Как ТОС борется с организационной конфабуляторностью?

Теория Ограничений по сути является практической методологией, которая признает существование конфабуляторности и предлагает инструменты для ее преодоления.

Пример 1.
Конфабуляция: "У нас низкие продажи, потому что отдел продаж работает плохо. Узнаваемо?
Процесс ТОС: Вместо принятия этого нарратива на веру, ТОС заставляет построить причинно-следственную цепь. В результате может выясниться, что корневая причина — в сложном процессе согласования цен, который создает огромные задержки, или в том, что продукт не соответствует ключевым потребностям рынка (нет предложения ценности). ТОС заменяет конфабуляцию выявленным корневым конфликтом.

Пример 2.
Конфабуляция : "Мы не можем повысить производительность цеха, потому что это потребует огромных инвестиций в оборудование.
Процесс ТОС: заставляет выписать все скрытые предположения, которые делают конфликт неразрешимым (например: "Деньги на оборудование можно получить только из прибыли", "Прибыль нельзя повысить без нового оборудования"). Далее эти предположения (конфабуляции!) систематически оспариваются в поиске инъекции.

Главный союзник ТОС в борьбе с конфабуляцией — это четкое определение цели организации (например, "Увеличивать прибыль сейчас и в будущем"). Любое убеждение, решение или нарратив проверяется на соответствие этой цели, а не на "правдоподобность" или "традиционность".

Таким образом, наблюдаем диалектическое единство:

Конфабуляторность — это диагноз, описание болезни организационного познания.
ТОС — это курс терапии, набор инструментов для лечения этой болезни.

ТОС не отрицает, что организации склонны к конфабуляции. Наоборот, она исходит из этого факта и говорит: "Поскольку мы не можем доверять нашим внутренним моделям, давайте создадим дисциплинированный процесс их постоянной проверки и опровержения через призму объективной цели и причинно-следственной логики".

О продаже предложения ценности на рынках В2В.

Да, есть предложенная Голдраттом технология продаж на основе шести слоев сопротивления. Первый шаг в ней - договориться о существовании проблемы. Но ведь проблему в этом случае представляют конфликтом, а не ограничивающим убеждением. По ограничивающему убеждению договориться во время продажи чаще всего не удается и такая задача даже не ставится.

Почему в процессе продажи не удается преодолеть ограничивающее убеждение Покупателя?

1. Всегда присутствует большая доля недоверия между продавцом и покупателем на основании предыдущего опыта.

2. Основное убеждение покупателя «продайте мне дешевле» является доминирующим. Все другие предложения продавца воспринимаются как уловки для увеличения цены.

3. Как правило, продажа происходит не первому лицу компании, а закупщику. Он не столько заинтересован в успехе компании, сколько в выполнении своих КПЭ.

4. Продавец также представлен менеджером по продажам, у которого опыт таких продаж, особенно в начале, ограничен. К тому же он постоянно сталкивается с неуспехом и его вера в предложение ценности снижается.

Поэтому у покупателя все равно остается вопрос: почему сработает новое решение? Ограничивающее убеждение остается актуальным убеждением покупателя.

Из подхода «актуальная трансформация бизнеса» известно, что одним из способов смены парадигмы является изменение контекста. Именно так меняют свои убеждения большинство людей в организации.

Но продажа предложения ценности - это фактически трансформация рынка. Зададимся вопросом - какие могут быть способы воздействия на рынок через изменение контекста при продаже предложения ценности?

Как мы знаем, среди клиентов - физических лиц всегда есть «новаторы». При продвижении новинок прежде всего обращаются к ним. «Последователи» затем уже начинают покупать, глядя на «новаторов».

Среди клиентов - компаний тоже есть новаторы. Их немного, но они есть. Продвижение предложения ценности надо начинать с них. Причем прежде всего обращаться к тем компаниям, где доступны именно собственники, а не менеджеры по закупу. Пусть это будут не самые крупные клиенты. Здесь важно, чтобы они были в принципе.

Поскольку предложение ценности создает реальную выгоду для покупателя, компании - новаторы добьются успеха. Этот успех нужно демонстрировать остальным сомневающимся клиентам. Успех таких новаторов и будет тем самым контекстом, изменяющим парадигму сомневающимся. Конкуренция - сильнейший раздражитель. Не исключаются также разные условия работы с компаниями, принявшими предложение ценности и не принявшими его (поощрение принятия предложения ценности). Это тоже часть контекста.

