#75 Что такое «не хватило времени на самом деле»?
У Нассима Талеба есть термин «заземление». Означает привести точное и конкретное описание непосредственных явлений, которые скрываются за той или иной фразой.
Что происходит здесь, на уровне земли, когда я говорю «мне не хватили времени»? Мне не хватило бензина – это когда я ехал на автомобиле в сторону заправки и тут двигатель заглох, а датчик уровня топлива показал ноль. Мне не хватило терпения – это когда я стоял в очереди в магазине, мне надоело, я бросил свою тележку, где стоял и пошел домой без молока.
Как выглядит «мне не хватило времени»? Мы часто употребляем это словосочетание, что уже не очень понимаем тех явлений, которые оно описывает. Ведь может быть по-разному:
1. Я делал задачу X и когда ее завершил уже было время спать, чтобы завтра с утра вставать и приступать к задаче Y, поэтому я так и не смог приступить к задаче Z. Ведь задачи X и Y нужно обязательно сделать до того, как я приступлю к Z. В ином порядке эти задачи делать нельзя потому что …
2. Я делал задачу X, после которой планировал приступить к задаче Z, но тут прилетела задача X2, за ней X3, за ней X4…, я старательно выполнял их одну за другой, так как каждая из них была важнее Z и обязательно должна ныла быть выполнена раньше, но потом наступил вечер и так как мне требовался отдых я пошел спать.
3. Я пришел делать задачу Z, только взялся за нее… Как отвлекся на X. Но вовремя себя отдернул и вернулся к Z. Но буквально через несколько минут меня переключили на Y. Я приступил к ней, но понял, что Z все же важнее, вернулся к ней, но тут прилетела задача Y2…
Каким еще бывает "не хватило времени"?
Любую из этих ситуаций можно назвать «не хватило времени», но методы работы и подходы в каждой из ситуаций будут различны. Главное здесь – осознавать, что действительно скрывается под этой фразой. К слову, «найти время» имеет ровно такой же контекст (вы же не второй носок ищете, правда?)
У Нассима Талеба есть термин «заземление». Означает привести точное и конкретное описание непосредственных явлений, которые скрываются за той или иной фразой.
Что происходит здесь, на уровне земли, когда я говорю «мне не хватили времени»? Мне не хватило бензина – это когда я ехал на автомобиле в сторону заправки и тут двигатель заглох, а датчик уровня топлива показал ноль. Мне не хватило терпения – это когда я стоял в очереди в магазине, мне надоело, я бросил свою тележку, где стоял и пошел домой без молока.
Как выглядит «мне не хватило времени»? Мы часто употребляем это словосочетание, что уже не очень понимаем тех явлений, которые оно описывает. Ведь может быть по-разному:
1. Я делал задачу X и когда ее завершил уже было время спать, чтобы завтра с утра вставать и приступать к задаче Y, поэтому я так и не смог приступить к задаче Z. Ведь задачи X и Y нужно обязательно сделать до того, как я приступлю к Z. В ином порядке эти задачи делать нельзя потому что …
2. Я делал задачу X, после которой планировал приступить к задаче Z, но тут прилетела задача X2, за ней X3, за ней X4…, я старательно выполнял их одну за другой, так как каждая из них была важнее Z и обязательно должна ныла быть выполнена раньше, но потом наступил вечер и так как мне требовался отдых я пошел спать.
3. Я пришел делать задачу Z, только взялся за нее… Как отвлекся на X. Но вовремя себя отдернул и вернулся к Z. Но буквально через несколько минут меня переключили на Y. Я приступил к ней, но понял, что Z все же важнее, вернулся к ней, но тут прилетела задача Y2…
Каким еще бывает "не хватило времени"?
Любую из этих ситуаций можно назвать «не хватило времени», но методы работы и подходы в каждой из ситуаций будут различны. Главное здесь – осознавать, что действительно скрывается под этой фразой. К слову, «найти время» имеет ровно такой же контекст (вы же не второй носок ищете, правда?)
