По интернету уже лет пять ходит двустишие про то, что «у молодежи три пути: вебкам, закладки и IT». И, конечно, все уважающие себя сетевые тролли регулярно высказываются на тему того, что эта самая молодежь, попробовав это самое IT, регулярно уходит в вебкам, ибо при сопоставимой, гхм, интенсивности работы платят в вебкаме значительно лучше. Более того, случаи ухода в порноиндустрию из офисной жизни – не редкость, многие бывшие и настоящие порноактрисы говорят об этом в своих интервью.

Но на прошлой неделе широкую известность получил, кажется, первое документально подтвержденное обратного перехода – из порно в IT.
Любители деанонимизации порноактрис с анонимных форумов обнаружили, что довольно известная порноактриса работает руководителем одной из команд аналитики в Ламоде – да не просто работает, а довольно активно выступает на митапах.

И в этой новости, без шуток, сразу несколько хороших новостей.
Во-первых, очередное подтверждение того, что род занятий и интеллект – это две вещи, которые совершенно необязательно коррелируют. То есть, чем более престижная и сложная профессия, тем (по идее, конечно) выше интеллект. Но работа даже в такой стигматизированной индустрии, как порно, совершенно не означает, что у человека интеллект ниже среднего.
Тут, конечно, можно шутить на тему требований к должностям в Ламоде, но знающие люди, посмотревшие видео девушки (на митапах, а не там, где уважаемые читатели, возможно, подумали), говорят, что там вполне себе тимлид аналитики.

Во-вторых, показательно, что девушке удалось даже в текущих услових, живя двойной жизнью, переучиться и сменить профессию. А это значит, что когда в наших широтах профессия секс-работницы перестанет быть стигматизированной до уровня, выражаемого исключительно матом, эти самые работницы на «пенсии» вполне смогут проходить реадаптацию, рескиллинг и ре-что-угодно-еще, и впоследствии заниматься другими вещами.

В-третьих, любопытно, как повела себя компания, оказавшись в ситуации совершенно уникального кризиса бренда работодателя. С одной стороны, по телеграму ходит из внутренняя рассылка за подписью HRD, где в переводе на простой русский язык написано «отвалите от девушки, никто не вправе травить человека за такие вещи». А с другой – все видео с ней на своих сайтах Ламода аккуратненько подтерла, что еще раз говорит о том, насколько стигматизирована в России секс-работа.

Ну а всем, кто хихикает по поводу истории, мы желаем оказаться даже не на месте самой барышни – это будет немного слишком для большинства людей – а на месте HR-партнера команды аналитики Ламоды. И подумать, как бы вы вели себя в ситуации, когда ваш ключевой менеджер вдруг оказался не тем, за кого себя выдавал. Проделайте с собой такое ментальное упражнение, может, отпадет охота смеяться над чужими драмами.

Платформа для отзывов сотрудников про компании Comparably подвела итоги исследования «Лучшие компании с точки зрения компенсации», которое проводилось на материале отзывов от сотен тысяч сотрудников нескольких сотен больших американских компаний. И это прекрасный повод поговорить о том что такое воспринимаемая компенсация, и чем она отличается от абсолютной.

Примерно все издания, освещавшие результаты, вышли примерно с одним посылом: на первом месте с точки зрения компенсации не какая-нибудь многомиллиардная ИТ-корпорация из Калифорнии, а скромный провайдер HR-услуг из Оклахомы. Это примерно как если бы у нас на первом месте оказалась бы компания из Омска.

Выигрыш компании из Оклахомы – это, конечно, аномалия – большинство компаний в рейтинге – те самые многомиллиардные ИТ-корпорации из Калифорнии, ну или на худой конец, консалтинг с восточного побережья или банки из Нью-Йорка.
Но Гугл и экстремистская Мета, например – только в конце второй десятки. Впереди всех – компании второго эшелона, специализирующиеся на конкретном типе продуктов: Adobe, Salesforce, Workday. Платят в них не так жирно, но зато эти компании известны несколько лучшим отношением к сотрудникам, а заодно чуть более понятной миссией (нишевой компании легче определить, ради чего ее сотрудники работают, чем разросшемуся триллионному франкензавру).