Таким образом, к продаже предложения ценности нужно подходить именно как к «операции» по трансформации рынка, сразу смотреть на рынок в целом, а не фокусироваться на продаже конкретному клиенту. Такая операция не может быть скоротечной, она как минимум состоит из двух этапов - этап работы с новаторами и этап работы с последователями. Элементы контекста для последователей должны быть тщательно продуманы и подобраны.

Многовариантный опыт (кейсы) российских компаний по ведению бизнеса в Китае: экспорт-импорт-закупки и совместные предприятия, в частности, и в сфере ИИ.

Приглашаю принять участие в международной бизнес-конференции «Россия–Китай» .

Лично я планирую сделать доклад на тему «Управление запасами предприятия, закупающего товары в Китае»

Цель конференции
В виде тематических докладов и панельных дискуссий провести рабочий обзор «живых интересных примеров» (из первых уст), опыта российский компаний по работе на китайском направлении:

✅опыт ведения бизнеса непосредственно в Китае, перспективы и преодоление трудностей;

✅опыт экспорта российской продукции и услуг на китайский рынок, учет особенностей;

✅опыт импорта и дистрибуции китайской продукции и комплектующих на российский рынок, тонкости работы с китайскими поставщиками;

✅успешный опыт совместных российско-китайских компаний;

✅бизнес-решения в сфере ИИ на китайских платформах и в сотрудничестве с Китаем.

Заявитесь в качестве участника, докладчика, либо спонсора мероприятия https://strategia.timepad.ru/event/3446646/ по промокоду Вальчук.
Конференция пройдет 31 октября 2025 года в инновационном центре «Сколково».

Зарегистрировавшимся по промокоду полагаются особенные льготы (оргкомитет конференции еще определит какие).

Почему у организаций слабый интеллект?

И есть ли Интеллект у организации? Интеллект, по определению - функция сложной живой системы, предназначенная для решения проблем, которые ставят под угрозу ее существование.
Вроде бы очевидно, что интеллект у организации должен быть, потому что она точно сталкивается с проблемами и ей нужно выживать. Можно точно сказать, что одни организации справляется с этим лучше, а другие - хуже. Поэтому можно говорить о силе интеллекта в компаниях - от почти нуля (организация не способна решать проблемы и выживать) до высоких значений, намного превосходящих средние (те, где организации не доживают и до 20 лет).

Где живет интеллект организации? Если взять в качестве метафоры отдельного человека, то интеллект у него - результат взаимодействия нейронов. Поэтому логично предположить, что интеллект организации - во взаимодействии отдельных людей. Или, если хотите - нейронов в головах различных людей. Мысли идеи одного человека воздействуют на мысли и идеи другого и наоборот. Через язык, жесты, эмоции, чувства. Эти процессы могут проходить быстро и эффективно или медленно и неэффективно. Эта эффективность и скорость по-видимому и определяет силу интеллекта отдельной организации.

Если организация столкнулась с проблемой (результаты не совпадают с ожиданиями), в каком случае она справится с проблемой? При этом надо понимать, что изначальные исходные предположения организации (когда ставились планы) были неверны (иначе бы не было проблемы). Значит,

1. Кто - то усомнится в исходных предположениях организации.
2. Он не побоится и сформулирует гипотезу на общее обсуждение.
3. Гипотезу не высмеют остальные и внимательно ее рассмотрят.
4. Гипотезу допустят до проверки опытом.

Вам уже не кажется, что алгоритм 1-4 - нереалистичен? Согласитесь, гораздо реалистичнее, когда:

1. Мы не решаемся поставить исходные посылки организации под сомнение
2. Мы боимся делать смелые гипотезы для общего обсуждения.
3. Мы высмеиваем и не терпим всяких выскочек
4. Мы не проверяем того, что кажется нереальным.

Таким образом, интеллект компании скорее слабый, чем сильный. Он может быть даже слабее, чем у отдельного человека.

Так сильный или слабый интеллект вашей организации?

Здравоохранение с точки зрения Лин и ТОС

Большая часть проблем в современном здравоохранении – как и во многом другом в современном мире – связана с динамикой наших организаций, а не с деталями. На самом деле, с самого начала мы использовали здесь два термина из системного мышления: «динамическая сложность» и «детальная сложность». Где-то по пути мы утверждали, что «динамическая сложность – это не сложность». И действительно, динамическая сложность вовсе не сложна. Наша психология и неспособность понять, что происходило в последние 100 лет, – вот причина нашей нынешней ситуации и источник кажущейся сложности.