#76 Видео-коммуникации, зеркальные нейроны и при чем тут аутисты
Не так давно ученые выяснили, что в мозгу есть специальные зеркальные нейроны. Например, когда вы видите, как человек берет стакан с водой, ваш мозг делает то же самое (виртуально), и делая – дает информацию о том, что ваш собеседник собирается делать. Именно так мозг понимает, что чувствуют или собираются делать люди, которых вы видите.
У аутистов, однако, эти самые зеркальные нейроны повреждены – поэтому они часто не могут понять, что делают другие люди и от этого испытывают сложности с коммуникацией.
Выводы: визуальный контакт (пусть даже через зум/скайп) – это не просто «фишечка» и хотелка одной из сторон, а важнейший канал информации для мозга в построении коммуникации.
Именно поэтому у нас все удаленные совещания предполагают обязательный визуальный контакт.
Не так давно ученые выяснили, что в мозгу есть специальные зеркальные нейроны. Например, когда вы видите, как человек берет стакан с водой, ваш мозг делает то же самое (виртуально), и делая – дает информацию о том, что ваш собеседник собирается делать. Именно так мозг понимает, что чувствуют или собираются делать люди, которых вы видите.
У аутистов, однако, эти самые зеркальные нейроны повреждены – поэтому они часто не могут понять, что делают другие люди и от этого испытывают сложности с коммуникацией.
Выводы: визуальный контакт (пусть даже через зум/скайп) – это не просто «фишечка» и хотелка одной из сторон, а важнейший канал информации для мозга в построении коммуникации.
Именно поэтому у нас все удаленные совещания предполагают обязательный визуальный контакт.
#77 Как не быть му••ком (плохим человеком), заказывая услуги?
Перепечатываем заметку Олега Чулакова, владельца Chulakov Studio.
Мы часто работаем с очень требовательными заказчиками. Один менеджер со стороны клиента старается бесконечно отжать нас по цене, другой по срокам, третий дико придирается к самой работе, четвертый жестит по всем пунктам сразу.
А задумываются ли эти менеджеры, насколько сложны процессы разработки того или иного продукта? Насколько сложен бизнес digital-агентства? Какая маржинальность, сколько проблем с людьми приходится решать, сколько налогов платить, если компания работает в белую? Знают ли клиентские менеджеры, сколько проблем приходится решать руководству компании-подрядчика? Многих вещей наши требовательные герои даже не представляют.
А должны ли представлять? Зачем заказчику разбираться в этих дебрях? Ему нужен продукт хорошего качества за определенные деньги и в срок. Больше ему ничего не нужно.
— Это бесчеловечно! — скажут сердобольные читатели.
— Да просто вы нытики! — скажу вам я.
Менеджеру на стороне клиента должно быть абсолютно плевать на то, какие проблемы там у подрядчиков. Он играет на стороне бизнеса заказчика и точка.
Вся карьера нашего героя должна иметь одну единственную цель — максимальная польза для работодателя. При наличии других необходимых качеств, вместе со 100% преданностью компании, он достигнет больших результатов в карьере. А нытиков, которые сопереживают подрядчикам, надо гнать в шею. Потому что в бизнесе нет места этим соплям.
Если ваш руководитель давит на вас, чтобы вы были требовательными к исполнителям, а вам их очень жалко, и вы чувствуете себя му••ком (плохим человеком), вынуждая контрагента соглашаться на худшие условия, то вы и есть му••к (бесполезный сотрудник), который не понимает, как устроены деловые отношения.
— А как я должен был чувствовать себя, забирая часть прибыли у маленького беззащитного агентства (по меркам крупного бизнеса клиента)? — спросите вы.
И я вам отвечу. Если в этой ситуации вы не можете ощущать себя победителем, что смогли добиться лучших условий для своей компании, то, как минимум, должны гордиться собой. Просто, потому что вы в состоянии добиваться необходимых условий в процессе переговоров.