А потому на главный вопрос – справедливо ли вам платят? – в них отвечает значительно больший процент сотрудников, чем в Гуглах и Метах.
Да и в консалтинге – BCG, известная своей сравнительной человечностью, на втором месте в рейтинге. Суровая же «маккинзячечная», где платят заметно выше – в списке первых пятидесяти отсутствует. Говорят, что похожая история происходит с компанией Anthropic, в которую случился настоящий исход из OpenAI, в которой платят платят больше.

Справедливость – штука тонкая, но чем квалифицированнее ваш персонал, и/или чем старше, тем больше вы будете слышать вещи типа «я вот этим ни за какие деньги заниматься не буду».
От одной барышни, топ-мененджера по профессии, один наш автор даже услышал интересное «я специально не торговалась по зарплате, чтобы не создавать себе ситуацию, когда жалко уходить из-за денег».

В общем, один наш источник, HR-директор, рассказывал своим топам результаты сравнения заработных плат с рынком. И в раздел, где объяснялось, при каких условиях на каком процентиле платят, включил слайд, где большими буквами было написано: чем ниже качество менеджмента, там выше процентиль, на котором приходится платить, чтобы удержать топовых специалистов.

И чем вы более от этих самых зрелых осознанных и квалифицированных зависите, тем больше у вас шансов начать вместо семьдесят пятого платить по девяностому из-за того, что качество менеджмента такое себе. А разница между p75 и p90, часто совершенно не 15%.

Вот вы все про разные дипсики читаете (а если не читаете, то почитайте). А тем временем президент США Дональд Фредович Трамп совместно с Министром Эффективности Правительства США Илоном Эрроловичем Маском на двоих запустили, возможно, Крупнейшее Сокращение Персонала в Истории (все с больших букв, да).

На прошлой неделе 2 миллиона (!) работающих на полую ставку сотрудников американских госучреждений получили письмо с заголовком «Развилка на дороге».
Забавный способ прислать предложение добровольно уволиться, но Илон Эрролович, как маньяк из второсортных сериалов, любит оставлять на месте преступления визитные карточки: письмо именно с таким заголовком получили в такой же ситуации сотрудники купленного Маском Твиттера. Теперь ждем, когда раковину в белый дом занесет, если вы понимаете о чем мы.

Впрочем, в письме федеральные служащие получили щедрое предложение уволиться по-хорошему. Если на письмо ответить словом «Увольнение», то можно получать зарплату до сентября включительно (то есть еще 8 месяцев), при этом не появляясь в офисе и не работая на полный день - а если повезет, то и вообще.
Что интересно, количество получивших письмо примерно равно общему числу гражданских федеральных служащих в США, если не брать почтовую службу. Ее сотрудникам, а также служащим миграционных органов и американским силовикам письмо счастья не пришло.

Восемь окладов, а также действующая все это время медстраховка и прочая социалка – это небывалый с точки зрения американских компаний парашют. И, хотя обещание все это время не привлекать сотрудников федеральных служб к полноценной работе – это еще бабушка надвое сказала, предложение все равно кажется аттракционом невиданной щедрости.
Такое скорее можно увидеть в результате сложных переговоров с особо упертым членом профсоюза в какой-нибудь Германии – в общем в ситуации, когда у эйчара совсем плохие карты на руках.

