#80 Бесплатный SLA.
Отвечая на ЛЮБОЕ письмо "мгновенно", вы сами себя загоняете в рамки SLA, причем без какой-либо оплаты (потому что те, кто вам пишут, привыкают с скорости ответа "пять-минут").
Аналогично с ответами и работой в выходные (не считая аварий, конечно же).
А теперь посмотрите, как часто проверяете свою почту и как быстро пишете ответы.
Отвечая на ЛЮБОЕ письмо "мгновенно", вы сами себя загоняете в рамки SLA, причем без какой-либо оплаты (потому что те, кто вам пишут, привыкают с скорости ответа "пять-минут").
Аналогично с ответами и работой в выходные (не считая аварий, конечно же).
А теперь посмотрите, как часто проверяете свою почту и как быстро пишете ответы.
#81 Офис как храм (не пора ли обратно?)
По материалам Всеволода Устинова (IT-Agency).
Нужно было принимать решение о возобновлении аренды офиса, и я задумался, зачем нужен офис remote-first компании. Пришёл к таким вариантам:
1. Людям нужно где-то работать вместе. Но есть кейсы когда люди работают к очень просто дешёвом офисе или коворкинге и всё ок.
2. Бывает важно проводить мероприятия. Можно пространство арендовать, но на своей территории однозначно лучше. Но на причину для долгосрочной аренды за Х млн ₽ в год это не тянет.
3. Классный офис помогает произвести первое впечатление на будущих сотрудников и клиентов. Это тоже иногда полезно, иногда приятно, но на причину не тянет.
4. В офисе можно проводить вечеринки по разным поводам. Тут тоже.
Главной причиной оказалась такая. Офис – это физическая инкарнация духа компании на земле. Как храм для религии. Можно от этого абстрагироваться, но для 80% людей это правда важно, а для оставшихся 20% тоже важно, просто они не признают или не признаются. По этой причине условная Транснефть выкупает целую башню в Москве-сити и обносит её заборчиком. Там они чувствуют себя дома. По этой же причине стартап находит себе классный подвальчик, вешает фотку окна на стену и радуется. По этой же причине мы хотим сохранять свой классный необычный офис.
Это наш дом, и это имеет значение.
А как у вас дела в командах/компаниях? Планируете ли возвращаться в офис?
По материалам Всеволода Устинова (IT-Agency).
Нужно было принимать решение о возобновлении аренды офиса, и я задумался, зачем нужен офис remote-first компании. Пришёл к таким вариантам:
1. Людям нужно где-то работать вместе. Но есть кейсы когда люди работают к очень просто дешёвом офисе или коворкинге и всё ок.
2. Бывает важно проводить мероприятия. Можно пространство арендовать, но на своей территории однозначно лучше. Но на причину для долгосрочной аренды за Х млн ₽ в год это не тянет.
3. Классный офис помогает произвести первое впечатление на будущих сотрудников и клиентов. Это тоже иногда полезно, иногда приятно, но на причину не тянет.
4. В офисе можно проводить вечеринки по разным поводам. Тут тоже.
Главной причиной оказалась такая. Офис – это физическая инкарнация духа компании на земле. Как храм для религии. Можно от этого абстрагироваться, но для 80% людей это правда важно, а для оставшихся 20% тоже важно, просто они не признают или не признаются. По этой причине условная Транснефть выкупает целую башню в Москве-сити и обносит её заборчиком. Там они чувствуют себя дома. По этой же причине стартап находит себе классный подвальчик, вешает фотку окна на стену и радуется. По этой же причине мы хотим сохранять свой классный необычный офис.
Это наш дом, и это имеет значение.
А как у вас дела в командах/компаниях? Планируете ли возвращаться в офис?
#82 История одного факапа
Многие студии/агенства/компании-разработчики рассказывают, какие у них кейсы, что нового внедрили и так далее: такой инстаграм, где все хорошо. А как насчет факапов?
Расскажем о нашем: к нам зашел клиент с шаблонным решением и пожеланиями его доработок. Обороты у клиента были неплохие – по несколько сотен (!) заказов в день (eCom), поэтому он по сути сразу взял фуллтайм менеджера, программиста и верстальщика.