А если агентство работает себе в убыток при этом и закрывается, то никто кроме неумелого бизнесмена в этом не виноват. Таковы законы рыночных отношений.
Автор за 11 лет управления агентством встречал массу сердобольных сотрудников, которые не были способны вести переговоры с нашими подрядчиками, когда мы выступали в роли заказчика. К счастью, сейчас в компании есть менеджеры, которые в состоянии быть требовательными до конца.
Обсудим в комментариях?
Перепечатываем заметку Олега Чулакова, владельца Chulakov Studio.
Мы часто работаем с очень требовательными заказчиками. Один менеджер со стороны клиента старается бесконечно отжать нас по цене, другой по срокам, третий дико придирается к самой работе, четвертый жестит по всем пунктам сразу.
А задумываются ли эти менеджеры, насколько сложны процессы разработки того или иного продукта? Насколько сложен бизнес digital-агентства? Какая маржинальность, сколько проблем с людьми приходится решать, сколько налогов платить, если компания работает в белую? Знают ли клиентские менеджеры, сколько проблем приходится решать руководству компании-подрядчика? Многих вещей наши требовательные герои даже не представляют.
А должны ли представлять? Зачем заказчику разбираться в этих дебрях? Ему нужен продукт хорошего качества за определенные деньги и в срок. Больше ему ничего не нужно.
— Это бесчеловечно! — скажут сердобольные читатели.
— Да просто вы нытики! — скажу вам я.
Менеджеру на стороне клиента должно быть абсолютно плевать на то, какие проблемы там у подрядчиков. Он играет на стороне бизнеса заказчика и точка.
Вся карьера нашего героя должна иметь одну единственную цель — максимальная польза для работодателя. При наличии других необходимых качеств, вместе со 100% преданностью компании, он достигнет больших результатов в карьере. А нытиков, которые сопереживают подрядчикам, надо гнать в шею. Потому что в бизнесе нет места этим соплям.
Если ваш руководитель давит на вас, чтобы вы были требовательными к исполнителям, а вам их очень жалко, и вы чувствуете себя му••ком (плохим человеком), вынуждая контрагента соглашаться на худшие условия, то вы и есть му••к (бесполезный сотрудник), который не понимает, как устроены деловые отношения.
— А как я должен был чувствовать себя, забирая часть прибыли у маленького беззащитного агентства (по меркам крупного бизнеса клиента)? — спросите вы.
И я вам отвечу. Если в этой ситуации вы не можете ощущать себя победителем, что смогли добиться лучших условий для своей компании, то, как минимум, должны гордиться собой. Просто, потому что вы в состоянии добиваться необходимых условий в процессе переговоров.
А если агентство работает себе в убыток при этом и закрывается, то никто кроме неумелого бизнесмена в этом не виноват. Таковы законы рыночных отношений.
Автор за 11 лет управления агентством встречал массу сердобольных сотрудников, которые не были способны вести переговоры с нашими подрядчиками, когда мы выступали в роли заказчика. К счастью, сейчас в компании есть менеджеры, которые в состоянии быть требовательными до конца.
Обсудим в комментариях?
#78 Лояльность и надбавки для клиента
В предыдущей заметке мы обсудили, что надо (не надо) прогибаться под клиента и почему.
В нашей компании мы реализовали систему сдержек и противовесов:
— клиенту начисляются виртуальные баллы лояльности – в % от оплаченных вовремя счетов. Это помогает и с дебиторкой, и с определением – что готовы сделать для клиента и в каком объеме бесплатно (в счет баллов по сути)
— для клиентов есть скоринг, часть которого сразу видна в коммерческом предложении. Например, мы указываем цены при 50/100% предоплате, при пост-оплате – будет дороже. Или ведение проекта в нашем трекере: в случае с трекером клиента нужно дублировать информацию, это дополнительные траты (НЕ за наш счет).