Зачем так изгаляться в Америке, где существует принцип at-will employment, позволяющий уволить человека в любой момент без объяснения причин?
А затем, что для большинства федеральных служащих в США этот знаменитый принцип не действует, к тому же приличная их часть состоит в разнообразных профсоюзах. Так что с точки зрения трудового права карты у Илона Эрроловича и возглавляемого им Министерства Чисток и правда такие себе. Вот и шлют письма счастья с золотыми парашютами примерно всем, чтобы какая-то часть ушла добровольно. Американский налогоплательщик подобные парашюты госчиновникам вполне стерпит, в крайнем случае приподнимут госдолг.


С тем, с кем не получится расстаться кавалерийским наскоком, придется либо проводить формальные сокращения, либо операцию под названием «увольнение за плохие результаты»: поднимать или переформулировать описания должностей, документировать факт недостижения результатов, запускать план повышения результативности (PIP), консультироваться с юристами, проводить увольнения, и все это на масштабе сотен тысяч людей, да еще с перспективой получить многомиллионные коллективные иски от части увольняемых. В общем, ад любого эйчара и юриста.

Пытливый читатель спросит: а что если решат уволиться самые лучшие? А это для Дональда Фредовича и Илона Эрроловича не самое важное. Министерство Эффективности Правительства на самом деле работает не столько над эффективностью, сколько над тем, чтобы «прогнуть глубинное государство». А для этого нужно максимально снизить количество людей в госорганах, которые будут саботировать будущие инициативы этих двух джентльменов. Так что если уйдут умные и останутся только верные – это на первом этапе не беда, а преимущество. А что там будет дальше – где-то в тумане.

Впрочем, памятуя историю с Твиттером, одно мы можем сказать точно - как бы там ни сложилось с увольнениями, наблюдать за тем, как сражаются коса и камень, будет крайне весело. Так что вагон и маленькую тележку попкорна мы уже заказали.

Ну что, дорогие читатели, не успели мы написать про кавалерийскую эскападу Илона Эрроловича Маска в отношении работников госучреждений, как подъехал и результат – добровольно уволиться с работы решили более 20 тысяч этих самых работников.

Много это или мало? В абсолютных цифрах – весьма прилично. Например, в Яндексе в 2024 году работало 26 700 человек, то есть, если бы Маск купил Яндекс и устроил бы подобное там, то сократил бы более 70% численности (привет Твиттер).
В деньгах это тоже весьма неплохо – при средней зарплате госслужащего в США примерно 60 тысяч долларов в год подобное сокращение численности дает примерно 1 миллиард 200 миллионов долларов экономии по году только на базовой заоплате, а если брать весь пакет, то цифру, кажется, можно смело умножать на два. Внушительно.

Вот только если сравнить это с общей численностью американских госучреждений (2 миллиона 300 тысяч) то получится, что на призыв Маска уволиться с работы за 7-месячное содержание откликнулись менее 1% из тех, кому было направлено это письмо, и если предположить, что средняя зарплата этих людей совпадает со средней по американским госорганам, то сэкономил Илон Эрролович примерно такой же процент затрат на персонал.

Так что попытка с наскока взять неприступную крепость под названием «Дипстейт» обернулась не то чтобы совсем пшиком, но ударом на копейку при замахе на рубль.
Тут можно сделать умный вид и начать рассуждать о том, что это вам не Твиттер, и что коммуникация была построена неверно, а то и вовсе оскорбительно для людей, особенно учитывая фирменный стиль Маска, который любит повыпендриваться.
Но на самом деле, как нам кажется, большинство госслужащих просто решили отсидеться, потому что видели и не такие попытки реформирования их учреждений, и знают, что насильно их уволить будет непросто.

Впрочем, на этом история, конечно, не закончится. У Маска со товарищи в арсенале есть еще много чего – от традиционных скучных и муторных способов, описанных нами в предыдущем посте, до весьма веселых и громких. Опытные эйчары, например, знают, что иногда сократить персонал проще всего, просто закрыв предприятие (были случаи, когда юрлицо закрывали, чтобы сократить председателя профсоюзной организации).