Все с виду хорошо, если бы не постоянные гарантийки: сделали – обновили или битрикс или решение это – посыпались ошибки. Решение шаблонное же, помните?
Вывод: не работать с шаблонными решениями, даже если клиент настаивает – они все-таки не для глубокой доработки.
В итоге сотрудники так измучались, что готовы были увольняться (почти все, кто поработал на проекте) – лишь бы не не сталкиваться с ЭТИМ.
Расскажите о своих факапах, почему нет?
Многие студии/агенства/компании-разработчики рассказывают, какие у них кейсы, что нового внедрили и так далее: такой инстаграм, где все хорошо. А как насчет факапов?
Расскажем о нашем: к нам зашел клиент с шаблонным решением и пожеланиями его доработок. Обороты у клиента были неплохие – по несколько сотен (!) заказов в день (eCom), поэтому он по сути сразу взял фуллтайм менеджера, программиста и верстальщика.
Все с виду хорошо, если бы не постоянные гарантийки: сделали – обновили или битрикс или решение это – посыпались ошибки. Решение шаблонное же, помните?
Вывод: не работать с шаблонными решениями, даже если клиент настаивает – они все-таки не для глубокой доработки.
В итоге сотрудники так измучались, что готовы были увольняться (почти все, кто поработал на проекте) – лишь бы не не сталкиваться с ЭТИМ.
Расскажите о своих факапах, почему нет?
#83 Трейдинг и бизнес: чему можно научиться, торгуя на бирже
У пандемии наблюдается интересное следствие – ставки по депозитам уменьшились, количество свободного времени увеличилось, и множество людей побежало на биржу приумножать свои капиталы.
Что общего с бизнесом, скажете вы?
— Фиксация потерь. Нельзя 100% сделок на бирже вести с прибылью, но если выигрываете большую часть – зарабатываете. В бизнесе также – нельзя зарабатывать на КАЖДОМ проекте, но нужно – на бОльшей их части.
— Учет средств. Про финансовый учет сказано миллион раз, и тем не менее – до сих пор половина «студий» ведут учет по поступлениям денег, а не по актам. Попробуйте на бирже торговать «на глазок» — и депозит будет пустой через месяц. А еще очень важно регулярно анализировать финансы: рентабельность, убыточные проекты и так далее.
— Дисциплина. Все знают, что потерять 100 рублей больнее, чем испытать радость от получения той же суммы. Но это нелогично. Нужно уметь фиксировать убытки и понимать, на каком уровне их фиксировать. Если вы теряете 100 рублей на выходе из проекта, вы можете заработать 300 – освободив ту же команду и поставив ее на прибыльный проект.
В следующем посте – продолжение (технический и фундаментальный анализ и причем тут диджитал?)
У пандемии наблюдается интересное следствие – ставки по депозитам уменьшились, количество свободного времени увеличилось, и множество людей побежало на биржу приумножать свои капиталы.
Что общего с бизнесом, скажете вы?
— Фиксация потерь. Нельзя 100% сделок на бирже вести с прибылью, но если выигрываете большую часть – зарабатываете. В бизнесе также – нельзя зарабатывать на КАЖДОМ проекте, но нужно – на бОльшей их части.
— Учет средств. Про финансовый учет сказано миллион раз, и тем не менее – до сих пор половина «студий» ведут учет по поступлениям денег, а не по актам. Попробуйте на бирже торговать «на глазок» — и депозит будет пустой через месяц. А еще очень важно регулярно анализировать финансы: рентабельность, убыточные проекты и так далее.
— Дисциплина. Все знают, что потерять 100 рублей больнее, чем испытать радость от получения той же суммы. Но это нелогично. Нужно уметь фиксировать убытки и понимать, на каком уровне их фиксировать. Если вы теряете 100 рублей на выходе из проекта, вы можете заработать 300 – освободив ту же команду и поставив ее на прибыльный проект.
В следующем посте – продолжение (технический и фундаментальный анализ и причем тут диджитал?)