— некоторые моменты в договоре четко определяют границы работ: например, в рамках контракта мы делаем до трех итераций каждого прототипа, макета или иной сущности. За четвертый и последующий выставляем счета. Причем эти правила пишем сразу, а не по ходу дела.
Делимся в комментариях: что в вашем скоринге/условиях есть на тему изменения условий для клиентов?
В предыдущей заметке мы обсудили, что надо (не надо) прогибаться под клиента и почему.
В нашей компании мы реализовали систему сдержек и противовесов:
— клиенту начисляются виртуальные баллы лояльности – в % от оплаченных вовремя счетов. Это помогает и с дебиторкой, и с определением – что готовы сделать для клиента и в каком объеме бесплатно (в счет баллов по сути)
— для клиентов есть скоринг, часть которого сразу видна в коммерческом предложении. Например, мы указываем цены при 50/100% предоплате, при пост-оплате – будет дороже. Или ведение проекта в нашем трекере: в случае с трекером клиента нужно дублировать информацию, это дополнительные траты (НЕ за наш счет).
— некоторые моменты в договоре четко определяют границы работ: например, в рамках контракта мы делаем до трех итераций каждого прототипа, макета или иной сущности. За четвертый и последующий выставляем счета. Причем эти правила пишем сразу, а не по ходу дела.
Делимся в комментариях: что в вашем скоринге/условиях есть на тему изменения условий для клиентов?
#79 Аутстафф: плюсы для клиента (и немного минусов).
Главное отличие аутстаффа от заказной разработки в том, что сотрудник (или чаще – команда) сосредоточены на одном продукте и это продукт данного конкретного клиента. Они не отвлекаются на другие проекты, они имеют прямой доступ к клиенту и его команде – все вопросы решаются моментально и вживую.
Кроме того, клиенту не нужно подстраиваться под процессы и технологии подрядчика –его команда усиливается по его же стандартам.
Есть и минусы: новый коллектив (пусть и временно), квест «найди где здесь можно приготовить кофе» ну и вообще новизна. С другой стороны, мы часто проводим опросы вернувшихся «с полей» ребят и они почти всегда рассказывают что-то интересное: что хорошего есть у клиента и что можно внедрить у нас.
Совет: всегда ставьте ментора на сотрудников или команду, которых отправляете в аутстафф: это поможет отслеживать качество и решить инциденты ДО того, как клиента перестанет устраивать работа. И сюда же – стендапы с планами и результатами хотя бы раз в неделю. Даже если клиент управляет вашими людьми – поверьте, это сократит отказы в несколько раз.
Поделитесь в комментариях, какие фишки используете вы при работе в формате аутстаффинга?
Главное отличие аутстаффа от заказной разработки в том, что сотрудник (или чаще – команда) сосредоточены на одном продукте и это продукт данного конкретного клиента. Они не отвлекаются на другие проекты, они имеют прямой доступ к клиенту и его команде – все вопросы решаются моментально и вживую.
Кроме того, клиенту не нужно подстраиваться под процессы и технологии подрядчика –его команда усиливается по его же стандартам.
Есть и минусы: новый коллектив (пусть и временно), квест «найди где здесь можно приготовить кофе» ну и вообще новизна. С другой стороны, мы часто проводим опросы вернувшихся «с полей» ребят и они почти всегда рассказывают что-то интересное: что хорошего есть у клиента и что можно внедрить у нас.
Совет: всегда ставьте ментора на сотрудников или команду, которых отправляете в аутстафф: это поможет отслеживать качество и решить инциденты ДО того, как клиента перестанет устраивать работа. И сюда же – стендапы с планами и результатами хотя бы раз в неделю. Даже если клиент управляет вашими людьми – поверьте, это сократит отказы в несколько раз.
Поделитесь в комментариях, какие фишки используете вы при работе в формате аутстаффинга?
#80 Бесплатный SLA.