Мы, если честно, с трудом представляем, как можно взять и закрыть, например, министерство здравоохранения или энергетики. Но если можно остановить работу такой без шуток глобальной организации как USAID, то в целом, может и министерства можно отправить на свалку истории, выплатив вместо довольно щедрых семи окладов исключительно то, что полагается по закону.
А оставшимся можно повторить предложение, и – кто знает – может, в следующий раз желающих найдется побольше.

Отдельный интерес будет вызывать эффективность работы этих самых госорганов, ибо, как известно, однократное предсказуемое сокращение скорее хорошо влияет на настроения работников, а вот несколько волн неожиданных сокращений могут сделать организацию полностью нефункциональной.
В общем, все только начинается, и вагон попкорна нам с вами еще пригодится.

А вот интересное – хотя и не сенсационное – из мира венчурных фондов. Пишут, что некоторые фонды специально набирают к себе сотрудников, которые в студенчестве серьезно занимались спортом. Например, в таком замечен фонд Benchmark, один из столпов американской венчурной индустрии.

Американский университетский спорт – это кузница кадров для будущих профессиональных команд. Там, как и у нас, бывают ребята, настолько спортивно одаренные, что свои зачеты они получают на спортплощадке, а не в аудитории.
Но речь тут не о них – а о тех, кто, помимо занятий серьезным спортом, был еще и отличником учебы. Один из фондов, который специально набирает таких сотрудников, пишет в своих объявлениях о найме джунов вещи типа «чтобы получить преимущество при найме, у вас должно быть 1600 баллов по SAT (это на наши деньги максимальный балл по ЕГЭ), и вы должны серьезно заниматься спортом».

Спорт, по словам представителей фондов, дает несколько важных вещей.
Во-первых, он построен на соревновательности – а для венчурного капиталиста желание быть первым – критически важная штука.
Во-вторых, спорт учит дисциплине – причем не просто умению делать одно и то же долгое время, а делать это в условиях нестабильных или снижающихся результатов. Серьезный спортсмен (например, член университетской команды по гребле или футболу) может заниматься несколько месяцев по нескольку часов в день, чтобы улучшить свой результат на пару секунд или несколько процентов точности – а может, и чтобы просто поддержать уже имеющийся высокий уровень. При этом уровень может снижаться из-за неподконтрольных спортсмену вещей, и умение их преодолевать или учитывать, а также отличать одно от другого – важный навык.

В-третьих, спорт – это умение работать в команде, причем желательно в разных амплуа, и осознавать свои ограничения. И вот тут бывает интересно.
Один из наших источников, например, вполне успешно играл за школьную баскетбольную команду в качестве разыгрывающего – это такой персонаж сравнительно небольшого роста, в задачи которого входит скорее организация атак, чем непосредственное исполнение.
Но к университету он резко вытянулся в росте, несколько потерял в мобильности, и в факультетской команде был переведен в центровые (эти персонажи борются за мяч под кольцом) – где успешен не был, потому что для центрового важен не только рост, но и вес, который наш герой к тому времени не нагулял. Но навык быстро организовать работу команды, оставшийся от амплуа разыгрывающего, не растратил, и стал впоследствии успешным руководителем.

И, наконец, занятия спортом – это не только умение поддерживать себя в форме, но и вид медитации. Пара часов в день для себя дают заряд дофамина, который тем заметнее, чем старше вы становитесь. А количество людей, которые в процессе занятия спортом получают разные инсайты про решение рабочих задач, настолько велико, что про это и говорить не стоит.

Вдумчивый читатель, прочитав наш пост, скажет, что миллениалы опять что-то переизобрели. И будет прав – это хорошо забытое старое, причем с кучей вариантов. Один из наших авторов лично наблюдал, как пятнадцать лет назад в одном системообразующем российском банке, в отдел взыскания крупных долгов с юрлиц набирали исключительно людей, имевших отличные оценки в университете и при этом занимавшихся единоборствами – при том, что пригождалось им на работе не умение непосредственно начистить контрагенту лицо, а совершенно другие навыки, которые единоборства тоже дают.
Так что ничто не ново под луной – но есть вещи, о которых время от времени стоит вспоминать.