Подумайте, как мало времени прошло с момента открытия современных антибиотиков, как мало времени прошло с момента, когда анестезию делали с помощью маски с хлороформом, и как мало времени прошло с момента, когда такие сложные операции, как аппендэктомия, требовали разреза, который, казалось, тянулся от таза до руки.

https://tocpeople.com/2025/10/zdravoohranenie/

Лин и преодоление вариабельности.

Вас никогда не удивляло, что Деминг много говорил о вреде вариабельности в бизнесе, подход 6 сигм затем много лет боролся именно с ней, в прикладных решениях ТОС тоже идет борьба с вариабельностью, а в Лин практически ничего про это не говорится? Я даже слышал, как специалисты по 6 сигм говорят, что Лин не решает проблему вариабельности! Но ведь все эти подходы работают с одним и тем же объектом - производством? И вариабельность из процессов никуда ни на секунду не пропадала?

Вариабельность - это любое отклонение от абсолютной закономерности. Колебания потребительских предпочтений, размеров заказов, сезонных тенденций и многих других факторов влияют на вариабельность спроса, в то время как колебания производительности, выхода продукции, количества переделок, численности персонала, сроков поставки и многие другие факторы влияют на вариабельность предложения. Вариабельность может сопровождаться неопределенностью, а может и не сопровождаться.

Оттолкнусь от мысли Таичи Оно: "единственное, что мы делаем - это сокращаем время между приемом заказа и отправкой его клиенту". Это про увеличение скорости потока. Увеличение скорости потока - общая концепция производственной среды, начиная с Форда. Чем выше скорость, тем больше мы зарабатываем. Как добивается увеличения скорости потока Лин? Также, как Форд - сокращением НЗП. Форд, чтобы уйти от вариабельности спроса, производит одну марку авто одного цвета. А еще он ограничивает количество НЗП напрямую, ограничив место для хранения непосредственно между операциями (еще до конвейера). Ограничивает, но не доводит до потока единичных изделий! Почему? Да потому что есть вариации, отклонения, дефекты, поломки, нестыковки. От них нужно быть защищенным. Для этого нужен некоторый запас НЗП между операциями.

У Таичи Оно уже нет возможности производить на конвейере одну марку авто - времена поменялись. От вариабельности спроса ему не уйти. Решение Форда в этом случае не работает - нужно слишком много места. Поэтому он придумывает другой инструмент сокращения НЗП - Канбан. Ограничивает количество деталей, передаваемых с операции на операцию. Количество деталей в Канбане должно быть небольшим, чтобы поддерживать скорость потока и достаточно большим, чтобы выполнить задачу подстраховки на случай проявления вариабельности. Поток не должен останавливаться! В отдельных местах потока (например перед сборкой) появляются даже супермаркеты - поддерживаемые запасы деталей. То есть супермаркеты и Канбаны - своеобразные буферы запасов. Или, если хотите потеря перепроизводства.

Всем известна метафора Лин со снижением уровня реки, которое открывает новые камни и рифы, до этого бывшие незаметными. Это про сокращение НЗП (снижаем потерю "перепроизводства").При этом становятся заметными другие потери - дефекты, лишняя транспортировка, ожидания. Возникает необходимость быстрой переналадки.

Еще одно свидетельство борьбы с вариабельностью на Тойоте находим в статье Спирмена и Хоппа. Оказывается, в первое время завод работал в две смены, а третья использовалась для того, чтобы исправлять огрехи в первых двух смена. Во время них использовали Андон, отлаживали быструю переналадку, занимались кайдзеном. Вот такой буфер времени и мощности на заводе Тойота величиной в целую смену! Потом научились справляться с вариабельностью и перешли на полноценную работу в три смены.

Таким образом, для сохранения и увеличения скорости потока при наличии вариабельности используются буфер времени, буфер запасов или буфер мощности. С точки зрения Лин это потери на ожидание и на излишние запасы, которые сначала устанавливаются (для поддержания потока), а затем снижаются (но чтобы не навредить потоку).