Отвечая на ЛЮБОЕ письмо "мгновенно", вы сами себя загоняете в рамки SLA, причем без какой-либо оплаты (потому что те, кто вам пишут, привыкают с скорости ответа "пять-минут").
Аналогично с ответами и работой в выходные (не считая аварий, конечно же).
А теперь посмотрите, как часто проверяете свою почту и как быстро пишете ответы.
Отвечая на ЛЮБОЕ письмо "мгновенно", вы сами себя загоняете в рамки SLA, причем без какой-либо оплаты (потому что те, кто вам пишут, привыкают с скорости ответа "пять-минут").
Аналогично с ответами и работой в выходные (не считая аварий, конечно же).
А теперь посмотрите, как часто проверяете свою почту и как быстро пишете ответы.
#81 Офис как храм (не пора ли обратно?)
По материалам Всеволода Устинова (IT-Agency).
Нужно было принимать решение о возобновлении аренды офиса, и я задумался, зачем нужен офис remote-first компании. Пришёл к таким вариантам:
1. Людям нужно где-то работать вместе. Но есть кейсы когда люди работают к очень просто дешёвом офисе или коворкинге и всё ок.
2. Бывает важно проводить мероприятия. Можно пространство арендовать, но на своей территории однозначно лучше. Но на причину для долгосрочной аренды за Х млн ₽ в год это не тянет.
3. Классный офис помогает произвести первое впечатление на будущих сотрудников и клиентов. Это тоже иногда полезно, иногда приятно, но на причину не тянет.
4. В офисе можно проводить вечеринки по разным поводам. Тут тоже.
Главной причиной оказалась такая. Офис – это физическая инкарнация духа компании на земле. Как храм для религии. Можно от этого абстрагироваться, но для 80% людей это правда важно, а для оставшихся 20% тоже важно, просто они не признают или не признаются. По этой причине условная Транснефть выкупает целую башню в Москве-сити и обносит её заборчиком. Там они чувствуют себя дома. По этой же причине стартап находит себе классный подвальчик, вешает фотку окна на стену и радуется. По этой же причине мы хотим сохранять свой классный необычный офис.
Это наш дом, и это имеет значение.
А как у вас дела в командах/компаниях? Планируете ли возвращаться в офис?
По материалам Всеволода Устинова (IT-Agency).
Нужно было принимать решение о возобновлении аренды офиса, и я задумался, зачем нужен офис remote-first компании. Пришёл к таким вариантам:
1. Людям нужно где-то работать вместе. Но есть кейсы когда люди работают к очень просто дешёвом офисе или коворкинге и всё ок.
2. Бывает важно проводить мероприятия. Можно пространство арендовать, но на своей территории однозначно лучше. Но на причину для долгосрочной аренды за Х млн ₽ в год это не тянет.
3. Классный офис помогает произвести первое впечатление на будущих сотрудников и клиентов. Это тоже иногда полезно, иногда приятно, но на причину не тянет.
4. В офисе можно проводить вечеринки по разным поводам. Тут тоже.
Главной причиной оказалась такая. Офис – это физическая инкарнация духа компании на земле. Как храм для религии. Можно от этого абстрагироваться, но для 80% людей это правда важно, а для оставшихся 20% тоже важно, просто они не признают или не признаются. По этой причине условная Транснефть выкупает целую башню в Москве-сити и обносит её заборчиком. Там они чувствуют себя дома. По этой же причине стартап находит себе классный подвальчик, вешает фотку окна на стену и радуется. По этой же причине мы хотим сохранять свой классный необычный офис.
Это наш дом, и это имеет значение.
А как у вас дела в командах/компаниях? Планируете ли возвращаться в офис?
#82 История одного факапа
Многие студии/агенства/компании-разработчики рассказывают, какие у них кейсы, что нового внедрили и так далее: такой инстаграм, где все хорошо. А как насчет факапов?
