Аня Куц | Управление без жертв
255 subscribers
6 photos
6 links
Канал Ани Куц — управленца, психодинамического консультанта и фасилитатора. Рассказываю про управленческие практики, компетенции лидера и психологию организаций. https://annakuts.ru/
Download Telegram
Давайте поговорим как взрослые

В основе транзактного анализа лежит концепция, что у человека есть три ЭГО-состояния: взрослый, родитель и ребенок.
В психоанализе, который я изучаю, мы тоже говорим про внутреннего взрослого, родителя и ребенка.
В зависимости от разных событий или ситуаций на первый план выходит либо взрослый, либо родитель, либо ребенок.

Если попробовать очень просто своими словами:

Взрослый = наш внутренний взрослый, понимающий и принимающий. Самый адекватный из трех 🙂
Родитель = это установки и правила морали, родителей, учителей и прочих важных взрослых.
Ребенок = наше внутреннее Я, которая не хочет брать на себя ответственность, хочет классно проводить время, а не вот это вот все.

Как это может работать в командах:

Вариант 1
Я писала об этом в рассылке и буду продолжать повторять — команда не равно семья.
Например, есть руководитель, который очень любит быть мамой или папой сотрудникам.
Он «наказывает» сотрудников, «гладит по голове», «ругает» и пр.
Слова-маркеры:
«они же мои детки»
«они называют меня мамочкой»
«ну мы же все тут как семья»
«он должен был догадаться, что я так хочу»
То есть руководитель играет роль родителя, провоцирую тем самым сотрудников стать его детьми.

Сотрудники в этот момент, не понимая почему, включают своего внутреннего ребенка. Проявляться он может у всех по-разному, зависит от того, какие у человека были родители и кого конкретно сотрудник проецирует на руководителя.
Но вот примерно как это может работать:
– сотрудник начинает до умопомрачения бороться за внимание руководителя
– сотрудник страдает, если руководитель сходил с кем-то на обед, а с ним не сходил
– сотрудник откровенно капризничает
– сотрудник перестает самостоятельно принимать решения и пытается всю ответственность отдать руководителю
– сотрудник много обижается на руководителя и не обсуждает проблемы рационально

Вариант 2
Руководитель ведет себя как взрослый. Ставит задачи и KPI, следит за эффективностью команды, дает сбалансированную обратную связь. Все вроде бы отлично, но сотрудник все равно ведет себя «как ребенок». Тогда дело не в руководители. Возможно, у самого сотрудника нет внутреннего сформировавшегося взрослого. Вырастить его можно через коучинг и работу с психологом, но готовы ли вы как работодатель ждать когда сотрудник вырастет?

Вариант 3
Руководитель стыдит сотрудников, ругает (часто публично), может даже плакать перед командой, чтобы вызвать больше эмоций, выделяет любимчиков. Сотрудники не понимают, что происходит, потому что им этот подход кажется «не взрослым». Скорее всего сотрудники уходят.

Самый здоровый вариант коммуникации взрослый-взрослый.
Проекций родителей или сиблингов на старших в иерархии не избежать, но все-таки основная часть рабочей коммуникаций должны быть в модели взрослый-взрослый.

Как это выявлять в организации?
Проводить с сотрудниками регулярные 101. Обычно это где-нибудь да проскакивает и тогда надо ловить за хвост и подсвечивать человеку, как эту коммуникацию можно было бы выстроить иначе.
Интуиция хорошо. Система — лучше.

У меня несколько настольных книг по разным темам управления, к которым я постоянно возвращаюсь.

Самая базовая — Agile менеджмент от Юргена Аппело. Никогда бы в жизни ее не купила, если бы не рекомендация.

В общем, если не знаете, как структурировать свои интуитивные решения про управление — прочитайте Аппело.

В чем суть:
он вводит модель Менеджмента 3.0.

Как нужно управлять командами по этой модели:
– настроить ограничения
– развивать компетенции
– выращивать структуру
– расширять полномочия
– добавить людям энергии
– улучшать всё

Дам свои комментарии к каждому блоку:

Настроить ограничения:

то что я называю полезной бюрократией. Есть условный забор, который выстраивает менеджмент — гайды, правила, процессы. Есть то, что внутри забора — пространство для креатива, творчества, новых решений. Важно, чтобы этот забор был комфортным, но чтобы он был.