ПОЧЕМУ ОДНИ КОМПАНИИ РАСТУТ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ, А ДРУГИЕ — НЕТ

Источник (доступно по подписке)
Основная идея статьи: В условиях неопределенности (кризисы, санкции, турбулентность) успешны не те компании, которые пытаются строить точные прогнозы, а те, кто развивает внутреннюю способность к быстрой адаптации и «строит мышцы» для роста. Выводы основаны на результатах опроса 3000 компаний, 250 из которых прямо сейчас увеличивают прибыль и занимают лидирующие позиции.

Ключевые практические выводы:
Смените фокус с «предсказания» на «реакцию».

Не пытайтесь строить долгосрочные детальные планы в быстро меняющейся среде. Это бесполезно.
Создавайте гибкие системы управления, которые позволяют быстро пересматривать стратегию и перераспределять ресурсы в ответ на изменения.

Инвестируйте в «организационную гибкость». Это главный актив в неопределенности.

Это значит, инвестируйте в способность компании быстро перестраивать процессы, структуры и команды под новые задачи.

Как это сделать:

Гибкие команды: Создавайте кросс-функциональные рабочие группы для решения конкретных задач вместо жестких отделов.

Быстрые эксперименты: Внедряйте подход «проверить и научиться». Запускайте пилотные проекты, получайте обратную связь и быстро их корректируйте, вместо долгой разработки «идеального» продукта.

Децентрализация решений: Давайте больше autonomy командам на местах, чтобы они могли реагировать на изменения без долгих согласований.

Управляйте ресурсами для гибкости.

Создайте финансовый «буфер» (резервы) для маневра и финансирования внезапных возможностей.

Вкладывайтесь в развитие сотрудников, чтобы они могли выполнять разные роли и быстро осваивать новые навыки (T-shaped специалисты).

Используйте модульные и масштабируемые IT-решения, которые можно быстро адаптировать под новые бизнес-процессы.

Примите неопределенность как данность и возможность.

Перестаньте ждать «возвращения к стабильности». Неопределенность — это новая норма, и в ней скрыты возможности для роста для тех, кто адаптируется быстрее конкурентов.

Действие: Сделайте адаптивность и скорость ключевыми ценностями корпоративной культуры.

Главный вывод для руководителя:
Ваша задача — построить не «непотопляемый корабль» с раз и навсегда заданным курсом, а «флотилию быстрых катеров», способных маневрировать, менять направление и захватывать новые возможности в бурном море. Успех определяется не идеальным планом, а скоростью обучения и адаптации.

PS. Остается добавить, что наш подход "Актуальная трансформация бизнеса" - именно такой подход. Но в отличие от правильных, но не конкретных рекомендация статьи, он дает четкий пошаговый алгоритм.

Думал тут над вопросом бытие определяет сознание в бизнесе или наоборот. Вот что получилось. Что думаете?

Выступление 31 октября 2025 года на конференции «Россия - Китай» в Сколково. Тема - управление запасами. 16 минут. https://rutube.ru/video/8b1eb1129d2c6b4f3933c5d37c56d620/

Провожу очередную диагностику и беседую с одной из руководительниц, которая вдруг говорит: вы знаете, как обучают художников ( а у нее есть соответствующий опыт)? Одно из упражнений- ты должен раз 15 перерисовать один и тот же сюжет. И знаете что? Каждый раз получается лучше!

Это она о необходимости отладки процесса разработки. Понятное дело, навыки совершенствуются. Понятное дело, первый раз много времени уходило на обдумывание композиции. Может быть каждый раз рука становится смелее и тверже. Хороший художник - он ведь нам что- то доносит, сообщает какую- то мысль. И с каждым разом он находит новые средства донести до нас это.

Но я вдруг подумал, что в процессе решения проблемы донесения смысла идет проверка своих предположений относительно средств донесения, отказ от некоторых из них, нахождение прорывных решений. То есть меняется ментальная модель художника, он развивается!

Возвращаясь к бизнесу. Недостаточно описать бизнес - процесс. Его нужно регулярно перепродумывать. В этом основной смысл. Только в этот момент мы совершенствуем свое бизнес мышление и бизнес соответственно.

Ван Гог. «Стул Винсента» https://avatars.mds.yandex.net/i?id=8adb627f81a0a540f20e1eda997179af_l-4446653-images-thumbs&n=13

Многопроектный хаос? Верните управляемость.
Курс «Управление проектами по ТОС».

