Анонс, текст в понедельник!

Почему продактам важно управлять рисками?

Управление рисками — ключевая компетенция для продакт-менеджеров, которая позволяет эффективно реагировать на неопределенность и использовать возникающие риски как возможность для развития продукта. Успешный продакт всегда готов к изменениям, способен быстро адаптироваться и минимизировать негативные последствия рисков.

Фреймворк «Оценка вероятности и возможности»

Этот инструмент позволяет продактам систематически оценивать риски, исходя из двух основных критериев: вероятность возникновения и потенциальный ущерб.

Как применять:

1. Составьте список рисков: Включите все потенциальные риски, связанные с запуском или развитием продукта.
2. Оцените вероятность: Используйте шкалу от 1 (маловероятно) до 5 (очень вероятно).
3. Оцените потенциальный ущерб: Также используйте шкалу от 1 (незначительный ущерб) до 5 (критичный ущерб).
4. Постройте матрицу рисков: Разместите риски на матрице, выделив зоны высокой, средней и низкой критичности.
5. Определите действия: Составьте план мероприятий по управлению самыми критичными рисками.

Пример использования: Если перед релизом новой функции есть риск технических сбоев с высокой вероятностью и значительным ущербом, необходимо заранее запланировать дополнительные проверки и тестирование.

SWOT-анализ для оценки рисков продукта

SWOT-анализ помогает продактам оценить внутренние и внешние факторы, влияющие на успех продукта, выделяя угрозы и возможности.

Как применять:

1. Определите сильные стороны продукта (Strengths): В чём ваш продукт превосходит конкурентов?
2. Выявите слабые стороны (Weaknesses): Определите внутренние ограничения продукта или команды.
3. Определите возможности (Opportunities): Анализируйте рынок и тренды, которые могут дать продукту преимущества.
4. Выявите угрозы (Threats): Какие внешние факторы могут негативно повлиять на продукт?
5. Сформируйте стратегию: Используйте сильные стороны и возможности, чтобы минимизировать слабости и угрозы.

Пример использования: При выходе на новый рынок SWOT-анализ поможет продакту выявить, что технологическое преимущество продукта может нивелировать недостаток локального опыта, а потенциальные регуляторные риски могут быть заранее изучены и учтены в стратегии запуска.

Design Thinking в управлении рисками

Design Thinking особенно полезен продактам, работающим в условиях неопределённости, поскольку его основа — эмпатия, исследование и постоянные итерации.

Как применять:

1. Эмпатия: Проведите глубокие интервью и наблюдения за пользователями, чтобы понять их реальные потребности и выявить скрытые риски.
2. Определение проблемы: Сформулируйте чёткое определение выявленных рисков и неопределенностей.
3. Генерация идей: Проведите командную сессию брейнсторминга для поиска решений выявленных рисков.
4. Прототипирование: Создайте простые прототипы предложенных решений.
5. Тестирование: Проверьте прототипы на реальных пользователях, собирайте обратную связь и адаптируйте решения.

Пример использования: Продакт, разрабатывающий новый мобильный сервис, проводит этапы прототипирования и тестирования для раннего выявления рисков технической реализации и пользовательского опыта, значительно сокращая риски неудачного запуска.

Подведём итог

Из рассмотренных подходов Design Thinking является наиболее гибким и адаптивным для продактов. Он не просто минимизирует риски, но и активно использует неопределенность для развития и улучшения продукта.

Таким образом, если вы хотите использовать риски как источник роста и инноваций, Design Thinking станет вашим лучшим помощником.

AI-инструменты становятся нормой — особенно в продуктовой работе.

Рынок меняется: от крупных корпораций до маркетплейсов внедряют ИИ не ради хайпа, а чтобы снижать косты, ускорять итерации и масштабировать эксперименты.

Ozon генерирует карточки товаров через AI, Сбер внедряет ML в BI-дашборды, Wildberries экспериментирует с персонализацией через нейросети, а команды внутри VK используют AI для скоринга гипотез.

Что это значит для нас, продактов и аналитиков:
Если вы ещё вручную пишете описания, составляете сегменты и тратите часы на отчёты — вы отстаете

ИИ-инструменты — это не замена человека, а способ освободить голову от рутинных задач и сфокусироваться на стратегии, ценности и гипотезах.

В 2025 году не использовать AI — это как не уметь Excel в 2010-м.

Установка запаски. Или почему UX важен даже в багажнике?

Вчера впервые в жизни в автомобиле пробило колесо так, что автомобиль буквально сел диском на асфальт, еле успел свернуть на обочину. Никогда раньше такого не было, поэтому первая мысль — «надо звонить кому-то, вызывать эвакуатор».

Но через секунду вспомнил о дипломе инженера, почему бы не поменять колесо самому?