Развивать компетенции:


мне нравится формула компетентность = дисциплина x умения. И если базироваться на ней, то получается, что чтобы развивать компетентность нужно развивать дисциплину и умения.

Как их развивать:
– давать обратную связь сотруднику положительную и отрицательную
– коучить команду (обучать конкретным скилам)
– использовать/исследовать инструменты (например, инструменты планирования)
– создавать обучающую среду в команде и организации — например, обмен опытом в команде
– контролировать — руководитель должен понимать, что сотруднику нужно доработать и должен тречить, как идет работа над конкретными изменениями

Выращивать структуру

Мое любимое! Первым делом смотрю на структуру и зоны ответственности. И что часто вижу: есть руководитель и под ним 15 человек. Предел управляемости 5 +- 2. Супер комфортная команда, по моему опыту, три человека. Пять тоже неплохо. Семь уже тяжело. Лучшее решение — назначать старших, заместителей, групп-хэдов и растить новые команды под ними.

Положу остальное в следующий пост 🙂

Пишите в комментариях, какие книги про управление ваши любимые. Буду собирать список ☑️
Аня Куц | Управление без жертв
Интуиция хорошо. Система — лучше. У меня несколько настольных книг по разным темам управления, к которым я постоянно возвращаюсь. Самая базовая — Agile менеджмент от Юргена Аппело. Никогда бы в жизни ее не купила, если бы не рекомендация. В общем, если…
В это субботнее утро врываюсь со второй частью поста про модель Менеджмента 3.0:

Расширять полномочия

Речь, конечно же, про делегирование.
Уже столько всего сказано на эту тему, что сложно придумать что-то интересное. Мне кажется, что неумение делегировать лежит в психологической плоскости. И часто это не тот скилл, который можно проработать без помощи психолога или психологически-ориентированного коуча. Но не буду уходить в глубину. Чтобы понять, что у вас проблемы с делегирование, достаточно посмотреть сверху на ваш календарь и на задачи, которые вы выполняете. А потом задать себе вопросы:
– я развиваю команду/организацию, когда занимаюсь этим?
Нет? Значит это можно делегировать.
– кто-то из команды может взять эти задачи на себя?
Нет? присмотритесь к команде. Возможно, среди них есть люди, которые бы могли взять это на себя и на этом проекте или задаче научиться чему-то новому. А если нет — может быть есть сложности с развитием компетенций (см. предыдущий пост).
– что я буду делать, если эти задачи у меня заберут?
И если честный ответ — «не знаю», то скорее всего вы боитесь, что вы не знаете, что делать без этих задач и именно поэтому сопротивляетесь делегированию.

Добавить людям энергии

Хочется тяжело выдохнуть для начала. 2022 год был для российского бизнеса не про энергию. Когда спасаешься, сложно думать о чем-то кроме спасения.
Но на что имеет смысл обратить внимание:
⁃ достаточно ли вы общаетесь с командой?
⁃ доверяет ли команда вам?
⁃ проводите ли вы в команде общие мероприятия, не касающиеся проектов и задач?
⁃ команда понимает, куда двигается бизнес и как двигается?

Иногда я замечаю, что уровень энергии в команде поднимается, когда топ-менеджмент больше рассказывает о том, что происходит в бизнесе, каких результатов компания достигает из квартала в квартал, с какими вызовами сталкивается управляющий состав. Эта прозрачность помогает понять, что вы работаете как команда. Они на своем уровне, вы — на своем.

Улучшать всё

Есть какой-то миф, что процессы можно настроить до такого состояния, что все будет работать почти идеально. Да. Но нет 🙂 Да, если в бизнесе можно много автоматизировать. Нет, если в бизнесе очень много коммуникации и взаимодействия, как например в агентском, где продукт — клиентский сервис. Поэтому нужно постоянно проводить аудит процессов. Классно работает через фасилитацию, с подключением мидл состава. Мидл состав подключать обязательно, потому что если вы на своем уровне топа считаете, что все работает отлично — это не значит, что все и правда так работает. Возможно, вам просто не видно.

Хороших выходных!
Тело, спорт и управление — какая связь?

Последние месяца полтора дважды в неделю хожу на Инь-йогу. Выбор для меня максимально нетипичный. Инь-йога — это практика, когда ты лежишь в разных позах по 3-5 минут, расслабляешь мышцы и слушаешь ощущения. В ютубе говорят, что Инь она называется не просто так. Инь — женское начало. И все позы в йоге, которые про сидеть и лежать — они про женскую энергию. Женская энергия — это не про то, как дышать маткой, конечно же, и не про то, что подходит только для женщин, а про эмоции, контейнирование, слушание и принятие.