Расскажем о нашем: к нам зашел клиент с шаблонным решением и пожеланиями его доработок. Обороты у клиента были неплохие – по несколько сотен (!) заказов в день (eCom), поэтому он по сути сразу взял фуллтайм менеджера, программиста и верстальщика.
Все с виду хорошо, если бы не постоянные гарантийки: сделали – обновили или битрикс или решение это – посыпались ошибки. Решение шаблонное же, помните?
Вывод: не работать с шаблонными решениями, даже если клиент настаивает – они все-таки не для глубокой доработки.
В итоге сотрудники так измучались, что готовы были увольняться (почти все, кто поработал на проекте) – лишь бы не не сталкиваться с ЭТИМ.
Расскажите о своих факапах, почему нет?
Многие студии/агенства/компании-разработчики рассказывают, какие у них кейсы, что нового внедрили и так далее: такой инстаграм, где все хорошо. А как насчет факапов?
Расскажем о нашем: к нам зашел клиент с шаблонным решением и пожеланиями его доработок. Обороты у клиента были неплохие – по несколько сотен (!) заказов в день (eCom), поэтому он по сути сразу взял фуллтайм менеджера, программиста и верстальщика.
Все с виду хорошо, если бы не постоянные гарантийки: сделали – обновили или битрикс или решение это – посыпались ошибки. Решение шаблонное же, помните?
Вывод: не работать с шаблонными решениями, даже если клиент настаивает – они все-таки не для глубокой доработки.
В итоге сотрудники так измучались, что готовы были увольняться (почти все, кто поработал на проекте) – лишь бы не не сталкиваться с ЭТИМ.
Расскажите о своих факапах, почему нет?
#83 Трейдинг и бизнес: чему можно научиться, торгуя на бирже
У пандемии наблюдается интересное следствие – ставки по депозитам уменьшились, количество свободного времени увеличилось, и множество людей побежало на биржу приумножать свои капиталы.
Что общего с бизнесом, скажете вы?
— Фиксация потерь. Нельзя 100% сделок на бирже вести с прибылью, но если выигрываете большую часть – зарабатываете. В бизнесе также – нельзя зарабатывать на КАЖДОМ проекте, но нужно – на бОльшей их части.
— Учет средств. Про финансовый учет сказано миллион раз, и тем не менее – до сих пор половина «студий» ведут учет по поступлениям денег, а не по актам. Попробуйте на бирже торговать «на глазок» — и депозит будет пустой через месяц. А еще очень важно регулярно анализировать финансы: рентабельность, убыточные проекты и так далее.
— Дисциплина. Все знают, что потерять 100 рублей больнее, чем испытать радость от получения той же суммы. Но это нелогично. Нужно уметь фиксировать убытки и понимать, на каком уровне их фиксировать. Если вы теряете 100 рублей на выходе из проекта, вы можете заработать 300 – освободив ту же команду и поставив ее на прибыльный проект.
В следующем посте – продолжение (технический и фундаментальный анализ и причем тут диджитал?)
У пандемии наблюдается интересное следствие – ставки по депозитам уменьшились, количество свободного времени увеличилось, и множество людей побежало на биржу приумножать свои капиталы.
Что общего с бизнесом, скажете вы?
— Фиксация потерь. Нельзя 100% сделок на бирже вести с прибылью, но если выигрываете большую часть – зарабатываете. В бизнесе также – нельзя зарабатывать на КАЖДОМ проекте, но нужно – на бОльшей их части.
— Учет средств. Про финансовый учет сказано миллион раз, и тем не менее – до сих пор половина «студий» ведут учет по поступлениям денег, а не по актам. Попробуйте на бирже торговать «на глазок» — и депозит будет пустой через месяц. А еще очень важно регулярно анализировать финансы: рентабельность, убыточные проекты и так далее.