#84 Задачка про 5 человек (к вопросу о важности точного ТЗ).
В комнате было пять человек, я зашел и убил четверых. Сколько осталось в комнате?
Если бы вы так написали в ТЗ, а потом сдавали по нему проект, то решений будет минимум 5:
- 1, потому что считаем живых людей
- 5, потому что мертвые остаются людьми
- 5, потому что убил четверых неизвестно кого (людей/мух/зомби?)
- неопределенность, потому что не указано, сколько КОГО осталось в комнате
- 2 или 6, если вошедшего считать человеком (что не очевидно)
Какие будут еще версии?
В комнате было пять человек, я зашел и убил четверых. Сколько осталось в комнате?
Если бы вы так написали в ТЗ, а потом сдавали по нему проект, то решений будет минимум 5:
- 1, потому что считаем живых людей
- 5, потому что мертвые остаются людьми
- 5, потому что убил четверых неизвестно кого (людей/мух/зомби?)
- неопределенность, потому что не указано, сколько КОГО осталось в комнате
- 2 или 6, если вошедшего считать человеком (что не очевидно)
Какие будут еще версии?
#85 Золотые часы и отложенные сообщения: цена отвлечений.
Как все давно знают, любое отвлечение (даже по делу) тратит ваше внимание, замедляя работу. С одной стороны, отвлекать специалистов нельзя, а с другой – бывают же срочные задачи и вообще.
Решение – золотые часы. Скажем, у нас в компании есть два промежутка – 11-12 и 17-18 часов, когда все стараются всё друг у друга узнать и спросить. В остальное время – только срочное.
Ну а чтобы дотянуть и не забыть до золотого часа – используем отложенные сообщения (для телеграм) – безумно удобно, попробуйте!
Как все давно знают, любое отвлечение (даже по делу) тратит ваше внимание, замедляя работу. С одной стороны, отвлекать специалистов нельзя, а с другой – бывают же срочные задачи и вообще.
Решение – золотые часы. Скажем, у нас в компании есть два промежутка – 11-12 и 17-18 часов, когда все стараются всё друг у друга узнать и спросить. В остальное время – только срочное.
Ну а чтобы дотянуть и не забыть до золотого часа – используем отложенные сообщения (для телеграм) – безумно удобно, попробуйте!
#86 Зачем нужны альянсы? Или кратко об альянсе Extyl – Everest
Наша компания, Extyl, последние 15 лет была разработчиком.
Немного дизайна, немного UI/UX – но без специализации и прокачки. Чтобы расширить круг услуг, мы собрали пул партнеров, однако если говорить о проектировании интерфейсов, интервью с заказчиками, custdev и всем таком – сказывалась дистанция до партнеров и отсутствие долгого опыта взаимной работы.
Так родилась идея альянса с UI/UX-студией Everest: они профессионально занимаются проектированием пользовательского опыта, а мы это реализуем.
Плюсы очевидны: совместное участие в тендерах, сработанность (в данном случае это ключевое), подача альянса как единого целого во всех пиар-поводах. Наконец, соглашение о не-конкуренции и уменьшение маркетинговых затрат.
С июня 2020 года Extyl и Everest – официально в альянсе.
Через несколько месяцев мы подготовим большое исследование на исторических данных, поэтому будем благодарны за комментарии – как вы относитесь к альянсам, был ли опыт в ваших компаниях – позитивный или наоборот?
Наша компания, Extyl, последние 15 лет была разработчиком.
Немного дизайна, немного UI/UX – но без специализации и прокачки. Чтобы расширить круг услуг, мы собрали пул партнеров, однако если говорить о проектировании интерфейсов, интервью с заказчиками, custdev и всем таком – сказывалась дистанция до партнеров и отсутствие долгого опыта взаимной работы.
Так родилась идея альянса с UI/UX-студией Everest: они профессионально занимаются проектированием пользовательского опыта, а мы это реализуем.
Плюсы очевидны: совместное участие в тендерах, сработанность (в данном случае это ключевое), подача альянса как единого целого во всех пиар-поводах. Наконец, соглашение о не-конкуренции и уменьшение маркетинговых затрат.