Три года я ходила в тренажерку трижды в неделю. С йогой не выходило — казалось, что все очень медленно. Но после пары лет занятий моему телу стало критично некомфортно. Спина болела так сильно, что в какой-то момент я подумала, что у меня грыжи. Но нет. Мой опыт спорта это всегда про «взять вес побольше», «покачать пресс поактивнее», «если уже растягиваюсь, то сразу в шпагат».
Тот же подход был в управлении — давайте достигнем быстрее, давайте как можно скорее сделаем это и то. А если у меня не выходило — я очень злилась и разочаровывалась в себе.

Теперь я просто два часа в неделю лежу, учусь расслабляться и находиться в состоянии паузы. Учусь чувствовать, что со мной происходит, как мне комфортно, а как нет, какие границы у моих мышц и моего тела.

Что если попробовать замедлиться в управлении?
Рынок, обстановка вокруг кричат: «Если сейчас не найдешь решение — умрешь. Если не построишь эффективную команду — умрешь. Если не выстроишь процессы — умрешь». А если «полежать» в незнании?

Пока тестирую на малом — сосредоточилась на основных внутренних проектах на следующие 6 месяцев. Перестроила расписание, чтобы оно было более структурным с меньшим количеством асапных встреч (хотя коллов все равно много по 6-8 в день). Не ругаю себя, если не успеваю, не могу решить очередную проблему или быстро выстроить процесс. Даю время. Точно вижу, что в таком формате работаю более сфокусировано, не распыляюсь и чувствую границы. Начинаю не бояться незнания или неопределенности. Все еще периодически срываюсь в обычный паттерн страха, что слишком мало делаю и что можно больше и быстрее. Что можно вернуться в тренажерку, а не ходить и лежать. Но стараюсь ловить себя на этих размышлениях, возвращать в новое ощущение и продолжать эксперимент.

Интересно, видите ли вы какие-то сходства между спортом, которым занимаетесь, и стилем работы, управления? Может быть это тема моего будущего диплома по психоанализу 😅
Аня Куц | Управление без жертв
Тело, спорт и управление — какая связь? Последние месяца полтора дважды в неделю хожу на Инь-йогу. Выбор для меня максимально нетипичный. Инь-йога — это практика, когда ты лежишь в разных позах по 3-5 минут, расслабляешь мышцы и слушаешь ощущения. В ютубе…
Следом вспомнила, что недавно у нас была лекция Мартина Рингера про травмы в группах.

Что говорит о том, что у группы травма:
– агрессия внутри группы
– непринятие нового
– повышается тревожность, много недоверия
– группа часто меланхолично вспоминает о прошлом
– подавляющее большинство в группе склонно сдаваться, жаловаться
– теряется рутина

Видела такие тенденции у нас в командах, начиная с июня примерно, когда стало понятно, что ситуация быстро не решится.
Думаю, что многие из вас чувствовали что-то похожее.

Как выйти из травмы:
– признать, что команда травмирована и не избегать обсуждения сложностей с командой
– замедлиться
– восстановить рутину
– рефлексировать, обсуждать, объединять команду

И как будто мой текст еще и про выход из травмы, в которой мы находимся уже почти год. Замедлиться, дышать, восстановить рутину, понять свои границы, принять этот опыт, научиться находиться в состоянии неизвестности.
Как настроить работу над ошибками


Думаю, что вам знаком цикл — команда делает проект, сталкивается со сложностями и ошибками, думает: «В следующий раз нужно этого избежать». В процессе работы над проектом возникают какие-то классные идеи, которые можно внедрить в другие проекты, но не хватает ресурсов, чтобы эти изменения внедрить. В итоге проект доделывается, начинается новый — и снова команда сталкивается с теми же ошибками, думает: «А почему мы никак не внедрим эти идеи?!». И так бесконечно.

Если у вас так не происходит и все работает классно — можете закрыть этот пост. Если у вас что-то откликнулось — оставайтесь.

Речь пойдет о ретроспективах.

Ретроспектива — это встреча, сессия, которая проводится по итогам проекта или какого-то периода.
Зависит от того, с чем вы работаете. Если вы работаете с большим проектом или продуктом, имеет смысл проводить ретроспективы по итогам проекта или по итогам какого-то этапа работы с продуктом. Если у вас много короткосрочных проектов, тогда имеет смысл пробовать проводить ретро в конце месяца, например, и обсуждать все, что за этот месяц произошло.