Увидели в нескольких источниках размышления и захотелось прокомментировать.

То, что генеративные нейросетки уничтожат джунов как вид, уже стало общим местом. Работа, которую делали начинающие сотрудники в тех профессиях, которые работают с информацией, делается нейросетками несопоставимо быстрее и лучше, чем сделал бы средний джун. А с появлением инструментов типа Deep Research – и лучше, чем хороший джун/аналитик.
И все бы хорошо, только встает закономерный вопрос – а как теперь учить людей?

Последние лет двести цикл развития карьеры работал примерно так: из университета выпускаются не готовый сотрудник, а некоторая, простите, человекозаголовка с пониманием фундаментальных закономерностей своей области и базовыми навыками обработки информации.
Дальше этот человек, проходя через базовые рутинные процессы, постепенно понимает, как все работает, и учится самостоятельно делать все более сложные вещи. Его работа – это сплошной цикл обратной связи и тренировки на кошечках.

Но ни один здравомыслящий бизнес не будет пропускать людей через цикл вычислений в столбик, когда есть Эксель. А что если Эксель теперь будет примерно для всего, и останется только функция принятия решений, к которой джуны очевидно не готовы?
Решение, удивительным образом, находится в доиндустриальном прошлом человечества, когда в средневековых цехах существовали мастера и подмастерья.

Работа подмастерья ничем не отличалась от работы мастера, за тем небольшим исключением, что делал он ее не сам, а под присмотром своего господина, каковым являлся мастер на срок обучения. Еще он у этого самого господина жил и работал за еду и крышу над головой, перенимая в том числе и бытовые привычки. До такой степени близости сейчас, конечно, не доходит, но обучение в стиле «ходи за мной и делай как я» - совершенно понятная штука, называемая на Западе shadowing (адекватного русского термина нам вспомнить не удалось).

Интересно, что в профессиях, на которые индустриальная эпоха с точки зрения масштабирования никак не повлияла (например, у врачей), история с мастером и подмастерьем вполне себе сохранилась. Отучившийся в университетете будущий врач проходит интернатуру, которая не изменилась за последние несколько сотен лет примерно никак (за исключением набора используемых инструментов, конечно).
После чего такой персонаж становится полноценным врачом со своей практикой, без прохождения стадий «младший-средний-старший», на которых решаемые им задачи значимо менялись бы, как у современных разработчиков или консультантов. А через некоторое время этот врач уже начинает брать собственных интернов – и цикл повторяется.

В общем, все новое – как обычно, хорошо забытое старое. И если гипотеза верна, то нам страшно интересно, как все это будет влиять на системы карьерного роста и обучения в компаниях. Но это уже совсем другая история.

Несколько вещей про возможное возвращение международных компаний в Россию.

Во-первых, слухи про возвращение международников на российский рынок пока несколько преувеличены – ни одно из условий, которые должны быть выполнены для такого возвращения, не выполнено. Конфликт не завершен и даже не остановлен, санкции даже не начали снимать (а Европа, откуда в Россию приходило больше компаний, чем откуда бы то ни было, санкции пока только наращивает). Заводить в Россию и выводить из нее деньги по-прежнему очень сложно, а без этого никто никуда возвращаться не будет.

При это разговоры про возвращение действительно идут, хотя пока и в теории. Но поклонникам великой западной корпкультуры и прочим надеющимся на возвращение прежних времен, мы бы посоветовали откалиброваться об реальность – если возвращение и будет, то на старые добрые времена это будет похоже не больше, чем слон на балерину.