Коллеги, руководители, те, кто знает цену словам «дедлайн» и «результат».
Если вы управляете портфелем проектов, вы знакомы с этой картиной:

• Проекты затягиваются, сроки постоянно сдвигаются, хотя все команды загружены «под завязку».
• «Тушение пожаров» стало стандартной рабочей практикой. Постоянные срочные задачи срывают планы.
• Ресурсы разрываются между десятком «приоритетных» проектов, их фокус рассеян, эффективность падает.
• Вы видите, что бизнес-результаты от проектов не достигаются в запланированном объеме или с нужной скоростью.

Вы не одиноки. Это — системные проблемы, которые нельзя решить увеличением нагрузки, ночными дежурствами или уговорами «сделать побыстрее».
Что, если есть метод, который позволяет не «тушить пожары», а предотвращать их?

Мы приглашаем вас на практический курс «Управление проектами по Теории Ограничений (ТОС)».

Это не курс про «жесткие» методологии, которые ломаются о реальность. И не про «гибкие», которые часто не справляются с координацией на уровне портфеля.
ТОС — это про управление потоком.

Мы научим вас методике Критической Цепи (Critical Chain), которая позволяет:

• Завершать проекты вовремя и быстрее, сокращая сроки исполнения на 25-50%.
• Надежно защищать сроки от неизбежных помех и задержек.
• Повысить пропускную способность вашей многопроектной системы без найма новых сотрудников.
• Принимать управленческие решения на основе данных о состоянии потока проектов, а не на основе эмоций и давления.
• Сфокусировать организацию на выполнении работ, которые действительно продвигают проекты к завершению.

Что будет на курсе:

• Глубокая диагностика проблем многопроектного управления.
• Пошаговое построение системы управления по Критической Цепи.
• Планирование буферов и приоритезация задач.
• Механизмы оперативного управления и «вмешательства по правилам».
• Разбор реальных кейсов и отработка методов на практических заданиях.

Этот курс — для тех, кто готов перейти от борьбы с хаосом к созданию предсказуемой и эффективной системы.

Начало курса: 24 ноября 2025 года.
Количество мест ограничено, чтобы сохранить высокое качество взаимодействия и практической проработки.

Готовы перестать тушить пожары и начать управлять потоком?

Ссылка для регистрации и подробная программа: https://tocacademy.ru/course/pm/

Задавайте ваши вопросы в комментариях.
Реклама. ООО "АРБ-КОНСАЛТИНГ". ИНН 7453075335. erid: 2W5zFHxTe6k

«Нет ничего более бесполезного, чем делать с большой эффективностью то, что вообще не должно быть сделано».

Питер Друкер, экономист, «отец современного менеджмента»

Мне с таким поведением приходится сталкиваться часто. Можно сказать, что моя работа как раз в этом и состоит, чтобы выявлять такое поведение. Ну например, персонал старается как можно точнее спрогнозировать будущие продажи, думая, что это приведет к увеличению продаж, а заниматься нужно увеличением частоты закупа. Или старается как можно более эффективно использовать оборудование когда надо сокращать незавершенку.

А у вас есть примеры эффективной работы с тем, что вообще делать не нужно?

Курс "Управление проектами по критической цепи"
набран, точка невозврата пройдена, начало в понедельник, 24 ноября.

Впереди - увлекательнейшее освоение метода, в ходе которого пройдет несколько игр и упражнений для осознания основных идей подхода. Как и любой другой наш курс, он сопровождается глубокими консультациями, на которых проясняем все нюансы и трудности, а также обсуждаем особенности применения в различных условиях.

PS. Нам делают замечание, что поздно сообщаем о своих курсах. Но напоминаю, что на самом деле все курсы расписаны на год вперед и расписание выложено на сайте "Академии ТОС": https://tocacademy.ru/calendar/2026/

Вернусь к словам Питера Друкера. https://xn--r1a.website/focusonthemain/1571 Итак, надеюсь у всех получилось вспомнить случаи, когда вы наблюдали, как другие эффективно выполняли действия, которые вообще не следовало выполнять.

Но думаю, гораздо интереснее вспомнить, когда вы сами были в такой ситуации.

Для затравки начну с себя. В своей консалтинговой жизни я несколько лет занимался внедрением систем менеджмента качества ISO 9001. Подходили мы к этой деятельности ответственно, свято верили в пользу. Нас обучали западные консультанты. Мы были сами сертифицированы. Я не хочу сказать, что это бесполезно - жить в соответствии с разработанной СМК. Но мы были уверены, что если любая компания внедряет СМК, то ее результативность неминуемо начнет расти. По факту оказывалось, что это не так.

Теперь то я понимаю, что если вы опишите бизнес процессы так, как вы сейчас работаете (как есть), вряд ли вы значительно улучшите свою систему управления на основе PDCA. А если опишите так, как «должно быть», у вас практически нет шансов, что люди будут так работать. В результате в большинстве случаев получалась бесполезная работа. Не во всех, но в большинстве.

Я не призываю вас описать здесь свой случай. Но уверяю вас, если вы хотя бы вспомните эти случаи, признаетесь себе, что сами эффективно занимались бесполезным делом, от этого может быть определенная польза.

Что тут думать? Делать надо!

Как видим, большинство проголосовавших встречали компании, в которых делается то, что не должно было делаться. Также большинство подтверждает (и я вместе с ними), что и сами это делали. Тех же, кто такого не встречал, очень мало.

Мои размышления на эту тему приводят к грустным выводам. Похоже мы обречены "делать то, что делать не должно". Поясню.

Любое "делать" основано на кем-то предложенной идее или нескольких идеях, между собой связанных. Эти идеи пришли из длительной практики. Помните - Таичи Оно предложил канбан, увидев пополнение товара на полках супермаркетов. Идея "есть более эффективные способы выполнения операций" предложена Тейлором, который размышлял над производительностью рабочих. На этой идее стоят такие "делать", как нормирование и стандартизация.

Как можно назвать эту группу идей, лежащих в основе конкретного "делать"? Правильно, теория. Но этот термин - табу в практике бизнеса, он под запретом (даже я сейчас посомневался - использовать ли его). Наши руководители предприятий и подразделений, мастера и бригадиры не любят этого слова. Тот, кто его произнесет - тот теоретик, бесполезный человек для реального производства, для реальной практики. "Это все теория, лучше скажи, что делать" - любой консультант с этим сталкивается. Итак, за любым рецептом "как делать" лежит объяснение почему именно так делать. Это объяснение и есть теория. Практики без теории не бывает.

Вот так постепенно у нас накапливаются рецепты "что делать", а какие идеи стоят за этим делать, уходят в тень (также, как в этом тексте), не замечаются, не обсуждаются и конечно же не подвергаются критическому пересмотру .

Итак, в тот момент, когда компания решает, "что делать", у нее есть цель (типа заработать больше) и на выбор несколько ответов "делать". Понимания, какие идеи стоят за этими делать нет. То есть нет ответов на вопрос "почему надо делать именно так".

Самое печальное в том, что нет ответов и на вопрос "какая теория лежит в основе того, как мы уже делаем". Мы просто делаем, а почему - настоящего ответа нет. Только "все так делают", "успешные компании так делают" и "мы всегда так делали". Но эти ответы - это же не теория, это факты! Фактам можно верить!

Поэтому, когда проблема остается, теорию под вопрос не поставить - ее практически нет. Остается совершенствовать то, как делаем. Благо, что тут есть где развернуться - вводить KPI, "мотивировать парня", автоматизировать, цифровизировать, модернизировать, контролировать, стандартизировать (привет СМК) и т.д.

Но настоящего успеха достигает не тот, кто не делает таких ошибок, а тот, кто быстрее на них учится. Учиться по настоящему - значит менять свое мировоззрение, менять теорию. А ее у нас нет. Круг замкнулся.

Что делать? Если хотите сфокусировать свой бизнес на главном, "делать только то, что делать должно", необходимо осваивать инструменты для выявления изъянов своей теории, изменения ее. Например, мыслительные процессы теории ограничений. Они осваиваются например на курсе «лидер трансформации».

Модель Солоу и "мера невежества"

Роберт Солоу, лауреат нобелевской премии 1987 года, занимался макроэкономикой и известен тем, что ввел в рассмотрение базовую производственную функцию:

Y = A * F(K, L)

Где:

· Y — совокупный выпуск (ВВП).
· K — объем используемого капитала (станки, оборудование, здания).
· L — объем используемого труда (количество рабочих часов).
· F(...) — функция, определяющая, как капитал и труд сочетаются для производства выпуска (конкретный ее вид пока не важен).
· A — это так называемый Total Factor Productivity (TFP).

Что показывает параметр A (TFP)?

Представьте себе фабрику:

· K — это количество станков на фабрике.
· L — это количество рабочих.
· F(K, L) — это процесс, по которому рабочие используют станки для производства товаров.
· A — это общая эффективность всей этой системы.