У ретроспективы есть четкая структура. В процессе встречи вы отвечаете на вопросы:

1. Что происходило на проекте? На этом этапе вы обсуждаете фактическую информацию. Не делитесь эмоциями, болями, мнениями. Просто выгружаете из головы всю хронологию событий.

2. Какие из событий/моментов вы считаете самыми важными и почему?
Под важным имеется в виду — то, что повлияло на процесс работу, на команду, на проект в целом. Здесь есть пространство для рефлексии.

3. На этом этапе нужно начать генерить идеи — что из этого опыта мы должны взять с собой, что перестать делать, а что начать, чтобы делать проекты эффективнее / работать эффективнее / быть более сплоченными и пр. То есть после «чтобы» вы должны сформулировать идею — а зачем вы это все делаете.

4. Обычно на 4-м этапе я прошу команду выбрать, какие из идей нужно взять в работу в первую очередь. И по итогам получаем список приоритетных доработок.

Такой формат ретро можно проводить и для подведения итогов. Например, я провожу такую сессию внутри отделов в конце года и результаты мы берем в работу на следующий год.

Вам необязательно звать фасилитатора, чтобы провести ретро. Вы можете выбрать кого-то из менеджеров, кто сможет модерировать работу команды. Но обязательно придерживаться структуры. Замечала, что часто команды уже в начале начинают закидывать друг друга фидбеком, кто что сделал не так. И в итоге встреча превращается в хаос.

После ретроспективы важно отметить ответственных за реализацию новых идей и обозначить строки. И после этого начать этап трекинга. И тогда вы создадите цикл постоянных изменений:
– провели проект
– сделали ретро
– наметили изменения
– ушли над ними работать
– снова сделали ретро по другому проекту
– еще наметили изменения
– и снова ушли работать

Вы заметите, как со временем изменений становится меньше. Но я советую продолжить проводить ретро, потому что это крутая возможность отрефлексировать, а что же все-таки с вами происходило.

Еще классно использовать для такой работы Miro. Заранее создать фреймы под каждый из вопросов и подготовить шаблоны для работы команды.
У Сони Смысловой будет крутая лекция в этот четверг про модели обучения.
Соня Смыслова — сооснователь проекта School of Education и автор книжки про проектирование образовательного опыта.

Не знаю больше никого, кто бы так системно подходил к образованию и образовательному дизайну.

Почему это может быть интересно для управленцев?
Потому что эта лекция про расширение кругозора и про практики, которые можно переложить на обучение команд внутри.

Еще и запись будет — вообще красота
Forwarded from over the river cam
неделя богата на события

📌 В этот четверг, 23 марта, я повторю лекцию «Модели обучения» (так называемая усовершенствованная версия 2.0). Она приурочена к благотворительному сбору, все подробности о нем и о регистрации тут. Для тех, кто хочет посмотреть, но не сможет присоединиться именно в четверг я рекомендую все равно зарегистрироваться, так как по итогам будет рассылка с записью (ура). Кстати, мне пришла благодарность из фонда Шалаш за наш шквал пожертвований – передаю это спасибо, конечно же, вам! 🤍

📌 А в пятницу, 24 марта, пройдет дискуссия в рамках School of Education о том, как методисты осмысливают (и немножко сравнивают) образовательный опыт в российских и зарубежных вузах (на примере троих слегка уставших методистов-студентов в лице меня и двух моих замечательных коллег). Подробности и регистрация в канале школы.

Приходите смотреть, слушать, обсуждать и виртуально знакомиться 💬
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Границы. Про ограничения или свободу?

Пост про йогу понравился вам больше всего, поэтому подумала, что можно больше рассказывать про какое-то личное проживание управленческого опыта. Если права — поставьте какую-нибудь реакцию или оставьте комментарий 😉

Ориентируясь на эту мысль, хочу рассказать про работу с границами.

Мое главное открытие конца 2022 года, что у меня большие проблемы с границами в бизнесе.
Я всегда была сотрудником, который подключался везде. Вижу проблему — иду решать. Не важно, входит ли это в мои обязанности. Если проблема в бизнесе, которая как бы моя, но ее решает кто-то другой — тоже ОК, пусть решает. Я сейчас специально упрощаю, чтобы просто объяснить идею.

