Как составить стратегию компании. Разбираем на примере Tesla

Чтобы компания стабильно развивалась, у её основателя и команды должно быть четкое представление — куда они идут и чего хотят достичь. Чем более детализирована картинка будущего, тем легче к ней идти.

Обычно всё начинается с миссии: Зачем вообще существует компания?

Tesla: «Ускорить глобальный переход к устойчивой энергетике».

Далее следует видение: Как будет выглядеть мир (или продукт), когда миссия будет выполнена?

«Tesla — cамая привлекательная автомобильная компания 21 века».

Наконец, наступает черед стратегии — краткого плана из 3-5 конкретных действий для достижения видения.

«Создать дорогой спортивный электромобиль. → Использовать эти доходы для создания доступного электромобиля. → Использовать эти доходы для создания еще более доступного электромобиля».

Далее определяются цели, которые помогают измерить прогресс — насколько следование стратегии приближает к видению.

«К 2040 году Х% автовладельцев в мире ездят на автомобилях Tesla».

Когда есть цели, можно выстроить вокруг них дорожную карту с отдельными задачами для каждого члена команды и расставить приоритеты.

Планом по работе над стратегией компании поделился Ленни Рачицки.

Признаки, что у компании нет стратегии

Бизнес-консультант по продуктовому менеджменту Мелисса Перри утверждает, что в 99% случаев проблемы компании связаны не с низким уровнем профессионализма сотрудников, а с отсутствием стратегии.

Вот тревожные звоночки, которые нельзя игнорировать:

🔔 Команда много работает, но метрики не меняются.

Руководство не понимает, что происходит. Сотрудники работают по 80 часов в неделю, регулярно выпускают новые фичи, но показатели при этом не улучшаются. Компания как черный ящик: как-то функционирует, а как — никто не понимает.

🔔 Выполняемые задачи не коррелируют с бизнес-целями.

У руководства всегда вопросы к исполнителям: «А какое значение имеет новая фича для бизнеса? Как это связано с нашим видением, планами на год и целями?».

🔔 Стратегия есть, но живет только в головах у руководства.

Здесь вопросы задают уже исполнители: «Если мы достигнем таких цифр, это хорошо? Почему? Если мы выпустим эту штуку, что произойдет? Какие цифры изменятся? Как это сделает нас лучше?».

🔔 Стратегия сформулирована абстрактно.

Все в компании знают ёмкое выражение, вроде «стать лидером индустрии». Но если спросить, что это значит, что для этого нужно делать, а чего делать не следует? Никто объяснить не может.

Как увеличить выручку на 70% за год

Sololearn — freemium платформа для обучения программированию. Задача продуктовой команды — конвертировать бесплатных пользователей в платящих.

Вот как это решали в 2021 году: погрузились в данные и попытались найти фичу, которая лучше всего объясняет пользователям ценность продукта и таким образом мотивирует перейти на платный тариф.

Такой фичей оказалась возможность обмениваться опытом и взаимодействовать друг с другом внутри приложения.

Продуктовая команда пересмотрела пользовательский путь и позволила людям общаться уже на этапе знакомства с продуктом. Например, делиться мнением или своим вариантом кода в Q&A запросах.

В результате эксперимента конверсия в платных пользователей выросла в два раза, а выручка — на 70% за год.

Этим кейсом продуктовый менеджер Sololearn Артур Мурадян поделился на прошлой HeyGrowth Conference в Ереване.

🎁 Мы решили отдать вам этот и еще четыре доклада бесплатно.

Всё, что нужно, — перейти на сайт и оставить email во всплывающей форме.

Что делать, чтобы стратегия работала

Создать стратегию сложно, еще сложнее её эффективно реализовать. Авторы книги «Exploring Corporate Strategy» выявили причины, почему так происходит и как быть:

🔹 Действовать, а не увлекаться планированием.

🔹 Прилагать усилия, чтобы следовать новой стратегии. Иначе есть риск забыть о ней и вернуться к привычным задачам.

🔹 Учиться работать иначе. Если делать то же самое, изменений не случится.

🔹 Помнить о контексте. В отрыве от реальности ничего работать не будет.

🔹 Верить в новую стратегию, а не просто работать для галочки.

🔹 Объяснять команде, как и почему выбран такой вектор развития. Вряд ли кто-то противится изменениям только «из вредности».