Во-первых, далеко не факт, что конфликт с Европой удастся урегулировать до состояния железобетонного мира и создания полноценной архитектуры безопасности a la Хельсинкские соглашения 1975 года.
А это значит, что опасность его возобновления будет дамокловым мечом висеть над любой западной компанией, включая и американские (на выход в новую страну большой компании нужно два-три года, а выборы президента США – уже меньше, чем через четыре).
В таких условиях международники будут стараться переносить риски на кого-то другого – приходить будут не сами, а через партнеров, дистрибуторов и представителей – в первую очередь арабов и прочих представителей «дружественных» стран. Таких примеров и до начала конфликта было немало (особенно в рознице), так что схема отработанная.

Во-вторых, с большой вероятностью поменяется географический расклад. В прежние времена у международников Россия, как правило, была якорной страной для большого региона – например «Россия, СНГ и Восточная Европа». Уже с 2014 года это в большинстве компаний стало не так, и вернется ли этот status quo – вопрос, особенно если долгое время не будет получаться наладить отношения с Европой.
И сочетания тут могут нарисоваться самые причудливые – у многих международных компаний штаб-квартиры евразийского региона сейчас в Казахстане или Азербайджане, отлично растет Узбекистан, и вкладываться вдолгую в московскую штаб-квартиру многие могут посчитать чрезмерно рискованным.

И, наконец, в Россию и раньше хотели ехать далеко не все менеджеры западных компаний – даже при абсолютно сопоставимом с лучшими мировыми столицами уровне жизни в Москве в последние годы (а где-то и круче), культурная разница слишком велика, чтобы экспаты чувствовали себя у нас комфортно. Но раньше в России хотя бы можно было быстро показать результат, зайдя с невиданным раньше на нашем рынке продуктом, а потом уехать в какой-нибудь более перспективный Китай.
Теперь же конкуренция на российском рынке будет нешуточной (как со стороны наших подросших компаний, так и зашедших и окопавшихся китайцев), перспективы быстрого карьерного роста – туманные, а среда для экспатов-западников – по-прежнему не слишком дружественная (только теперь еще и полное отсутствие былого пиетета к иностранцам). Кто сюда в таких условиях поедет и какую экспертизу принесет – отличный вопрос.

Так что вместо поездок в европейскую штаб-квартиру на тренинги, начальника-американца и роскошных менеджерских ноу-хау из прежних времен будущих сотрудников международных компаний с ненулевой вероятностью ждут поездки в Ташкент, начальник-араб и ноу-хау в стиле «я тут не учить тебя приехал, а бабки с этого рынка качать, а уж как – это ты должен мне рассказывать».

Пишут, что в экстремистской компании Meta существует черный список бывших сотрудников, которых нельзя снова нанимать.
Причем пишут с позиции «удивительно, что компания систематически подходит к запрету на найм». Утверждается также, что критериями для попадания в этот список являются не результаты работы сотрудника и не оценки на ревью, а бог его знает, что – чуть ли не мнение конкретного менеджера по поводу сотрудника в стиле «он мне не нравился, нанимать его не будем».

Нам странно и удивительно, что кто-то до сих пор удивляется наличию черных списков бывших сотрудников и тем более систематическому подходу к проблеме. Гуманизм гуманизмом, но вряд ли кто-то захочет снова нанимать сотрудника, сотворившего какую-нибудь дичь, например, нарушившего этический кодекс компании. При этом человек в большой компании мог сотворить дичь несколько лет назад, за каковое время благополучно сменились или перешли в другие подразделения все его коллеги, помнящие, какую конкретно дичь он сотворил – и вот он снова на пороге организации и его с удовольствием берут обратно. Как предотвратить такое без черных списков? Никак.

Мы точно знаем, что в российском бигтехе такие списки ведутся – и тоже весьма систематически. В зависимости от компании критерии попадания в такие списки могут меняться – где-то туда попадают за плохие результаты работы, где-то за поведение в ходе увольнения или сокращения (когда сотрудник начинает активно торговаться, угрожать пойти в суд и в целом делает мозг начальнику и эйчарам), где-то – за харрассмент и токсичность, а где-то за громко выражаемую политическую позицию (что обычно подпадает под нарушение PR-политики компании).

Наличие подобных списков не афишируют и тем более не делятся ими с другими организациями, но при хорошо поставленном процессе рекрутмента в новой компании или агентстве причину увольнения и наличие человека в этом списке можно легко выяснить, запрашивая рекомендации. Именно поэтому в большинстве случаев люди обнаруживают себя в подобных списках, пытаясь устроиться через агентства – агентским рекрутерам подобный фидбек по конкретным кандидатам часто дают в открытую.

Можно ли попасть в такой список потому, что вы не нравитесь вашему начальнику? Да, можно, если вы принципиальный человек, который активно борется за свои права, и поэтому решили громко хлопнуть дверью при уходе или сделать организации напоследок какую-нибудь гадость.
Но на самом деле возможностей злоупотребления у начальников тут не очень много – в большинстве компаний отметка «не рекомендуется нанимать обратно» ставится не начальником, а эйчар-партнером, который (должен быть) в состоянии оценить адекватность не только сотрудника, но и его начальника.

Но и эйчар не может быть абсолютно нейтральным, к тому же должен защищать прежде всего организацию. Поэтому мы все же рекомендуем уходить максимально хорошо даже от плохих руководителей. Торговаться за выходное пособие – это нормально, но шантажировать и тем более делать организации что-то плохое на выходе – такая себе практика. Помните, что земля квадратная и вы можете запросто случайно встретиться со своим бывшим работодателем за углом в самый неудачный момент.

Пятничное, до определенной степени развеселое.
Увидели у коллеги в ленте отличный текст. Не будем вам его пересказывать, он хорош сам по себе, но перескажем пару главных, на наш взгляд, мыслей.

Первое – это то, что свобода или несвобода – это в большой степени выбор самого человека.
А второе - что за выбор этот приходится платить. Причем, к сожалению, платить приходится в обоих случаях, не платить совсем варианта нет. За выбор быть свободным и жить насыщенную жизнь приходится платить тревожностью, а за выбор быть несвободным и жить жизнь скучную, но условно более комфортную – депрессией.
И поняли, что это же классический карьерный выбор между стартапом и корпорацией (да, мы знаем, что это банально, но дочитайте до конца, там изюм).

Итак, в стартапе – огромное количество свободы. Правил нет, процессов нет, выигрывает чаще тот, кто проявляет инициативу, рискует и добивается. Но «правил нет, процессов нет» означает, что вы никогда не знаете, например, будет ли у вас бонус. Один из коллег из довольно известного американского стартапа жаловался, что после неплохого года успешная растущая компания вынуждена откладывать выплату бонуса лидерской команде до поднятия нового раунда.

То есть, чтобы вы понимали, если инвесторы придут и дадут новых денег, то лидерской команде заплатят бонус, заслуженный и заранее объявленный. А если придут позже, то бонус тоже отложат, и если вдруг денег дадут меньше, чем все рассчитывают, то и вовсе и не заплатят. А если совсем не придут (что не очень вероятно, но вполне возможно), то все, расходимся, потому что стартапы живут на деньги инвесторов. И все это после хорошего года с большим ростом по выручке и неплохой маржой. Попробуйте-ка в таком стартапе поработать эйчаром – свихнетесь от тревожности.

В корпорации – все наоборот. Много правил, процессов, большая гравитация, прибыльность, надежность. Есть стабильные писаные и неписаные (но прозрачные) правила, как себя вести, выигрывает тот, кто вовремя подложил себе под место, на которое упасть, нужную бумажку. Но при этом один из коллег из большой корпорации жаловался, что нужно постоянно искать себе интересную работу, чтобы не впасть в депрессию, а то можно со скуки свихнуться.