И тут я иду на психоаналитический (п/а) коучинг как клиент, мне задают очень простой вопрос — а что я делаю в бизнесе, и я не могу описать, что конкретно, потому что за столько лет работы все очень сильно размылось и хочется просто ответить «все».

Я начала размышлять об этом и увидела, что нет границ не только у меня. Нет четко проработанной иерархии, нет прописанных обязанностей. На многие проекты люди подключаются по желанию, а не потому что это лежит в зоне их ответственности.

Второй аспект проблемы — если у тебя нет границ, ты начинаешь думать, что ты можешь сделать все и должна делать все. Уровень тревоги увеличивается, потому что ВСЁ ты никогда не сделаешь, а значит ты перепрыгиваешь с одного проекта на другой, и скорее всего ты нигде до конца не эффективна.

Что же с этим делать:

⚫️ Шаг 1:
признать, что ты не всемогущая. Делать и успевать все ты не можешь. У тебя есть ограничения.

⚫️ Шаг 2:
прописать свою позицию и свои обязанности. Ограничить пул проектов.

⚫️ Шаг 3:
первое время сверяться со своими обязанностями, когда падают новые проекты или задачи. Список я использую как чек-лист, проверяю, а точно ли это входит в мой функционал.

⚫️ Шаг 4:
говорить «нет». Это тоже очень сложно. Но когда начинаешь говорить нет, это дает невероятную силу и ощущение, что не процесс управляет тобой, а ты процессом.

🔴 И что очень важно — структура и бизнес не могут вырасти без проработанных границ. Кажется, то же самое можно сказать и про личность.

Я пока еще учусь не переживать из-за «упущенных» возможностей развития. Внутренний диалог строится примерно так:
«Аня, я знаю, что ты хочешь за это взяться, но давай посмотрим твой календарь — сколько у тебя свободных часов?
А теперь давай посмотрим на свой список обязанностей — ты точно должна это делать?»
И чаще всего я понимаю, что могу отказаться.

Сейчас я не отказываюсь только от возможностей, которые вписываются в мою стратегию развития — проекты связанные с консалтингом, фасилитацией и коучингом. Все остальное (если это не касается моих прямых обязанностей) стараюсь скипать.

И еще пара слов о том, как это отразилось на бизнесе:
1. мы запустили работу по обязанностям и компетенциям. Под каждую позицию прописываем четкий список — какими навыками должен обладать человек и что конкретно делать.
2. мы делаем планы развития для команд, которые опираются на их обязанности, что сразу дает четкий бизнес-фокус
3. я распланировала рабочие проекты на первые два квартала и не лезу в новые, потому что есть квартальные цели, и я иду к ним. Я себя ограничила.

Отслеживаю, к чему эти изменения приведут.

🖤
Я в отпуске сейчас и смотрю лекции, которые пропустила.
И нахожу гениальное. У нас было две лекции с Леонидом Кролем. Два дня. Две сессии, которые мы могли наблюдать.

У меня разные чувства к его методу, но было две фразы, которые попали в сердечко.

1. У вас все превращается в порядок. Вы алкоголик порядка. (Тут конечно сразу захотелось собрать клуб анонимных алкоголиков порядка)
2. У вас есть одна проблема — вы редко живете.

И в этом контексте он дал два упражнения, чтобы тренировать свое ощущение желаний.

1. 30 раз в день по 30 секунд. На заземление. Наблюдать, какое сейчас небо, что вокруг меня, как я себя чувствую, как я дышу. (Это, кстати, сильно помогает со стрессовыми ситуациями)

2. Задавать себе вопрос «А чего я сейчас хочу», потом держать паузу, а потом наблюдать, что выдает воображение. 6 раз в день, по 2 минуты.

Посвящаю этот пост таким же как и я, кто забывает, что помимо работы и достижений есть небо, деревья, вкусная еда, кофе на веранде и просто ничегонеделание.
Лиза тоже рассказывает про границы. Только про границы в отпуске. А это важно. Команда должна знать, что вы можете не ответить, и это не конец света, потому что они умненькие и взрослые ребята
Forwarded from Work NO Travel
🤌🏻 Завела себе личный телеграм и кайфанула в отпуске.

90% информационного оборота на моей работе проходит через тележку. То есть даже если открываешь его в выходной отправить маме фотографию из парка, видишь рабочие чатики. Они мелькают и настаивают.