С июня 2020 года Extyl и Everest – официально в альянсе.
Через несколько месяцев мы подготовим большое исследование на исторических данных, поэтому будем благодарны за комментарии – как вы относитесь к альянсам, был ли опыт в ваших компаниях – позитивный или наоборот?
#87 Отложенные сообщения: как работать в рабочее время.
Пару выпусков назад мы рассказывали о «золотых часах» - как методе не отвлекать коллег или хотя бы делать это концентрированно.
Полезный совет – если хочется что-то написать «прям-вот-щас», сделайте сообщение отложенным (телеграм так умеет) со временем ближайшего «золотого часа».
Ведь если вам напишут сообщение, вы вряд ли удержитесь от того, чтобы его не прочитать, правда?
Пару выпусков назад мы рассказывали о «золотых часах» - как методе не отвлекать коллег или хотя бы делать это концентрированно.
Полезный совет – если хочется что-то написать «прям-вот-щас», сделайте сообщение отложенным (телеграм так умеет) со временем ближайшего «золотого часа».
Ведь если вам напишут сообщение, вы вряд ли удержитесь от того, чтобы его не прочитать, правда?
#88 Работай быстро
Большой шаг на пути к победе в мире конкуренции — это научиться работать быстро. Это касается и компаний и конкретных людей внутри них. Особенно, если речь идёт об интеллектуальном труде. Не все могут научиться думать быстрее, хотя и для этого есть техники. Но механическую работы мы обязаны делать молниеносно.
Возьмём, к примеру, двух дизайнеров. Они получают одинаковую, но сложную задачу. И одновременно приступают к её выполнению. Первый дизайнер знает все хоткеи и активно ими пользуется, владеет слепой печатью, быстрее водит мышкой и знает все жесты на трекпаде.
Второй работает на "стандартных настройках". Знает минимум хоткеев, неспешно водит курсором и печатает со скоростью 200 знаков в минуту.
Объем механической работы у них примерно одинаковый, так как задача одна и та же. В итоге первый сделает работу не просто быстрее, но и значительно лучше, потому что за счет быстрого выполнения механической работы он высвобождает себе время на работу интеллектуальную. У него тупо больше времени на то, чтобы подумать. На дистанции у второго чувака просто нет шансов.
То же самое применимо почти ко всем профессиям.
Большой шаг на пути к победе в мире конкуренции — это научиться работать быстро. Это касается и компаний и конкретных людей внутри них. Особенно, если речь идёт об интеллектуальном труде. Не все могут научиться думать быстрее, хотя и для этого есть техники. Но механическую работы мы обязаны делать молниеносно.
Возьмём, к примеру, двух дизайнеров. Они получают одинаковую, но сложную задачу. И одновременно приступают к её выполнению. Первый дизайнер знает все хоткеи и активно ими пользуется, владеет слепой печатью, быстрее водит мышкой и знает все жесты на трекпаде.
Второй работает на "стандартных настройках". Знает минимум хоткеев, неспешно водит курсором и печатает со скоростью 200 знаков в минуту.
Объем механической работы у них примерно одинаковый, так как задача одна и та же. В итоге первый сделает работу не просто быстрее, но и значительно лучше, потому что за счет быстрого выполнения механической работы он высвобождает себе время на работу интеллектуальную. У него тупо больше времени на то, чтобы подумать. На дистанции у второго чувака просто нет шансов.
То же самое применимо почти ко всем профессиям.
#89 Скорость денег (по материалам Макса Десятых), часть первая.
Для наглядности представьте свой бизнес, как бассейн из задач по математике в школьной программе, в который вода затекает через одну трубу и вытекает через другую с разной скоростью. Если скорость утекающих денег у вас больше скорости затекающих, то у вас проблемы — довольно скоро бассейн опустеет и вы пойдёте по миру.
Деньги должны заходить с большей скоростью, чем уходить.
Мне стыдно писать об этом, потому что это кажется банальным, но, твою ж мать, почему же тогда все поголовно это игнорируют!