Открыл багажник, достал запаску и домкрат. Вопросы появились сразу: как раскрыть домкрат? Куда вообще его устанавливать? И тут началась магия UX, даже в таком банальном сценарии.

- На кузове у порогов были метки, которые сразу подсказали место установки домкрата (совпадал паз).
- Рычаг домкрата удобно распологался рядом, в углублении, интуитивно ясно, как его вытащить, как использовать.
- Ключ для болтов рядом с домкратом, а вот на болтах колпачки. Как их снять?

В поисках отвертки, чтобы поддеть колпачки, обнаружил еще пару приятных мелочей:
- специальные упоры для домкрата на наклонной поверхности
- компактный крючок именно для снятия этих колпачков, отвёртка уже была не нужна.

И самое крутое, обнаружил что один из багажных светильников буквально за секунду превратился в фонарик.

Далбше было дело техники и без проблем была усьановлена запаска, хотя ситуация была нетипичной и неожиданной.

Именно в тахих случаях понимаешь, насколько важно вниманием к мелочам в продукте. Те кейсы, когда пользователь теряется и ему нужна мгновенная помощь, ощущения во время и после, становятся причиной выбрать именно ваш продукт.

Идеальный UX — это когда даже самый неопытный пользователь справляется с задачей интуитивно. Потому что лучший опыт использования — тот, о котором не замечаешь, который органично вписывается в привычние дела, даже когда дела не такие и привычные.

Проверяйте свои продукты на нетипичных кейсах — там ваш UX и должен блестеть как у кота ...

Возвращение в офисы

Компании в России начали возвращать сотрудников в офис. Вначале это были единичные новости, но сейчас всё сложнее найти вакансию с полной удалёнкой.

Аргументы у компаний стандартные: «работа в офисе эффективнее», «на удалёнке сложно с коммуникациями». В своё время COVID изменил парадигму: мы получили возможность работать удалённо, попробовали это и поняли, что офис - не единственный способ быть эффективным. Такого «как раньше» уже не будет.

Поэтому многие вводят гибридные форматы: обязательные отчётные встречи, дни присутствия и т.п., как бы вуалируя необходимость офиса. Моё мнение: возвращение в офис нужно далеко не всем. За время работы я не раз видел сотрудников, которые сидели «для галочки».

Офис легко превращается в инструмент псевдоконтроля: человек на месте, но ценности это не добавляет. К тому же отвлечений хватает - от сплетен с коллегами и перекуров до «пойди-ка сюда на пять минут», которые превращаются в час. И это я ещё не говорю о том, что каждый приносит в офис свой набор бактерий, а это нередко заканчивается больничным.

Но это не значит, что офис не нужен:

* Комфорт. Всё зависит от того, насколько работодатель реально заботится о пространстве. Удобные переговорные, кухня, спортзал? Хорошо продуманный офис работает как плюс. Плохо продуманный - как ежедневный стресс.
* Скорость решений. Иногда проще обсудить задачу при личной встрече - в «курилке» за 3 минуты, чем тянуть чат или созвон полдня. Часто нужная для решения информация всплывает именно в неформальном разговоре.
* Общий ритм. Спорный момент, особенно учитывая количество фреймворков, адаптированных под распределённые команды. Но ничто так не синхронизирует, как работа рядом.
* Командообразование. Совместные обеды, внутренние шутки, «коалиция против кондиционера» - всё это делает людей не просто коллегами, а командой.

В итоге, офис - это не про контроль. Это инструмент. Такой же, как и удалёнка. И, как с любым инструментом, важно понимать: где и для какой задачи он подходит.

Для современных работников «работа = офис» уже не аксиома. Вопрос теперь звучит иначе: в какой ситуации какой формат будет эффективнее для команды и бизнеса?

Пишите в комментариях своё мнение.

Моя подруга запускает канал про b2b-маркетинг Алина в B2B.

Она руководитель b2b-маркетинга с более чем 11-летним опытом. За её плечами Авито, АТОЛ, Huawei.

В канале разбирает, как продвигать сложные продукты, выстраивать b2b-маркетинг и находить точки роста на рынках, где недостаточно просто запустить рекламу и ждать лидов.

Будет особенно полезно продактам и PMM, которые работают с корпоративными клиентами или только начинают разбираться в B2B.

Пять лет в АТОЛ. Продукт, люди и решение идти дальше

Пять лет назад я пришёл в АТОЛ менеджером по продукту. Примерно через год возглавил направление Frontol. А сейчас мой путь в компании закончился.

За пять лет поменялось многое. Состав команды изменился, вырос в разы, старичков осталось всего пару человек. Один раз, за это время сменилась бизнес-команда. Надо мной сменились три руководителя. Почти полностью поменялся топ-менеджмент.