Как человек с низкой дисциплинированностью в отдыхе, я лезу читать или как минимум начинаю тревожиться.

Я нашла для себя выход — завела второй телеграм, который знают только близкие и друзья. Теперь в отпуске и иногда на выходных я включаю его.

Чтобы вернуться в основной, нужно осознанно переключиться, что дает нам некоторое пространство для остановки.

В какой-то момент я поняла, что тянусь к основному аккаунту за любимыми новостными каналами и блогами, так что я просто подписалась на них еще раз из этого аккаунта.

Мне кажется это одна из тех границ, которую можно осознанно построить для себя, чтобы сделать отдых приятнее и какгрица консистентнее.

На прошлой неделе я вышла из отпуска и выяснила, что без моего заглядывания в чаты все справились и вполне себе поработали без моих тревог. Запишем в копилку положительного опыта 😉
Сегодня и завтра чуть очистила дни от звонков, чтобы послушать конференцию фасилитаторов.
И делюсь интересным из командной сессии Евгении Климановой.

Как будто в это тревожное время такой список можно использовать как опорную структуру для рефлексии — а как у нас в командах.

Ну и теперь умею делать еще один тип командной сессии — как помочь команде договориться о принципах «зрелых» коммуникаций ❤️
Собака — лучший терапевт

Часто я пытаюсь все рационализировать. Особенно в бизнесе. Так проще, это дает ощущение контроля, а значит снижает тревогу.
Учеба психоанализу, конечно, кидает вызов тому, как я привыкла работать и жить.

И вот вчера у нас была лекция. Обсуждали системно-психодинамический подход. И преподаватель говорит, что контейнирование (простыми словами возможность обмениваться эмоциями, обсуждать их, куда-то их «складировать») должно поддерживаться в структуре, процессах, культуре, то есть в технической системе компании.

Я, конечно же, начинаю пытаться все это натягивать на реальность.
То есть по факту нужно «добавить контейнеры» в какие-то процессы, структуру, роли… Думала об этом весь вечер и ночь.

Сегодня с утра иду гулять с собакой. И на холме она меня неловко тянет, не слушает никакие команды и потягивания поводка. Она что-то учуяла и этот запах был интереснее того, что я от нее требую. И я падаю. Очень больно. Приземляюсь на попу и проезжаю в такой позе с этого холма.

И вот я думаю: так и с моей рационализацией и контролем. Пытаешься все контролировать, раскладывать по полочкам, чинить, а потом происходит что-то внутри группы, что тяжело осознаваемое, какая-то своя динамика, которая не контролируется, и я со всеми своими планами лечу как с этого холма в дикой тревоге и страхе.

В общем, рационализация — один большой миф. Не пытайтесь контролировать все, иначе треснетесь попой и съедете с холма.

❤️
Как выстроить доверие?

После долгого перерыва возвращаюсь с важной темой — доверие в команде.

Что для вас означает доверие? Для меня это про честность, уверенность в другом человеке. Некоторые эксперты считают, что доверие — основное, что должно быть в команде. Не единственное, но то что точно можно поставить на первое место.

Как выстроить это доверие? Какие инструменты использовать?
Я бы точно начала со 101.

📍101 (или тет-а-теты) — это регулярные встречи с сотрудниками, которые находятся в вашем прямом подчинении.
Для меня комфортный тайминг 30 минут. Например, если у вас 5 подчиненных, то это 2,5 часа в неделю, которые вы выделяете на общение. Встречи должны проходить еженедельно, в одно и то же время, удобное для вас и для сотрудника.

🎯Основная цель этих регулярных 101 — выстроить доверительные отношения, понять, что сейчас на повестке у сотрудника, выслушать его боли и говорить о том, что беспокоит его и вас. Иногда эти встречи просто для того, чтобы поныть, и это неплохо. Иногда для того, чтобы выстроить план действий. У каждой встречи может быть разное наполнение.

Я провожу разделительную линию между статусом и 101. Статус — это устная или письменная отчетность о задачах. Как будто в статусе нет места на рефлексию и размышления. На 101 можно обсуждать проекты, клиентов, команду, но важно оставлять пространство для той самой рефлексии.

📌Обычная структура этой встречи выглядит так:
– 10 минут говорит сотрудник
– 10 минут говорите вы
– 10 минут вы обсуждаете планы на ближайшее время

Но по опыту скажу, что иногда лучше забыть про структуру и дать пространство тому, что реально беспокоит. И не тревожиться, если сотрудник говорит 20 минут. Значит ему сейчас это нужно.