Если у вас, к примеру, фирма на 50 человек, из которых 40 специалистов, чьё время продаётся, то у вас есть примерно 5000 человекочасов в месяц на продажу. Если все расходы фирмы составляют 10 млн рублей в месяц, то вам стоит продать каждый из 5000 часов в среднем по 2500 рублей, получить 12,5 млн выручки, зафиксировать прибыль в 2,5 млн, заплатить 500 тыс налога на прибыль, 1 млн оставить на развитие и 1 млн раздать учредителям в виде дивидендов.
Это, конечно, упрощение, но в целом является хорошей моделью для оценки своего текущего состояния. Посчитайте аналогичные параметры в своей фирме. Где у вас не сходится?
Скорее всего проблема общая — при расходах в 10 млн в месяц вы не получаете доход в 12,5 млн в месяц. Возникает риторический вопрос: нахрена вы размножили команду и расходы до 10 млн в месяц, если не налажен механизм регулярного сбора 12,5 млн?
Я предположу, как это произошло...
Однажды у вас был первый заказ и начала собираться команда. Вы взяли предоплату и начали работать. Шло время, постоплату ещё нужно было заработать, а зарплату уже пора платить, и тут появляется второй заказ, с которого можно взять предоплату и заплатить сотрудникам. Правда первая команда ещё не освободилась, поэтому нужно нанять ещё людей, чтобы пошла работа над вторым проектом.
Вы хорошо работаете, слухи об этом привлекают новых клиентов и возвращаются старые, работы становится больше. Чтобы выполнять всю эту работу, вы нанимаете больше людей, команда растёт.
Вашему росту очень помогает тот факт, что когда приходит клиент, он сразу заносит предоплату, а когда приходит сотрудник, то сперва начинает работать, а зарплату ждет лишь через месяц — красота.
Растут обороты и бизнес, вы чувствуете радость успеха и с удовольствием вкладываетесь в офис побольше, а заодно и нанимаете бухгалтера и секретаря, чтобы делегировать им документооборот и операционку. Это позволяет вам делать больше продаж, поэтому новые клиенты с их ядовитыми предоплатами хорошо закрывают новые постоянные расходы. Закрывают от вашего внимания.
Проблема в том, что предоплата — это просто 300-700 тысяч рублей, а новый сотрудник или новый офис — это 100-300 тысяч рублей в месяц. Каждый месяц.
Ваш бизнес подрос, у вас стало больше опыта, известности и кейсов в портфолио — это позволяет брать контракты покрупнее, это уже большие сладкие деньги. Время выбирать себе дорогую тачку и нанимать ещё людей.
Продолжение – через неделю 😊
Для наглядности представьте свой бизнес, как бассейн из задач по математике в школьной программе, в который вода затекает через одну трубу и вытекает через другую с разной скоростью. Если скорость утекающих денег у вас больше скорости затекающих, то у вас проблемы — довольно скоро бассейн опустеет и вы пойдёте по миру.
Деньги должны заходить с большей скоростью, чем уходить.
Мне стыдно писать об этом, потому что это кажется банальным, но, твою ж мать, почему же тогда все поголовно это игнорируют!
Если у вас, к примеру, фирма на 50 человек, из которых 40 специалистов, чьё время продаётся, то у вас есть примерно 5000 человекочасов в месяц на продажу. Если все расходы фирмы составляют 10 млн рублей в месяц, то вам стоит продать каждый из 5000 часов в среднем по 2500 рублей, получить 12,5 млн выручки, зафиксировать прибыль в 2,5 млн, заплатить 500 тыс налога на прибыль, 1 млн оставить на развитие и 1 млн раздать учредителям в виде дивидендов.
Это, конечно, упрощение, но в целом является хорошей моделью для оценки своего текущего состояния. Посчитайте аналогичные параметры в своей фирме. Где у вас не сходится?
Скорее всего проблема общая — при расходах в 10 млн в месяц вы не получаете доход в 12,5 млн в месяц. Возникает риторический вопрос: нахрена вы размножили команду и расходы до 10 млн в месяц, если не налажен механизм регулярного сбора 12,5 млн?
