Миддлы и топы

Менеджмент я постигаю в исключительно в среде, эмбиээв не кончал, поэтому можете считать последующее исключительно спекуляцией без жёсткого научного обоснования и статистики. Но мне пофиг, я так чувствую. Да и выходные — благодатная почва для рассуждений без обязательств.

Формулирую, чем для меня отличается менеджер среднего звена от топ-менеджера.

Чем отличается среднее звено от линейного специалиста довольно понятно: на линейном уровне человек в первую очередь исполняет процесс ради результата. На уровне среднего менеджмента человек, во-первых, делегирует процесс, во-вторых — отвечает за результат.

И здесь можно было бы помыслить, что раз менеджер может отвечать за результат, значит можно поставить его генеральным директором и уезжать отдыхать.

И нет.
Потому что менеджер среднего звена может отвечать за результат только если ему абсолютно понятны ресурсы, процессы и осмысление результата.
И в этом смысле когда что-то меняется, или нужно сделать что-то, результат чего не особо предсказуем, менеджер среднего звена впадает в фрустрацию. Потому что он хорошо понимает, что работает, а делать то, что не особо работает, он не хочет, потому что может и не получиться.
И если у вас с таким мышлением менеджмента среднего звена генеральный директор, то вероятность закрытия компании с каждым годом кратно увеличивается. Потому что компания не развивается и не решается на эксперименты.

Рассмотрим на классическом примере.
Клиент не принимает дизайн. Три итерации правок прошли — всё равно ничего не нравится.

Линейный менеджер будет в зависимости от культуры компании либо пробовать править до победного, либо до победного давить на условия договора.

Средний менеджер может попробовать сменить дизайнера, постарается собрать консолидированные правки, проведет дебрифинг, попробует выбить дополнительную оплату, в крайнем случае предложит разойтись на половине и закрыть проект. Но его задача будет в рамках процесса производства и принятия дизайна.

Топ-менеджер попробует выяснить, в чем причина, постарается найти настоящего заказчика и понять, что можно сделать для того, чтобы закрыть проект. Возможно, дело вообще не в дизайне, а проект искусственно затягивают, потому что в компании сейчас нет денег, но сказать об этом напрямую нельзя. Или агентство навязали маркетингу, и поэтому исполнители со стороны клиента саботируют. Или менеджер со стороны клиента только пришел в компанию, ему очень нужно показать себя, и поэтому он пытается блеснуть за счет крови агентств.

Не получиться может у любого, это же бизнес.
Но образы решения и широта решения у каждого разные.

В этом смысле зона роста для менеджера среднего звена — это как раз подходить и порой выходить к границе неопределенности и стараться решать не типовые задачи, а не пытаться себя обезопасить.
Возрастает ли в таком случае вероятность провалить проект? Да конечно. Но задачи можно научиться решать только сталкиваясь с ними, никакая школа МБА без реальной практики не сделает из вас топов.

Мне не близка теория Лоуренса Питера, в рамках которой каждый имеет карьерных потолок в зоне своей некомпетентности, потому что он полагает, во первых, что компетентность — это такой универсальный ресурс, как деньги. А во-вторых, что этот ресурс каждому отмерен в определенном количестве.
В первом случае у меня не один и не два примера, как человек занимал в компании типовую должность и был уволен оттуда с распиской в полной некомпетентности, но потом устраивался в схожую компанию на ту же должность и работал там много лет с успехами, профессиональным признанием и премиями.
Второй же случай рассматривает человека как статичную систему. Но при этом мы видим примеры, как человек открывал для себя новое, совершенствовался и пересматривал свои идеалы и в очень почтенном возрасте.
Ничто не вечно, всё возможно, короче.
Особенно если у вас есть желание, смелость и любовь к своему делу.

Что думаете?
Насколько совпадает с вашими ощущениями?

#decodingteam

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни