Кстати, тут прикинули бюджет проекта QQmb - получается, что до начала массового производства потратим на него примерно $200K. Не знаю даже, это много или мало? Как по-вашему?

​​​​Почему наш логотип выглядит как на коленке сделанный? А потому что его даже не рисовали: просто написали в ворде и выбрали шрифт и цвет поинтереснее.

И спасибо за это одному хорошему маркетологу, которого я в начале двухтысячных спросил, стоит ли нам вложиться в разработку фирменного стиля. На что он ответил: b2b компаниям бренд не нужен вообще. Всем пофигу как называется и как выглядит ваш логотип: всё равно его никто не запомнит. А те, кто запомнят - запомнят продукт, сервис, конкретных людей, но точно не красоту лого.

В прошлый понедельник заходим в наш онлайн-банк ВТБ и видим: "обслуживание счета приостановлено в соответствии со 115-ФЗ - борьба с терроризмом". При этом никаких признаков, из перечисленных в интернетах у нас нет - мы активно платим налоги и зарплаты через этот счет.
В отделении никто не в курсе причин, на телефон менеджеру хрен дозвониться, на письма и звонки либо нет ответа либо "это какая-то ошибка, всё должно работать". Потом запросили у нас документы: копию устава и изменения в устав. При том, что мы им давали ровно эти документы при открытии счета и никаких изменений с тех пор не было.
В итоге, в пятницу счет открыли, но осадочек-то остался.

Честно говоря, давно нужно было валить из ВТБ - работать с санкционном банком при нашей географии продаж очень неудобно. Но как-то руки не доходили. Теперь бегом побежим.

Любой материальный бизнес, будь то производство или торговля, ограничен в скорости своего роста оборотным капиталом. Соответственно, нарастить выручку можно, либо ускоряя оборачиваемость, либо получая кредиты-инвестиции. Если же расти без внешней подпитки и без ускорения, то рост бизнеса будет равен проценту прибыли от оборотного капитала. То есть, если компания зарабатывает 30% годовых, то и потолок её роста будет те же 30% в год. И то, это если не распределять прибыль, а полностью оставлять в бизнесе.

В нашем случае - мы уже чувствуем приближение этого потолка. Поэтому все усилия сейчас бросаем на сокращение времени оборота. Нужно быстрее закупать, быстрее производить. Нужно улучшать условия отсрочки от поставщиков, чтобы не только транслировать их клиентам, но и оставить себе небольшой запас для манёвра.

Альтернатива - привлекать инвесторов, но мы пока ещё не доросли до этого этапа.

Не устаём наступать на грабли. С самого первого проекта натыкаемся на проблемы релиза новых разработок, не прошедших бета-тестирование. Сколько не тестируй в лаборатории - живые пользователи придумают, как сломать железку самым непредсказуемым образом.

И каждый раз заказчики гонят, хотят продавать продукт побыстрее и без беты. В итоге получаем сотни бракованных устройств, которые (угадайте за чей счет?) нужно срочно доработать или заменить.

Бета-тесты нужны всегда, точка. Когда мы станем большими, то может научимся убеждать в этом клиентов. А пока мы маленькие - клиенты давят начинать продажи чуть ли не инженерных образцов, а нам приходится как-то лавировать, находить компромиссы и зализывать раны.

Необходимый, и почему-то очень редкий навык руководителя - привычка всегда ставить задачи с измеримым результатом. Вы не представляете, насколько это сложно - то и дело проскакивают задачи "изучить программу", "подготовиться к встрече", "провести анализ".

#я_знало

Вань, не путай промышленное производство и радиолюбительство. Если он разработал лучший в мире маршрутизатор, он конечно сможет купить станок и начать его производить. Но от условной циски или нокии его будет отделять пропасть. Ему нужен нормальный индустриальный партнер.

Вчера наводил порядок в хостингах-вордпрессах и случайно убил сайт pcbatest.ru. "Это знак", - подумал я и сегодня мы решили закрыть оба бизнес-направления инженерных сервисов: тестовую оснастку и реверс-инжиниринг.

Итоги года работы для кого-то прозвучат как нормальный бизнес: выручка 3,5 миллиона, прибыль почти миллион. Но нам сейчас надо сфокусироваться на том, что взлетает высоко и не тратить время на маленькие проекты, пусть даже и прибыльные. Зачем синица в руках, когда уже поймал журавля?

Приятный бонус - компетенции получены и остаются жить в рамках больших проектов разработки. Там от них эффект гораздо выше.

Если долго и целеустремленно заниматься каким-либо бизнесом, то, в конце концов, обязательно приведешь его к банкротству.

Снова расширяемся и берем дополнительный офис. Набираем менеджеров проектов, инженеров и закупщиков. Расширение разработчиков, к счастью, пока удается сдерживать аутсорсом и фрилансом.

Команда растет быстро, количество текущих проектов - еще быстрее, а дисциплина, по велению второго закона термодинамики, скатывается в хаос.
Самое время закручивать гайки и включать Trello-фашизм и Битрикс-диктатуру. Хорошо что все видят проблему, и фашизм внедряется на основе всеобщего одобрения. Следующий этап - геноцид?