Что входит в подписку Epic+

Наша образовательная подписка растет и развивается. Вот что подписчики получают сегодня:

💻 Регулярные онлайн-ивенты и их записи

Спикеры — эксперты быстрорастущих компаний. Они рассказывают про запуск продуктов на новых рынках, делятся результатами экспериментов и отвечают на вопросы в прямом эфире. В видеотеке — уже 400+ записей.

🤝 Место в закрытом продуктовом сообществе

Здесь задают вопросы коллегам, публикуют вакансии, ищут партнеров и сотрудников, а также договариваются о Random Coffee — помогает таблица со списком всех участников.

📝 Текстовые конспекты докладов

По субботам на почту прилетают основные тезисы и главные инсайты из выступлений прошедшей недели. Их удобно добавлять в заметки и редактировать по ходу просмотра.

🎁 Скидки от партнеров

Albato, Эйч, Canva, FlowMapp, Carrot quest и не только — с этими сервисами рабочие процессы легче и эффективнее.

Первые 7 дней всеми преимуществами подписки можно пользоваться бесплатно. Далее от 690 ₽/мес. Попробовать

Почему нельзя опираться на среднестатистические данные

Picsart — платформа для обработки изображений и создания профессиональной графики. У них 150 миллионов (!) уникальных пользователей в месяц.

При таком объеме данных средние показатели всегда относительно высокие и 55% неудачных A/B-тестов всё равно приносят положительный результат.

Например, команда целится в одни метрики, но в результате эксперимента улучшаются не они, а общие бизнес-показатели.

Казалось бы, рост есть — всё круто!

Но VP Product Growth в Picsart Сид Сингх так не считает. Он убежден: главное не просто растить продукт, а понимать, как это делать.

Поэтому к экспериментам и сегментации пользователей в Picsart относятся очень серьезно. Какие результаты это дает, Сид рассказал на HeyGrowth Conference в прошлом году.

Вы можете получить этот и еще четыре доклада бесплатно — просто оставьте свой email во всплывающей форме.

Это убьет компанию

Ошибки при формулировании и реализации стратегии часто фатальны. Вот три самых распространенных сценария:

1️⃣ Достижение целей = достижение стратегии

Краткосрочные цели выглядят привлекательно и их достижение легко оценить. Из-за этого компании часто теряют стратегический фокус.

В 2001 году компания Kodak инвестировала в приложение Ofoto, чтобы пользователям было легче печать цифровые изображения. Цель была успешно достигнута. Но появление соцсетей и обмен фотографиями в интернете вытеснили потребность в печати — компания Kodak обанкротилась.

2️⃣ Стратегия продукта = стратегия компании

Продукт не является исключительной движущей силой. Большую роль в успехе компании на рынке играют также продажи, маркетинг и поддержка.

Если бы владельцы приложения для создания стильного образа Stitch Fix фокусировались только на удобстве интерфейса, но не контролировали запасы одежды на складах и не оптимизировали логистику, то им бы не удалось обеспечить ценностное предложение для пользователей.

3️⃣ Цель → Дорожная карта

Дорожная карта — стратегический ориентир для команды, основанный на потребностях пользователей. Она позволяет приоритизировать задачи, а не браться за то, что «горит».

Если бы для Stripe цели были первичны, то в компании до сих пор бы оптимизировали принятие платежей и конверсии. А так команда расширила предложение до Stripe Atlas (сервис, помогающий стартапам регистрироваться) и Stripe Press (издательство книг об экономике и технологическом прогрессе) и успешно привлекает новых клиентов.

Источник: статья от Reforge.

Есть ли разница в стратегиях Slack и Discord

Платформы для обмена сообщениями Slack и Discord — по сути, одинаковые продукты. Но как им удалось добиться успеха на совершенно разных рынках?

С самого начала у них была какая-то тактика, и они её придерживались.

С самого начала в каждой компании четко определили миссию и выстраивают стратегию в соответствии с ней.

Миссия Slack — сделать рабочие будни людей проще и продуктивнее. Миссия Discord — дать людям возможность почувствовать принадлежность к группе единомышленников (изначально геймеров).

Четкое представление о том, куда движется компания и какой цели служит, не дает командам «свернуть с верного пути».

Так в вопросе интеграции с другими сервисами в Slack осознанно отдали предпочтение JIRA, чтобы можно было легко создавать задачи на основе обсуждений в чатах. А в Discord выбрали Spotify, и теперь их пользователи объединяются еще и по музыкальным интересам.

Вывод: Продуманная стратегия и следование ей — залог устойчивого развития компании.

***
До конца января в подписке Epic+ пройдет несколько онлайн-ивентов на эту тему — не пропустите. Оформить подписку