— Дисциплина. Все знают, что потерять 100 рублей больнее, чем испытать радость от получения той же суммы. Но это нелогично. Нужно уметь фиксировать убытки и понимать, на каком уровне их фиксировать. Если вы теряете 100 рублей на выходе из проекта, вы можете заработать 300 – освободив ту же команду и поставив ее на прибыльный проект.
В следующем посте – продолжение (технический и фундаментальный анализ и причем тут диджитал?)
#84 Задачка про 5 человек (к вопросу о важности точного ТЗ).
В комнате было пять человек, я зашел и убил четверых. Сколько осталось в комнате?
Если бы вы так написали в ТЗ, а потом сдавали по нему проект, то решений будет минимум 5:
- 1, потому что считаем живых людей
- 5, потому что мертвые остаются людьми
- 5, потому что убил четверых неизвестно кого (людей/мух/зомби?)
- неопределенность, потому что не указано, сколько КОГО осталось в комнате
- 2 или 6, если вошедшего считать человеком (что не очевидно)
Какие будут еще версии?
В комнате было пять человек, я зашел и убил четверых. Сколько осталось в комнате?
Если бы вы так написали в ТЗ, а потом сдавали по нему проект, то решений будет минимум 5:
- 1, потому что считаем живых людей
- 5, потому что мертвые остаются людьми
- 5, потому что убил четверых неизвестно кого (людей/мух/зомби?)
- неопределенность, потому что не указано, сколько КОГО осталось в комнате
- 2 или 6, если вошедшего считать человеком (что не очевидно)
Какие будут еще версии?
#85 Золотые часы и отложенные сообщения: цена отвлечений.
Как все давно знают, любое отвлечение (даже по делу) тратит ваше внимание, замедляя работу. С одной стороны, отвлекать специалистов нельзя, а с другой – бывают же срочные задачи и вообще.
Решение – золотые часы. Скажем, у нас в компании есть два промежутка – 11-12 и 17-18 часов, когда все стараются всё друг у друга узнать и спросить. В остальное время – только срочное.
Ну а чтобы дотянуть и не забыть до золотого часа – используем отложенные сообщения (для телеграм) – безумно удобно, попробуйте!
Как все давно знают, любое отвлечение (даже по делу) тратит ваше внимание, замедляя работу. С одной стороны, отвлекать специалистов нельзя, а с другой – бывают же срочные задачи и вообще.
Решение – золотые часы. Скажем, у нас в компании есть два промежутка – 11-12 и 17-18 часов, когда все стараются всё друг у друга узнать и спросить. В остальное время – только срочное.
Ну а чтобы дотянуть и не забыть до золотого часа – используем отложенные сообщения (для телеграм) – безумно удобно, попробуйте!
#86 Зачем нужны альянсы? Или кратко об альянсе Extyl – Everest
Наша компания, Extyl, последние 15 лет была разработчиком.
Немного дизайна, немного UI/UX – но без специализации и прокачки. Чтобы расширить круг услуг, мы собрали пул партнеров, однако если говорить о проектировании интерфейсов, интервью с заказчиками, custdev и всем таком – сказывалась дистанция до партнеров и отсутствие долгого опыта взаимной работы.
Так родилась идея альянса с UI/UX-студией Everest: они профессионально занимаются проектированием пользовательского опыта, а мы это реализуем.
Плюсы очевидны: совместное участие в тендерах, сработанность (в данном случае это ключевое), подача альянса как единого целого во всех пиар-поводах. Наконец, соглашение о не-конкуренции и уменьшение маркетинговых затрат.
С июня 2020 года Extyl и Everest – официально в альянсе.
Через несколько месяцев мы подготовим большое исследование на исторических данных, поэтому будем благодарны за комментарии – как вы относитесь к альянсам, был ли опыт в ваших компаниях – позитивный или наоборот?
Наша компания, Extyl, последние 15 лет была разработчиком.
Немного дизайна, немного UI/UX – но без специализации и прокачки. Чтобы расширить круг услуг, мы собрали пул партнеров, однако если говорить о проектировании интерфейсов, интервью с заказчиками, custdev и всем таком – сказывалась дистанция до партнеров и отсутствие долгого опыта взаимной работы.