✏️Отдайте сотруднику право начать эту встречу. А если не получается — помогите вопросами. Например: как дела? Что происходило важного на прошлой неделе? Где тебе было сложно, а где легко? Какие у тебя сейчас ощущения от проектов и команды? Над чем ты думаешь поработать в первую очередь?

101 — классная возможность в безопасной обстановке обсуждать обратную связь и делать это регулярно, а не раз в полгода.

И еще:
– если это онлайн-встреча позаботьтесь о хорошей связи и включенной камере
– постарайтесь БЫТЬ на этой встрече, а не просто дожидаться ее конца
– будет хорошо, если вы будете вести какие-то заметки, сотрудник будет чувствовать, что вы внимательно слушаете и вовлекаетесь в то, о чем он рассказывает

В следующих постах расскажу про:
▫️работу с удаленными командами (регулярные 101, кстати, отлично помогают именно с удаленными сотрудниками)
▫️проработку планов развития сотрудников
▫️иерархию в организации
Быть руководителем становится сложнее

Сейчас много размышляю о том, как за последние три года сильно поменялись требования и ожидания от руководителя. Раньше при работе с топ-менеджером было достаточно того, что человек является экспертом в своей области, обладает организационно-административными навыками и хорошо коммуницирует с другими отделами. А если эксперт и организатор хороший, но с коммуникацией не очень — можно было прищуриться и сказать: «Так тоже хорошо».

Последние три года размазали весь российский бизнес. Сначала нужно было научиться управлять удаленно. Раньше ты мог прийти в офис, спросить за чашкой кофе, как у сотрудника дела, и вот вроде уже и пообщались. Сходили пообедать или покурить — и вот уже знаешь, как дела в семье и что сотрудник делает в выходные.

И вот вроде бы стали частично возвращаться в офис, совместили новые привычки и вернули утренний кофе и обсуждения «а как дела»… но наступает 24 февраля. Большая травма. Очень много тревоги. Очень много агрессии. А руководителю как-то самому с собой надо разобраться и одновременно команду удержать, да еще и KPI выполнить. Сложная задача.

📍Главный навык руководителя сегодня — уметь находиться в неизвестности. А еще не менее важный — работать над собой. Один без другого не существует.

Как работать с руководителем, который не может отрефлексировать, что с его состоянием что-то не так? Как работать с руководителем, который не чувствует, что в команде происходят какие-то волнения, что люди выгорают? Как работать с руководителем, который не готов много общаться с командой, потому что обесценивает это общение? Ведь мы тут не болтать собрались, а работать.

На первый план выходят психологические компетенции. Да, все еще важно быть экспертом, важно быть хорошим администратором и коммуникатором, но еще важно быть немножко коучем, ментором и заботливым партнером (в смысле партнера-коллеги) для сотрудников. Заботливым и бережным. Как найти на это ресурс? Как найти середину и не упасть в гиперопеку и не вырастить инфантильную команду? Как научить современных руководителей заботиться о себе?

Работа руководителя, роль лидера становится все сложнее и другой тенденции ближайшее время не будет. Самое время вспомнить, что сначала мы надеваем маску на себя, а потом на сотрудника, и подумать, а как я могу помочь себе сейчас, чтобы завтра у меня были силы помочь команде?

Ну и feel your pain, как говорится. Если поделитесь в комментариях, как поддерживаете себя, чтобы не рехнуться — будет очень приятно ❤️
Я тоже поделюсь ☺️
Долгожданный пост про распределенные команды

После жесткого загруза, болезней и отпуска наконец выхожу к вам с новым постом.

Обещала написать про распределенные команды и долго откладывала. Даже вроде книжку-пособие почти дочитала и уже можно было бы что-то написать и все равно откладывала.
Думаю, потому что хочется дать вам какие-то классные простые решения, как построить крутую распределенную команду и работать в кайф, поделиться проверенной таблеткой.
Но тут все сложнее. И не просто так многие мировые бизнесы возвращаются в офисы.

Начну с того что попроще. А именно с работы с системой, а не психодинамикой команды.

Пособие, которое читаю и которое подтверждает мои наработки и ощущения — Remote Team Interactions Workbook, Мануэль Пайс и Мэтью Скелтон.