Посчитать процент брака очень просто: берем количество обращений в сервис по гарантии, делим на объем выпуска - вуаля!

Вот только непонятно, что на что делить, если производство идет уже два года и при этом объем выпуска из месяца в месяц плавает. Вдобавок, неизвестно какая часть продукции ещё непродана и лежит себе красивая-нераспакованная на складах у дистрибьюторов, в магазинах или даже у клиентов.

То есть на какую-то часть выпуска гарантия уже истекла, а на какую-то - ещё даже не началась. Получается, что мы можем более-менее точно посчитать процент гарантийного брака только спустя пару лет после завершения производства, когда почти всё продадим и обслужим. То есть тогда, когда цифры по браку будут уже гарантированно бесполезными. А нам-то нужно посчитать процент здесь и сейчас, и хорошо бы его отслеживать по месяцам, да включить в KPI производства!

Тут мои мудрые читатели могут сказать, что сейчас почти все устройства вещают в интернет, и в этом случае проще простого собрать данные о том, что когда было произведено и когда активировано. Признаться, я делал попытку сбора и подсчета такой статистики и не справился. Во-первых, собирать все данные в одном месте и в одном формате много месяцев подряд без потерь - задача нетривиальная. А во-ворых, даже если удаётся всё свести воедино, картина получается с задержкой и искажениями. Например, продали очень крупную партию продукции одному корпоративному клиенту, а он брак сразу не возвращает - долго копит и везёт потом в сервис оптом. Как это учесть?

Короче, мой вам совет: наплюйте, не стоит оно того. А если от вас требуют статистику по браку, лепите любые цифры, всё равно проверить невозможно. Просто для видимости поделите что-нибудь на что-нибудь, чтобы получить хороший результат. Например, одни мои знакомые очень любили всем рассказывать про брак 0.7%, учитывая только возвраты на завод. Другие считали процент брака только на новые модели, когда продажи растут, а возвраты ещё не успевают долететь. А через год модель сменяется и снова всё красиво - 1.2%.

ubpskh пишет:

Мы как-то лампочки галогенные продавали, автомобильные. Дешёвые китайские. Нормальная недорогая галогенка тогда стоила доллар, а эта где-то 30 центов. Не знаю, сколько мы их продали, но точно больше 10 тысяч штук. Я их на центральный склад привозил, филиалы оттуда брали, продавали. Несколько месяцев. Ни одного возврата. 

Пока, наконец, наш водитель не пришел с комментариями о том, что что-то здесь не так.

Из трёх лампочек, которые он поменял за время одной поездки в Москву, все три в течении нескольких часов превратились в черный поникший писюн из закипевшего стекла 

0,03% возвратов

https://zorins.livejournal.com/176030.html?thread=18349982#t18349982

В отпуске на недельку, не скучайте там!

Уезжать в отпуск страшно. Без меня всё развалится, никто ничего не сможет решить, потеряем кучу денег, а клиенты и сотрудники начнут разбегаться.

Или наоборот - всё будет работать ещё лучше, потому что людям придется рассчитывать только на самих себя и принимать ответственные решения.

Или может и то и другое одновременно? И сразу будет понятно, кто молодец, а с кем нужно побыстрее распрощаться?

Запустили первую редакцию
qqmb.digital

Занимаюсь скучнейшим и сложнейшим делом - рисую квадратики. Компания выросла и сформулированная год назад стратегия стала нам мала. Уже давно надо было взяться и переписать, но нехватало одного важного ингредиента - укомплектованной команды. Тяжело обсуждать стратегию с топ-менеджером, когда он завален текучкой и не успевает делать базовые вещи. Кощунственно обсуждать перспективы, когда нужно помогать мешки ворочать.

Вообще, как таковой, папки с названием "стратегия" у нас никогда не было и не будет. А будут обновленные презентации: для клиентов, для сотрудников и для партнеров-инвесторов. А за ними подтянется всё остальное.

Раз: на них злятся некоторые конкуренты, потомы что "эти негодяи" нагло и бесцеремонно увели часть клиентов, хотя раньше вроде были приличными людьми.

Два: на них злится весь рынок, некоторые обвиняют в нечестных методах, так как "негодяи и выскочки" понаоткусывали уже у всех. Наверняка у них в учредителях какие-то чиновники.

Три: все смирились, что "негодяи" - такая паршивая овца в стаде, долго, конечно, не протянут и надо лишь немного подождать.

Четыре: на рынке появился явный лидер, нужно просто найти свою нишу, чтобы не пересекаться с ним. А лучше бы продать бизнес этим "негодяям".

Это прекрасно: я пишу стратегию, а @asvcme как раз публикует набор лекций по написанию стратегий.
Полистал, вспомнил курс стратегического менеджмента, взгрустнул. Наверное надо было пару раз помучаться со всеми этими методами и классификациями стратегий, чтобы потом не заниматься ерундой и писать только суть.

Прелесть моей ситуации в том, что мне не нужно никому ничего доказывать, не нужно сложно обосновывать. Мы, слава боку, говорим на одном языке с партнерами и стратегия без предисловий отвечает на очень простые вопросы: кто мы, к чему стремимся и какими инструментами будем этого добиваться. И тогда она становится практическим инструментом и легко переносится в конкретные квартальные задачи.