"New safety instructions | Air France": https://youtu.be/NhA0aL105Nw
YouTube
New safety instructions | Air France
Air France proudly presents its new safety video, taking you on a stroll through the most beautiful places in France: the Paris Opera, the Château de Versailles, the iconic Eiffel Tower and the legendary Hotel Martinez.
FLY WITH AIR FRANCE: https://www.airfrance.fr…
FLY WITH AIR FRANCE: https://www.airfrance.fr…
Forwarded from Ваня Замесин про продукт, психологию и картину мира (Ваня Замесин)
Дэн Роуз [инвестор] о корпоративных культурах, различиях культур Facebook и Amazon, в которых он суммарно проработал 20 лет
Что определяет великую корпоративную культуру? Я работал с двумя знаковыми компаниями и фаундерами, чьи культуры почти полярно противоположны. В Amazon все занимались только своим делом, проявляли скрытность и решительность. В Facebook существовала открытость, прозрачность и коллаборативность. Вот что я узнал о корпоративной культуре, работая на Безоса и Цука:
Культура неявно задает поведенческие ожидания. В сильных культурах границы четко обозначены и хорошо известны каждому сотруднику в компании, какую бы позицию он не занимал. Сильные фаундеры со свойственной их натуре непримиримостью закладывают культуру на ранних этапах и поддерживают ее при масштабировании.
Когда я пришел в Amazon в 1999 году, у нас были сверхсекретные команды, работавшие над новыми продуктами, такими как аукционы, игрушки и электроника. До того, как продукт был запущен, единственными, кто о нем знал, были те, кому это нужно было знать. Всем остальным было сказано заниматься своими делами.
Когда я присоединился к секретной команде, которая работала над Kindle, моей задачей было убедить издателей делать электронные книги. Они не могли понять, почему мы внезапно стали интересоваться электронными книгами—тогда их никто не читал. Я упрашивал Джеффа разрешить мне поделиться нашими планами относительно Kindle, но он не согласился.
Джефф последовал примеру Apple. Тим Кук однажды поделился со мной, что в Apple оценили точную сумму ущерба от утечки информации в прессу до выхода крупного анонса о продукте. В культуре секретности пытаются избежать утечек, скрывая информацию.
Нет ничего плохого в культуре, где сотрудников просят сосредоточиться на своей работе (heads-down culture). Она служит защитным ограждением, позволяет избежать отвлекающих факторов и задает серьезный тон. И все же есть определенное недоверие к тому, чтобы говорить сотрудникам, что им следует заниматься только своим делом. У медали всегда есть две стороны.
Когда я пришел в Facebook в 2006 году, я был шокирован тем, что Цук многим делится внутри компании. Я посоветовал ему делиться поменьше, чтобы не было утечек. Его ответ был: «Я создаю компанию, в которой я хотел бы работать, если бы не основал Facebook. И я хотел бы работать в месте, где принято открыто делиться».
Открытая культура Facebook связана с личностью Марка и поколенческим сдвигом среди сотрудников, обуславливающим смену ожиданий. Она также отражает продукты Facebook, которые строятся вокруг шеринга. Открытая культура предполагает, что сотрудники с меньшей вероятностью будут раскрывать конфиденциальную информацию, если им доверяют и предоставляют к ней доступ.
Прозрачность позволяет идеям приходить из любой точки компании. Команды в Facebook плодотворно сотрудничают, обмениваются коммуникацией и обратной связью. Но в своем худшем проявлении этот тип культуры может превратиться в избалованность, неповиновение и непрекращающиеся жалобы. У медали всегда есть две стороны.
Открытость или закрытость—только одно из измерений корпоративной культуры. Facebook также более эгалитарная компания, Amazon—более иерархичная. Обе компании имеют высокую толерантность к неудачам (по сравнению, например, с Apple). В культуре важна ясность и последовательность, особенно на этапе масштабировании компании.
Когда мы разрабатывали ценности компании в первые дни работы в Facebook, Цук не хотел прибивать их списком к стене. Я возражал против его «Двигайся быстро и ломай» (Move Fast and Break Things), но Марк выбрал именно этот лозунг потому, что он был дискуссионным, явно сигнализирующим о культуре скорости и итераций.
Самой примечательной ценностью Amazon был «ни перед чем не останавливающийся рост». Это снимало любой вопрос о том, как принимаются решения. Это поощряло культуру, в которой люди будут обсуждать сильные идеи, зная, что решение разногласий состоит в том, чтобы протолкнуть их на следующий уровень управления.
Что определяет великую корпоративную культуру? Я работал с двумя знаковыми компаниями и фаундерами, чьи культуры почти полярно противоположны. В Amazon все занимались только своим делом, проявляли скрытность и решительность. В Facebook существовала открытость, прозрачность и коллаборативность. Вот что я узнал о корпоративной культуре, работая на Безоса и Цука:
Культура неявно задает поведенческие ожидания. В сильных культурах границы четко обозначены и хорошо известны каждому сотруднику в компании, какую бы позицию он не занимал. Сильные фаундеры со свойственной их натуре непримиримостью закладывают культуру на ранних этапах и поддерживают ее при масштабировании.
Когда я пришел в Amazon в 1999 году, у нас были сверхсекретные команды, работавшие над новыми продуктами, такими как аукционы, игрушки и электроника. До того, как продукт был запущен, единственными, кто о нем знал, были те, кому это нужно было знать. Всем остальным было сказано заниматься своими делами.