Рост TFP (увеличение A) означает, что с тем же самым количеством станков и рабочих экономика может произвести больше выпуска. Это происходит благодаря:

· Технологическим инновациям (внедрение роботов, компьютеров, интернета).
· Улучшению организации труда (например, внедрение системы "бережливого производства").
· Повышению квалификации работников (человеческий капитал, хотя в расширенных моделях его часто выделяют отдельно).
· Институциональным изменениям (лучшие законы, снижение бюрократии, защита прав собственности).
· Оптимизации управления и т.д.

На практике экономисты делают следующее:

1. Собирают данные по Y, K и L за определенный период.
2. На основе функции F(K, L) вычисляют, какой частью роста Y объясняется рост K и L.
3. Ту часть роста Y, которая не объясняется ростом K и L, относят на счет роста TFP. Это часть называют "остаток Солоу".

∆A/A (Рост TFP) = ∆Y/Y - [α * (∆K/K) + (1-α) * (∆L/L)]

Этот "остаток" часто называют мерой нашего невежества, так как он захватывает всё, что мы не можем прямо отнести к изменению объемов капитала и труда. Мера невежества! Как вам это нравится?

Почему TFP так важна в модели Солоу?

· Это источник долгосрочного роста: В модели Солоу накопление капитала (K) подвержено убывающей отдаче. Это означает, что простое наращивание станков и заводов не может вечно обеспечивать рост. В долгосрочной перспективе (на траектории устойчивого роста), экономика растет исключительно за счет темпов роста TFP. То есть единственная возможность расти - преодолевать невежество?
· Объяснение различий между странами: Разница в уровнях дохода между богатыми и бедными странами объясняется не только разным объемом капитала, но и огромной разницей в TFP. Одна и та же фабрика, перенесенная из страны с высокой коррупцией и плохой инфраструктурой в страну с эффективными институтами, будет производить больше — это разница в TFP. Разница - в невежестве?

Примерно те же соображения справедливы и для отдельных компаний. Но об этом в следующем посте.

Ваша реакция на этот пост:
🤔 - слишком сложно (не надо больше формул!)
🙁 - понятно, но бесполезно
👍 - очень интересно!

Анализ производительности на уровне компаний по Солоу — это целое направление эмпирических исследований. Вот конкретные примеры.

1. Сравнение эффективности в одной отрасли: розничная торговля

Почему Walmart в свое время смог обогнать своих конкурентов?

Просто построить больше магазинов (увеличить K) было недостаточно. Успех Walmart был обусловлен колоссальным ростом его TFP по сравнению с традиционными сетями. Этот рост TFP складывался из:

· Инновации в логистике: Внедрение системы "cross-docking", когда товар с завода почти не залеживается на складе, а сразу перегружается на грузовики для доставки в магазины. Это радикально снизило издержки.
· Инвестиции в управление запасами в реальном времени. Это позволило оптимизировать цепочки поставок и избежать как дефицита, так и затоваривания (добро пожаловать на www.wa-scm.ru Walmart использовал этот метод).
· Эффект масштаба: Мощная система закупок позволяла диктовать низкие цены поставщикам.

Таким образом, TFP Walmart значительно выше, чем у его конкурентов. Это не просто "больше капитала", а качественно более эффективное использование этого капитала.

2. Анализ внутри одной компании: внедрение новых технологий

Например, насколько действительно эффективно внедрение CRM-системы в продающий отдел?

· До внедрения (период 0): Измеряем базовые показатели.
· Y₀ = Количество закрытых сделок на одного менеджера в месяц.
· K₀ = Количество компьютеров, телефонов (остается неизменным).
· L₀ = Количество менеджеров (остается неизменным).
· Рассчитываем A₀ (текущая эффективность процесса).
· После внедрения (период 1):
· Y₁ = Количество закрытых сделок выросло на 20%.
· K и L формально не изменились.
· Рассчитываем A₁.

Вывод: Рост выпуска Y на 20% при неизменных K и L означает рост TFP (A) на те же 20%. Этот рост напрямую связан с внедрением CRM, которая:

· Автоматизировала рутину (рост эффективности труда).
· Улучшила качество коммуникации с клиентами (качество "производственного процесса").
· Это и есть количественная оценка эффекта от технологического улучшения в терминах модели Солоу.

НО результатом может быть и рост 0%, как мы знаем. Почему бы вначале не воспользоваться методом 3-х туч и не определить - что именно нужно менять в этой конкретной компании?