Я предположу, как это произошло...
Однажды у вас был первый заказ и начала собираться команда. Вы взяли предоплату и начали работать. Шло время, постоплату ещё нужно было заработать, а зарплату уже пора платить, и тут появляется второй заказ, с которого можно взять предоплату и заплатить сотрудникам. Правда первая команда ещё не освободилась, поэтому нужно нанять ещё людей, чтобы пошла работа над вторым проектом.
Вы хорошо работаете, слухи об этом привлекают новых клиентов и возвращаются старые, работы становится больше. Чтобы выполнять всю эту работу, вы нанимаете больше людей, команда растёт.
Вашему росту очень помогает тот факт, что когда приходит клиент, он сразу заносит предоплату, а когда приходит сотрудник, то сперва начинает работать, а зарплату ждет лишь через месяц — красота.
Растут обороты и бизнес, вы чувствуете радость успеха и с удовольствием вкладываетесь в офис побольше, а заодно и нанимаете бухгалтера и секретаря, чтобы делегировать им документооборот и операционку. Это позволяет вам делать больше продаж, поэтому новые клиенты с их ядовитыми предоплатами хорошо закрывают новые постоянные расходы. Закрывают от вашего внимания.
Проблема в том, что предоплата — это просто 300-700 тысяч рублей, а новый сотрудник или новый офис — это 100-300 тысяч рублей в месяц. Каждый месяц.
Ваш бизнес подрос, у вас стало больше опыта, известности и кейсов в портфолио — это позволяет брать контракты покрупнее, это уже большие сладкие деньги. Время выбирать себе дорогую тачку и нанимать ещё людей.
Продолжение – через неделю 😊
#90 Скорость денег (по материалам Макса Десятых), часть вторая.
Ваш бизнес подрос, у вас стало больше опыта, известности и кейсов в портфолио — это позволяет брать контракты покрупнее, это уже большие сладкие деньги. Время выбирать себе дорогую тачку и нанимать ещё людей.
Но с крупным контрактом случился факап и вы вышли за плановые сроки, постоплата съехала, клиент заставил доделывать недоработки за свой счёт. Окей, вам дорога ваша репутация, вы готовы получить этот минус ради кейса, но нужно покрыть кассовый разрыв. Есть проверенный способ — новый контракт и предоплата... 🤦🏻♂️
Это довольно быстро превращается в систему: мелкие контракты, как кажется, отвлекают внимание и приносят мало денег, а крупные регулярно выходят из берегов и приносят убытки, потому что чем крупнее, тем больше шансов промахнуться в оценках. А ещё проекты теперь ведут ваши менеджеры, ведь у вас нет на это времени. Они постоянно тупят и допускают ошибки, которые вы точно не сделали бы (сарказм).
Но вы уже не можете сбавить темпов, команда выросла до 50 человек, а расходы составляют 10 млн в месяц. Вы загнали себя в бег по спирали, и чем сильнее вы стараетесь решить текущие проблемы, тем больше проблем создаёте будущему себе.
Если вы прагматичны, то загоняете себя в долги короткими займами в счёт предстоящих, но сползающих платежей. Если креативны, то сливаете сотни тысяч на бонусы сотрудникам, которые должны решить проблемы. Всё из этого вам аукнется.
Но к вам не может быть претензий. Вы ОК, потому что своим талантом и усердием создали и вырастили фирму и отвечаете за своих людей. Просто нужно менять модель.
Это будет больно, будут потери, но только так вы выскочите из порочного круга и перейдёте на новый этап развития.
В чем здесь проблема:
1. проекты вы оцениваете и продаёте по фиксированной стоимости, поэтому регулярно ошибаетесь;
2. ваша модель и экономика не позволяют растить команду, а вы это делаете;
3. даже крупные проекты заканчиваются и вы вынуждены искать новую работу, чтобы загрузить людей.