Когда я присоединился к секретной команде, которая работала над Kindle, моей задачей было убедить издателей делать электронные книги. Они не могли понять, почему мы внезапно стали интересоваться электронными книгами—тогда их никто не читал. Я упрашивал Джеффа разрешить мне поделиться нашими планами относительно Kindle, но он не согласился.
Джефф последовал примеру Apple. Тим Кук однажды поделился со мной, что в Apple оценили точную сумму ущерба от утечки информации в прессу до выхода крупного анонса о продукте. В культуре секретности пытаются избежать утечек, скрывая информацию.
Нет ничего плохого в культуре, где сотрудников просят сосредоточиться на своей работе (heads-down culture). Она служит защитным ограждением, позволяет избежать отвлекающих факторов и задает серьезный тон. И все же есть определенное недоверие к тому, чтобы говорить сотрудникам, что им следует заниматься только своим делом. У медали всегда есть две стороны.
Когда я пришел в Facebook в 2006 году, я был шокирован тем, что Цук многим делится внутри компании. Я посоветовал ему делиться поменьше, чтобы не было утечек. Его ответ был: «Я создаю компанию, в которой я хотел бы работать, если бы не основал Facebook. И я хотел бы работать в месте, где принято открыто делиться».
Открытая культура Facebook связана с личностью Марка и поколенческим сдвигом среди сотрудников, обуславливающим смену ожиданий. Она также отражает продукты Facebook, которые строятся вокруг шеринга. Открытая культура предполагает, что сотрудники с меньшей вероятностью будут раскрывать конфиденциальную информацию, если им доверяют и предоставляют к ней доступ.
Прозрачность позволяет идеям приходить из любой точки компании. Команды в Facebook плодотворно сотрудничают, обмениваются коммуникацией и обратной связью. Но в своем худшем проявлении этот тип культуры может превратиться в избалованность, неповиновение и непрекращающиеся жалобы. У медали всегда есть две стороны.
Открытость или закрытость—только одно из измерений корпоративной культуры. Facebook также более эгалитарная компания, Amazon—более иерархичная. Обе компании имеют высокую толерантность к неудачам (по сравнению, например, с Apple). В культуре важна ясность и последовательность, особенно на этапе масштабировании компании.
Когда мы разрабатывали ценности компании в первые дни работы в Facebook, Цук не хотел прибивать их списком к стене. Я возражал против его «Двигайся быстро и ломай» (Move Fast and Break Things), но Марк выбрал именно этот лозунг потому, что он был дискуссионным, явно сигнализирующим о культуре скорости и итераций.
Самой примечательной ценностью Amazon был «ни перед чем не останавливающийся рост». Это снимало любой вопрос о том, как принимаются решения. Это поощряло культуру, в которой люди будут обсуждать сильные идеи, зная, что решение разногласий состоит в том, чтобы протолкнуть их на следующий уровень управления.
Forwarded from Ваня Замесин про продукт, психологию и картину мира (Ваня Замесин)
Культура поддерживается с помощью ритуалов. Однажды я всего с тремя другими сотрудниками пришел на пятничную сессию вопросов и ответов, которую проводил Цук, и Марк в течение часа отвечал на наши вопросы. Спустя 15 лет он неизменно продолжает вести сессии вопросов и ответов по всем обсуждаемым темам. Это ритуал прозрачности Facebook.
Культура Walmart определялась безжалостной трудовой этикой и бережливостью Сэма Уолтона. По субботам он проводил собрания руководства и брал с сотрудников по 5 центов за сливки для кофе. Уолтон умер в 1992 году, но компания до сих пор проводит субботние собрания и взимает дополнительную плату за сливки.
Ключ к сильной культуре—постоянство сверху. Задача CEO—следить за тем, чтобы все в управленческой команде были на одной волне. Если один из руководителей хочет создать свою собственную уникальную культуру для своей команды, ему нельзя позволить остаться.
Партнерство между Марком и Шерил было основано на их взаимной приверженности единой культуре всей компании. Могут существовать небольшие различия, связанные со спецификой выполняемой работы, но команда продукта и бизнеса должна разделять основные ценности. В компании может быть только один CEO.
У сильной культуры есть много преимуществ: она облегчает собеседование новых людей в компанию, дает сотрудникам чувство принадлежности, помогает избегать политики, заряжает энергией и рвением, помогает избавиться от большого количества ненужной болтовни. Идеальной культуры не существует, но великие компании и основатели относятся к созданию культуры очень серьезно.
🔗 https://twitter.com/danrose999/status/1378393523213373440
Культура Walmart определялась безжалостной трудовой этикой и бережливостью Сэма Уолтона. По субботам он проводил собрания руководства и брал с сотрудников по 5 центов за сливки для кофе. Уолтон умер в 1992 году, но компания до сих пор проводит субботние собрания и взимает дополнительную плату за сливки.
Ключ к сильной культуре—постоянство сверху. Задача CEO—следить за тем, чтобы все в управленческой команде были на одной волне. Если один из руководителей хочет создать свою собственную уникальную культуру для своей команды, ему нельзя позволить остаться.
Партнерство между Марком и Шерил было основано на их взаимной приверженности единой культуре всей компании. Могут существовать небольшие различия, связанные со спецификой выполняемой работы, но команда продукта и бизнеса должна разделять основные ценности. В компании может быть только один CEO.
У сильной культуры есть много преимуществ: она облегчает собеседование новых людей в компанию, дает сотрудникам чувство принадлежности, помогает избегать политики, заряжает энергией и рвением, помогает избавиться от большого количества ненужной болтовни. Идеальной культуры не существует, но великие компании и основатели относятся к созданию культуры очень серьезно.
🔗 https://twitter.com/danrose999/status/1378393523213373440