3. Отраслевой анализ: Сталелитейная промышленность США и мини-заводы

Ключевой вопрос: Почему маленькие "мини-заводы" (mini-mills) смогли вытеснить крупные интегрированные комбинаты?

Анализ по модели Солоу:
· Старые комбинаты (Big Steel):
· Высокий K: Огромные капиталовложения в доменные печи, прокатные станы.
· Высокий L: Многочисленный персонал.
· Низкий TFP (A): Устаревшие, энергозатратные процессы, жесткие профсоюзы, бюрократия.
· Мини-заводы (Nucor, например):
· Относительно низкий K: Более дешевые электродуговые печи, переплавляющие лом.
· Относительно низкий L: Гибкая организация труда.
· Очень высокий TFP (A): Новые технологии, прогрессивная система оплаты труда, отсутствие бюрократии.

Результат: Мини-заводы, имея формально меньший запас капитала (K) на одного работника, демонстрировали более высокую производительность (Y/L) благодаря своему превосходству в TFP (A). Их "мера невежества" оказалась значительно ниже, что и привело к перестройке всей отрасли.

Кстати, неплохо было бы использовать этот подход для определения реальной результативности некоторых национальных проектов.

К сожалению, Солоу не оставил готовой методички как снижать "уровень невежества". Но он указал на главное: источник долгосрочного конкурентного преимущества лежит не в объеме ресурсов, а в эффективности их использования. Но как мы знаем, эффективное снижение "уровня невежества" (не я ввел этот термин!) достигается за счет развития мышления руководства. И в первую очередь на пути обнаружения и преодоления ограничивающих (невежественных) предубеждений.

Хочу предложить вам кейс в виде вопроса от участника рынка.

Организация производит номенклатуру из нескольких десятков наименований. Производство фармацевтических препаратов на склад. Номенклатура разная, как по сложности производства так и по себестоимости. Есть продукция выпускаемая десятками тысяч, но недорогая. Есть и такая, которая выпускается штучно... несколько сотен. У компании есть производственный план на 2026 год, который разбит на кварталы и месяцы по каждому продукту. Как оценить показатель выполняемости производственного плана?

Как одним числом измерить выполнение разношёрстного производственного плана, где одни позиции летят тысячами, а другие — поштучно, но стоят как крыло от самолёта?

Лично я ситуацию на предприятии не знаю. Вопрос я просто принес из другой группы. Поэтому мне дополнительные вопросы задавать не нужно. Мне кажется, что информации вполне достаточно, чтобы определить направление решения.

Приглашение на экспертный вебинар «Теория ограничений в управлении запасами: от хаоса к гармонии в потоке»

Уважаемые коллеги!

Эффективное управление запасами — это не просто задача логистики, это стратегический инструмент высвобождения денежных средств и повышения надежности цепочки поставок.

Мы рады пригласить вас и вашу команду на открытый вебинар, посвященный революционному подходу к управлению запасами на основе Теории Ограничений (ТОС) Элияху Голдратта.

Дата и время: Декабрь 2025 года.
Дату уточним скоро!
Формат: Онлайн, длительность 1,5 часа (доклад + сессия Q&A)

Программа вебинара:

✅ Тупики традиционной логистики: Почему «чем больше страхового запаса, тем лучше» — это дорогая ошибка.

✅ Философия ТОС в цепочке поставок: Фокус на ограничении системы.

✅ Практический инструмент: Dynamic Buffer Management (DBM)

✅ Как определить оптимальный размер буфера для каждого товара.

✅ «Красная», «желтая», «зеленая» зоны: система визуального управления без сложных расчетов.

✅ Как буферы «дышат» и адаптируются к изменениям спроса.

Осязаемые результаты: Примеры из промышленности, дистрибуции и розницы:

✅ Сокращение уровня запасов на 50-100%.

✅ Повышение оборачиваемости, рентабельности бизнеса.

✅ Рост уровня сервиса (доступности товара) до 99%+.

✅ Снижение количества «авралов» и ручной работы.

Дорожная карта для старта: С чего начать внедрение в своей компании.

Спикер: Вальчук Виктор Васильевич, к.ф.-м.н., эксперт ТОСICO, консультант, практик с опытом внедрения ТОС.

⚡️Участие бесплатное.
⚡️Количество мест ограничено.
✍️Записаться на вебинар @TOC_ACADEMY