Это нормально, просто способ измерить пройденное расстояние, как много изменилось и сколько всего произошло за это время.

Конференции, вебинары и публичные выступления. Исследования рынка и клиентов, в которых иногда приходилось копать гораздо глубже, чем планировал. Защита бюджетов и инвестиционных кейсов. Переговоры с клиентами, партнёрами, продажами, разработкой, смежными командами и руководством.

Приходилось продавать не только продукты, но и идеи внутри компании. Объяснять, почему какой-то риск стоит принять, почему красивый запрос ещё не означает реальную потребность и почему иногда важнее не выпустить больше функций, а решить одну настоящую проблему клиента.

Отдельная часть пути - люди.

Нанимать сотрудников. Помогать им расти. Спорить, ошибаться, пересматривать решения. Постепенно собирать команду, которая не просто выполняет задачи, а понимает, зачем она это делает. И главное для меня сейчас - она может принимать решения самостоятельно.

Многому научился.

Компания дала мне сложный продукт, масштаб и возможность применять знания на практике. Свою траекторию развития во многом строил самостоятельно: читал, пробовал, ошибался, собирал группы единомышленников для обмена опытом, ходил учиться и ездил на конференции.

Наверное, именно возможность применять знания и было главным стимулом.

Решение уйти не появилось в один день. Оно постепенно накапливалось.
В какой-то момент я понял, что упёрся в потолок. Причём не только должностной.

Менялись культура компании и приоритеты. Процессы и отчёты стали занимать больше места в работе. Наши с компанией взгляды на то, что считать результатом, всё чаще расходились. Для меня результат - не просто цифра в отчётности, а рост выручки, повышение ценности продукта и выход в новые сегменты.

Цифры нужны. Отчёты нужны. Процессы тоже нужны. Но это инструменты.
Когда инструмент становится целью, а реальный результат приходится постоянно защищать от красивой отчётности, стоит задуматься, по пути ли вам дальше. И я задумался.

Решил посмотреть на рынок. А рынок и до этого периодически смотрел на меня. В какой-то момент мы всё-таки встретились взглядами. Искра, буря, безумие.

Решение было сложным. Работу можно сменить. Сложнее оставить продукт, в который вложены годы, душа, кровь и пот.

Сложно оставить команду, которая появилась и выросла у тебя на глазах. Команду, которая умеет превращать идеи в результат.

Сложно уходить от коллег, которые разделяли мой взгляд. Да и от тех, кто его не разделял, спорил, был оппонентом, но оставался неравнодушным. Именно с такими людьми обычно и получается сделать что-то классное.

За эти пять лет Frontol прошёл большой путь. И мой уход не обесценивает этот путь. Наоборот, иногда нужно уйти именно для того, чтобы сохранить уважение к тому, что было сделано, и продолжить двигаться дальше.

Главная ценность этих пяти лет для меня - люди.

Культура компании - это не формулировки на сайте и не ценности на стене. Это то, кого в компании слушают. За что поощряют. Что считают результатом. Как относятся к ошибкам. И что происходит с людьми, которым не всё равно.
Берегите культуру и сильных людей. Отчёт можно пересобрать. Команду - не всегда.

А что обычно заставляет вас задуматься о смене работы: потолок развития, изменение культуры, руководитель, деньги или момент, когда ваши взгляды расходятся со взглядами компании?

Anlog становится персональным

Когда я запускал этот канал, он был в основном про вход в IT, аналитику, профессии и инструменты.

За это время многое изменилось.

Я прошёл путь от продуктовой работы над платформой ЕБС до управления направлением Frontol в АТОЛ. Собирал и развивал команды, защищал инвестиционные решения, исследовал рынки, работал с B2B-клиентами и пытался связывать продуктовые решения не только с roadmap, но и с реальным результатом бизнеса.

Теперь начинается новый профессиональный этап, я выхожу на работу в МТС.

Вместе со мной вырос и набор тем, о которых хочется писать. А название и описание канала остались примерно там же, где были несколько лет назад.

Поэтому меняю упаковку, но не начинаю всё заново.
Теперь это «Михаил Фокеев | Anlog» личный канал о продуктах, командах и бизнесе.

Буду писать о том:
* как принимать продуктовые решения в условиях неопределённости;
* как строить команды, способные работать самостоятельно;
* как связывать продукт с выручкой, ценностью и изменениями в бизнесе;
* как развивается карьера руководителя;
* какие рабочие инструменты действительно помогают, а какие остаются красивыми схемами.

Здесь по-прежнему будут методики и разборы. Но меньше пересказа учебников и больше практики, ситуаций, ошибок и собственных выводов.

Адрес остаётся прежним @anlog. Архив тоже остаётся.

Просто теперь на вывеске будет понятно, кто здесь пишет.