Что делать:
1. с большими проектами нужно договариваться об оплате time & materials, то есть по часовым ставкам специалистов; мелкие в пределах месяца работы пока можно продолжать оценивать fixed price; держите в уме идеальную модель для вас — retainer, когда клиент платит фиксированную сумму в месяц за выделенную команду;
2. нужно сокращать расходы на 20-30%, самое время уволить худших;
3. отдавайте приоритет клиентам, с которыми можно выстроить работу на годы; для этого (1) заказчик должен быть из числа тех, кому это важно, (2) ваши услуги должны быть релевантными и ценными долгое время, (3) вам лично нужно работать над отношениями с заказчиком.
Что перестать делать:
1. брать fixed price проекты без тщательно продуманного плана, как после первой победы превратить его в многолетний на time & materials;
2. нанимать «опытных профессионалов».
Ваш бизнес подрос, у вас стало больше опыта, известности и кейсов в портфолио — это позволяет брать контракты покрупнее, это уже большие сладкие деньги. Время выбирать себе дорогую тачку и нанимать ещё людей.
Но с крупным контрактом случился факап и вы вышли за плановые сроки, постоплата съехала, клиент заставил доделывать недоработки за свой счёт. Окей, вам дорога ваша репутация, вы готовы получить этот минус ради кейса, но нужно покрыть кассовый разрыв. Есть проверенный способ — новый контракт и предоплата... 🤦🏻♂️
Это довольно быстро превращается в систему: мелкие контракты, как кажется, отвлекают внимание и приносят мало денег, а крупные регулярно выходят из берегов и приносят убытки, потому что чем крупнее, тем больше шансов промахнуться в оценках. А ещё проекты теперь ведут ваши менеджеры, ведь у вас нет на это времени. Они постоянно тупят и допускают ошибки, которые вы точно не сделали бы (сарказм).
Но вы уже не можете сбавить темпов, команда выросла до 50 человек, а расходы составляют 10 млн в месяц. Вы загнали себя в бег по спирали, и чем сильнее вы стараетесь решить текущие проблемы, тем больше проблем создаёте будущему себе.
Если вы прагматичны, то загоняете себя в долги короткими займами в счёт предстоящих, но сползающих платежей. Если креативны, то сливаете сотни тысяч на бонусы сотрудникам, которые должны решить проблемы. Всё из этого вам аукнется.
Но к вам не может быть претензий. Вы ОК, потому что своим талантом и усердием создали и вырастили фирму и отвечаете за своих людей. Просто нужно менять модель.
Это будет больно, будут потери, но только так вы выскочите из порочного круга и перейдёте на новый этап развития.
В чем здесь проблема:
1. проекты вы оцениваете и продаёте по фиксированной стоимости, поэтому регулярно ошибаетесь;
2. ваша модель и экономика не позволяют растить команду, а вы это делаете;
3. даже крупные проекты заканчиваются и вы вынуждены искать новую работу, чтобы загрузить людей.
Что делать:
1. с большими проектами нужно договариваться об оплате time & materials, то есть по часовым ставкам специалистов; мелкие в пределах месяца работы пока можно продолжать оценивать fixed price; держите в уме идеальную модель для вас — retainer, когда клиент платит фиксированную сумму в месяц за выделенную команду;
2. нужно сокращать расходы на 20-30%, самое время уволить худших;
3. отдавайте приоритет клиентам, с которыми можно выстроить работу на годы; для этого (1) заказчик должен быть из числа тех, кому это важно, (2) ваши услуги должны быть релевантными и ценными долгое время, (3) вам лично нужно работать над отношениями с заказчиком.
Что перестать делать:
1. брать fixed price проекты без тщательно продуманного плана, как после первой победы превратить его в многолетний на time & materials;
2. нанимать «опытных профессионалов».
#91 Бизнес-модель в IT (снова по материалам Макса Десятых)
Извиняюсь за пошлость, но...
Первое, что нужно понять — что вы продаёте. Это сложный вопрос, потому что легко запутаться, когда думаешь, что покупает клиент. А это не одно и то же.
Заказчик приходит за цифровым продуктом и покупает именно его. С его точки зрения. И поэтому склоняет подрядчика установить фиксированную стоимость изготовления.