📍Первые важные мысли, которые нужно взять себе в работу, если вы управляете распределенной/удаленной командой:

✏️Уделить внимание процессам.

Процессы должны быть четко выстроены, понятны и прозрачны для команды. То что раньше можно было понятийно решить, подойдя к коллеге в офисе, теперь нельзя, потому что коллега в другой стране, а день состоит полностью из созвонов.

Процессы помогают построить структуру работы, а структура помогает справиться с тревогой внутри команд. Сюда же я отношу регламенты, гайды и прочие документы, которые помогают настроить работу.

✏️ Доступ к информации должен быть у всех.

Сарафанное радио работает хуже, чем раньше. Появляется необходимость структурировать источники информации. В пособии авторы очень подробно рассказывают, как они настроили корпоративный слак. Какие у них есть каналы, как сотрудники могут в них общаться.

Если у вас нет корпоративного мессенджера, то нужно подумать, о каких-то мероприятиях или рассылках, где сотрудники смогут получать информацию, задавать вопросы и быть в диалоге с управляющим составом. Может быть регулярные общие собрания, может быть 101, может быть какие-то рассылки или каналы в телеграмме с новостями — лучше найти и выбрать то, что органично будет существовать в команде.

✏️Настроить работу с нетворком.

В книжке приводятся исследования, согласно которым индивид может общаться со 150 людьми, не больше. А если в компании больше человек — вероятность, что вы когда с ними поболтаете, невелика.

В активно растущих командах тоже есть похожая проблема даже до 150 человек. Звучит обычно примерно так: «Раньше нас было 10, мы всех знали, а вот сейчас 60, и я не знаю этих людей». Ответ простой — организовывайте нетворк мероприятия.

Это могут быть какие-то сессии, когда сотрудники знакомятся друг с другом, может быть Рэндом кофе (у них есть бот, который можно бесплатно интегрировать в общий чат в телеграмме) — опять же найдите свой инструмент, который подойдет именно вашей команде.

✏️ От себя я бы посоветовала использовать пульс-опросы, опросы вовлеченности, нанять коуча или психолога сессионно или в штат. Почему? Потому что опросы помогут понять, в каком состоянии команда, даже если они не включают видео в зуме, а коуч или психолог помогут контейнировать тревоги и переживания.

Пока на этом остановлюсь. И, если что-то еще будет интересное — напишу отдельным постом.

Пишите в комментариях, если у вас есть какие-то интересные практики в компаниях для удаленных команд.
Всем привет!
Есть важная для меня новость.

С ноября я больше не исполнительный директор в Rabbit Group.
Но я не ушла, я продолжаю работать с командой, но в другой роли.

Мое рабочее время теперь делится на две части:
1. это роль директора по обучению и развитию команды в Rabbit Group
2. индивидуальное консультирование, работа с организациями и командами

Что это значит?
🟣Во-первых, у меня будет больше времени на ведение канала 😅 Грешным делом даже подумала оживить легендарный «Поезд в огне».

🟣Во-вторых, я наконец-то призналась себе и миру, что я хочу заниматься образованием в разных его вариантах.

🟣В-третьих, я не так просто учусь в магистратуре в Вышке на программе бизнес-консультирования и получаю диплом психолога. В этом учебном году буду писать диплом про женское лидерство и набирать практику в консультировании.

Посмотрим, к чему это приведет. Менять карьерный трек после 10 лет на рекламном рынке и 6 лет работы в одной компании сложно, но увлекательно.

И еще сделала себе сайт, на котором постаралась четко и подробно описать, что я делаю и с чем я могу помочь:
https://annakuts.ru/

Индивидуальный коучинг в психоаналитическом подходе тоже возможен. Вдруг кому-то из вас интересно — пишите, оставляйте заявки.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Сейчас с коллегой анализируем рынок и аудиторию для одного интересного проекта. Проект образовательный, про управление командами.

Хотим провести серию интервью с руководителями из разных компаний, чтобы узнать получше, что болит и проверить некоторые гипотезы. Займет не больше часа.

Если среди вас, дорогие читатели, есть руководители команд около пяти и более человек и у вас есть часик поговорить с нами, оставьте, пожалуйста, комментарий, и я свяжусь с вами в ЛС.

❤️
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
А есть еще тут руководитель из вот прям большой большой компании? Корпорации например) Вот очень еще такой человек нужен для интервью. Или может быть кому-то пошерить сообщение, буду очень благодарна!