Так родилась идея альянса с UI/UX-студией Everest: они профессионально занимаются проектированием пользовательского опыта, а мы это реализуем.
Плюсы очевидны: совместное участие в тендерах, сработанность (в данном случае это ключевое), подача альянса как единого целого во всех пиар-поводах. Наконец, соглашение о не-конкуренции и уменьшение маркетинговых затрат.
С июня 2020 года Extyl и Everest – официально в альянсе.
Через несколько месяцев мы подготовим большое исследование на исторических данных, поэтому будем благодарны за комментарии – как вы относитесь к альянсам, был ли опыт в ваших компаниях – позитивный или наоборот?
#87 Отложенные сообщения: как работать в рабочее время.
Пару выпусков назад мы рассказывали о «золотых часах» - как методе не отвлекать коллег или хотя бы делать это концентрированно.
Полезный совет – если хочется что-то написать «прям-вот-щас», сделайте сообщение отложенным (телеграм так умеет) со временем ближайшего «золотого часа».
Ведь если вам напишут сообщение, вы вряд ли удержитесь от того, чтобы его не прочитать, правда?
Пару выпусков назад мы рассказывали о «золотых часах» - как методе не отвлекать коллег или хотя бы делать это концентрированно.
Полезный совет – если хочется что-то написать «прям-вот-щас», сделайте сообщение отложенным (телеграм так умеет) со временем ближайшего «золотого часа».
Ведь если вам напишут сообщение, вы вряд ли удержитесь от того, чтобы его не прочитать, правда?
#88 Работай быстро
Большой шаг на пути к победе в мире конкуренции — это научиться работать быстро. Это касается и компаний и конкретных людей внутри них. Особенно, если речь идёт об интеллектуальном труде. Не все могут научиться думать быстрее, хотя и для этого есть техники. Но механическую работы мы обязаны делать молниеносно.
Возьмём, к примеру, двух дизайнеров. Они получают одинаковую, но сложную задачу. И одновременно приступают к её выполнению. Первый дизайнер знает все хоткеи и активно ими пользуется, владеет слепой печатью, быстрее водит мышкой и знает все жесты на трекпаде.
Второй работает на "стандартных настройках". Знает минимум хоткеев, неспешно водит курсором и печатает со скоростью 200 знаков в минуту.
Объем механической работы у них примерно одинаковый, так как задача одна и та же. В итоге первый сделает работу не просто быстрее, но и значительно лучше, потому что за счет быстрого выполнения механической работы он высвобождает себе время на работу интеллектуальную. У него тупо больше времени на то, чтобы подумать. На дистанции у второго чувака просто нет шансов.
То же самое применимо почти ко всем профессиям.
Большой шаг на пути к победе в мире конкуренции — это научиться работать быстро. Это касается и компаний и конкретных людей внутри них. Особенно, если речь идёт об интеллектуальном труде. Не все могут научиться думать быстрее, хотя и для этого есть техники. Но механическую работы мы обязаны делать молниеносно.
Возьмём, к примеру, двух дизайнеров. Они получают одинаковую, но сложную задачу. И одновременно приступают к её выполнению. Первый дизайнер знает все хоткеи и активно ими пользуется, владеет слепой печатью, быстрее водит мышкой и знает все жесты на трекпаде.
Второй работает на "стандартных настройках". Знает минимум хоткеев, неспешно водит курсором и печатает со скоростью 200 знаков в минуту.
Объем механической работы у них примерно одинаковый, так как задача одна и та же. В итоге первый сделает работу не просто быстрее, но и значительно лучше, потому что за счет быстрого выполнения механической работы он высвобождает себе время на работу интеллектуальную. У него тупо больше времени на то, чтобы подумать. На дистанции у второго чувака просто нет шансов.
То же самое применимо почти ко всем профессиям.