Но нюанс в том, что если продукт не существует и будет изготавливаться на заказ, то его стоимость не может быть определена до того, как понесены все расходы на его изготовление, включая обслуживание заказа. Попытаться назвать стоимость заранее — значит загнать себя в ловушку.
Почему не просчитать стоимость заранее?
Чтобы посчитать стоимость, нужно знать расходы на изготовление, добавить к этому какую-то часть постоянных операционных расходов бизнеса и приплюсовать желаемую норму прибыли с учётом всех налогов.
А что составляет почти все расходы на изготовление цифрового продукта? Затраты на персонал, которые нужно понести, пока эти прекрасные талантливые люди изготавливают продукт. Весь этот период они должны получать ежемесячно зарплату, а государственные фонды — отчисления, пропорциональные фонду оплаты труда.
Вы точно знаете, сколько платите каждому сотруднику каждый месяц, об этом вы договорились заранее и за невыполнение договоренностей рискуете столкнуться с уголовным преследованием. Вот только вы не знаете, сколько месяцев команда специалистов будет работать над проектом.
IBM: Only 40% of projects at IBM meet the company's three key goals — schedule, budget, and quality.
Неточное описание результата в задании, всплывающие нюансы по ходу, плавающие пожелания заказчика, квалификация команды, невиданные ранее проблемы, колебания производительности специалистов, ошибки каждого из людей на каждом из этапов — всё это факторы, которые обязательно повлияют на срок работы. И вы их не контролируете.
Реальность такова, что даже опытные менеджеры в зрелых компаниях попадают в оценки по бюджету и сроку изготовления цифрового продукта только в 30-40% случаях. Об этом говорят исследования Gartner, Harvard Business Review, PwC, Gallup, IBM, McKinsey и опыт всего человечества. Еще есть сомнения в том, что вы не знаете срок заранее?
Что с этим делать – смотрите во второй части 😊
Извиняюсь за пошлость, но...
Первое, что нужно понять — что вы продаёте. Это сложный вопрос, потому что легко запутаться, когда думаешь, что покупает клиент. А это не одно и то же.
Заказчик приходит за цифровым продуктом и покупает именно его. С его точки зрения. И поэтому склоняет подрядчика установить фиксированную стоимость изготовления.
Но нюанс в том, что если продукт не существует и будет изготавливаться на заказ, то его стоимость не может быть определена до того, как понесены все расходы на его изготовление, включая обслуживание заказа. Попытаться назвать стоимость заранее — значит загнать себя в ловушку.
Почему не просчитать стоимость заранее?
Чтобы посчитать стоимость, нужно знать расходы на изготовление, добавить к этому какую-то часть постоянных операционных расходов бизнеса и приплюсовать желаемую норму прибыли с учётом всех налогов.
А что составляет почти все расходы на изготовление цифрового продукта? Затраты на персонал, которые нужно понести, пока эти прекрасные талантливые люди изготавливают продукт. Весь этот период они должны получать ежемесячно зарплату, а государственные фонды — отчисления, пропорциональные фонду оплаты труда.
Вы точно знаете, сколько платите каждому сотруднику каждый месяц, об этом вы договорились заранее и за невыполнение договоренностей рискуете столкнуться с уголовным преследованием. Вот только вы не знаете, сколько месяцев команда специалистов будет работать над проектом.
IBM: Only 40% of projects at IBM meet the company's three key goals — schedule, budget, and quality.
Неточное описание результата в задании, всплывающие нюансы по ходу, плавающие пожелания заказчика, квалификация команды, невиданные ранее проблемы, колебания производительности специалистов, ошибки каждого из людей на каждом из этапов — всё это факторы, которые обязательно повлияют на срок работы. И вы их не контролируете.
Реальность такова, что даже опытные менеджеры в зрелых компаниях попадают в оценки по бюджету и сроку изготовления цифрового продукта только в 30-40% случаях. Об этом говорят исследования Gartner, Harvard Business Review, PwC, Gallup, IBM, McKinsey и опыт всего человечества. Еще есть сомнения в том, что вы не знаете срок заранее?
Что с этим делать – смотрите во второй части 😊