеся 2% передали сыну Йьювидьи. Технически, больше власти было у Йювидья, однако оба решили, что управлять брендом станет Матешиц.
Австрийский напиток получил название Red Bull и стал газированным. Его официальный выпуск состоялся 1 апреля 1987 года. Однако Матешиц забыл учесть особенности европейского рынка: популярностью тогда пользовались содовые, а не энергетики.
«Не было повода считать, что людям нужен напиток, который на вкус хуже, чем Coca-Cola, поставляется в меньшей по объёму банке, а стоит дороже», — сказал спустя много лет вице-президент рекламного агентства Ogilvy Рори Сазерленд.
... продолжение следует 🖐
История Red bull часть 2
Общественность восприняла продукт с насмешкой: энергетик не только стоил дороже, но и продавался в странной вытянутой банке. Однако такой была стратегия Матешица. Он видел Red Bull элитным напитком для модных и предприимчивых и хотел развить идею «мятежного духа», поэтому продвигал его на горнолыжных курортах, а также в барах и клубах.
По этой же причине он привлёк студентов престижных университетов: те за деньги рекламировали напиток на вечеринках и клеили логотип Red Bull на свои автомобили. Всё это дало начало студенческим амбассадорским программам и помогло компании стать ближе к народу. В дополнение идеи Матешиц стал раскручивать продукт на турнирах по экстремальным видам спорта.
Стратегия сработала: в первый же год Red Bull продала 1 млн напитков и заложила почву для целого рынка энергетиков, общий объём продаж которого достиг $53 млрд в 2018 году. Если ожидания аналитиков оправдаются и рынок будет ежегодно расти на 7,2%, то к 2026 году объёмы продаж могут дойти до $86 млрд.
«Red Bull интересна тем, что ничего не производит и по сути является сугубо маркетинговой компанией. Брендом без заводов-изготовителей», — резюмирует Джеф Рэйнер, профессор Университета Брунеля. Однако при этом Red Bull занимает лидирующую позицию с долей рынка в 43%. Её конкуренты Monster и Rockstar, для сравнения, владеют 39% и 10% соответственно.
Компания отдаёт производство на аутсорс и фокусируется на том, что делает лучше всего, — маркетинге. Именно благодаря этому за последние 34 года у неё получилось построить целую империю: шесть футбольных и одна хоккейная команды, две команды «Формулы-1» и одна — гонок NASCAR, две киберспортивные команды, бренд одежды и турагентство, музыкальная онлайн-библиотека и карьерная платформа, а также медиаконгломерат — телеканал с ежемесячной аудиторией в 5,7 млн, звукозаписывающий лейбл, журналы и онлайн-ресурсы.
Компания Rauch производит для Red Bull сам энергетик, компания Schoeller — одежду, The Travel Birds отвечают за турагентсво, а Rebeat — за медиаконтент The Generalist.
Кроме того, компания проводит сотни спортивных мероприятий: молодёжные соревнования, профессиональные турниры и фирменные чемпионаты, например, по полёту на самодельных летательных аппаратах. Она также спонсирует более 800 представителей 90 видов спорта, включая нишевые: санный спорт, вейкскейтинг, гонки на снегоходах, интеллектуальные игры.
Общественность восприняла продукт с насмешкой: энергетик не только стоил дороже, но и продавался в странной вытянутой банке. Однако такой была стратегия Матешица. Он видел Red Bull элитным напитком для модных и предприимчивых и хотел развить идею «мятежного духа», поэтому продвигал его на горнолыжных курортах, а также в барах и клубах.
По этой же причине он привлёк студентов престижных университетов: те за деньги рекламировали напиток на вечеринках и клеили логотип Red Bull на свои автомобили. Всё это дало начало студенческим амбассадорским программам и помогло компании стать ближе к народу. В дополнение идеи Матешиц стал раскручивать продукт на турнирах по экстремальным видам спорта.
Стратегия сработала: в первый же год Red Bull продала 1 млн напитков и заложила почву для целого рынка энергетиков, общий объём продаж которого достиг $53 млрд в 2018 году. Если ожидания аналитиков оправдаются и рынок будет ежегодно расти на 7,2%, то к 2026 году объёмы продаж могут дойти до $86 млрд.
«Red Bull интересна тем, что ничего не производит и по сути является сугубо маркетинговой компанией. Брендом без заводов-изготовителей», — резюмирует Джеф Рэйнер, профессор Университета Брунеля. Однако при этом Red Bull занимает лидирующую позицию с долей рынка в 43%. Её конкуренты Monster и Rockstar, для сравнения, владеют 39% и 10% соответственно.
Компания отдаёт производство на аутсорс и фокусируется на том, что делает лучше всего, — маркетинге. Именно благодаря этому за последние 34 года у неё получилось построить целую империю: шесть футбольных и одна хоккейная команды, две команды «Формулы-1» и одна — гонок NASCAR, две киберспортивные команды, бренд одежды и турагентство, музыкальная онлайн-библиотека и карьерная платформа, а также медиаконгломерат — телеканал с ежемесячной аудиторией в 5,7 млн, звукозаписывающий лейбл, журналы и онлайн-ресурсы.
Компания Rauch производит для Red Bull сам энергетик, компания Schoeller — одежду, The Travel Birds отвечают за турагентсво, а Rebeat — за медиаконтент The Generalist.
Кроме того, компания проводит сотни спортивных мероприятий: молодёжные соревнования, профессиональные турниры и фирменные чемпионаты, например, по полёту на самодельных летательных аппаратах. Она также спонсирует более 800 представителей 90 видов спорта, включая нишевые: санный спорт, вейкскейтинг, гонки на снегоходах, интеллектуальные игры.
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
«Самые дорогие бренды 21 века», по данным Interbrands
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Как менялась популярность интернет-браузеров по годам
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Взлёты и падения музыкальных форматов с 1973 года - наглядно
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
ТОП-20 стран по уровню инфляции в 2022