Но самая веселуха бывает в больших компаниях с плохими процессами (злопыхатели скажут «в российских корпорациях», но, несмотря на некоторую национальную склонность к импровизации и непредсказуемости, не все российские корпорации такие, и уж точно далеко не все такие корпорации - российские).

Там можно совместить депрессию с тревожностью. Там случаются поединки между теми, у кого инициатива и натиск, и у кого подложена бумажка – и исход этих поединков редко предсказуем. Там вы можете одновременно находиться в поиске интересной работы внутри компании, и в поиске любой, даже неинтересной работы вне ее, потому что кадровые решения тоже принимаются (на основе карт Таро - зчркнт) по непонятным правилам и процессом.

Такие компании – не для слабонервных. Они для (толстокожих биполярников - зчркнт) сильных духом и ментально стабильных. И потому, если вы вдруг знаете, что не таковы, желаем вам такие организации чуять за версту и верно принимать карьерные решения.

Хороших выходных!

Если вы вдруг еще не читали – довольно редкая по нынешним временам история.

Итак, однажды миллениалы переоткрыли аутсорсинг найма, когда ты открываешь юрлицо примерно в каждой стране и потом нанимаешь туда сотрудников от лица тех, кому целое юрлицо в этой стране открывать экономически невыгодно, а нанять там человечка ну очень хочется. На этой волне мир начали покорять новые HR-единороги, и о двух из них сегодня и пойдет речь.

Deel и Rippling – это примерно как Пепси и Кока, как Макдональдс и KFC, как Nike и Adidas и даже почти как DC против Marvel – два непримиримых конкурента, которые эту самую конкуренцию, как и положено миллениалам, конкретно так переизобрели.
Причем довольно лихо – с судебными процессами, обвинениями в нарушениях санкций, взаимным чОрным пиаром и всякими прочими страстями, включая историю о физическом корпоративном шпионаже в стиле Джеймса Бонда (хотя на наш вкус, скорее Остина Пауэрса или даже «Гадкого Я»).

Компания Rippling утверждает, что в нее по поручению Deel устроился шпион, который собирал из каналов в Слаке и прочей корпоративной коммуникации данные о том, какие клиенты собираются перейти от одного заклятого конкурента к другому, а также информацию о деловых предложениях Rippling своим клиентам – и передавал их конкуренту.
Инфобезопасники Rippling вычислили этого шпиона, который в свободное от хождения по Слаку время напрямую общался по электронной почте с основателем Deel (с конспирацией у миллениалов, как известно, так себе).

«Крота» заманили в ловушку, передав его «хозяевам» через подставных лиц информацию о некоем сверхсекретном канале в Слаке, где обсуждаются вот прямо самые сокровенные бизнес-секреты Rippling. Секретный канал, что характерно, был открытым – и конечно, незадачливый суперагент немедленно на него подписался и давай отчаянно копипастить всякое, за каковым занятием и был пойман с поличным.
Из забавного: в истории фигурирует эпизод, когда адвокат компании Rippling был приглашен в офис, чтобы по решению суда при свидетелях изъять телефон с украденными данным у шпиона, но шпион не дался, закрылся в туалете (!), а затем и вовсе скрылся из офиса. Конечно же, незаметно для всех.

И теперь компания Rippling организует максимально громкий судебный процесс и корпоративном шпионаже, в котором ее интересы представляет своего рода селебрити в мире законников – адвокат Алекс Спиро, представлявший Илона Маска, Jay Z и прочих богатых и знаменитых.
История кажется сюрреалистичной и предельно странной – если, конечно, все это не исключительно корпоративный пиар, и вечерами два фаундера под пивко не обсуждают, посмеиваясь, как здорово, что про них бесплатно написала аж целая New York Times, а сколько еще напишет (включая безвестные российские HR-каналы в Телеграм). Но этого мы с вами, к сожалению, не узнаем, так что придется делать вид, что все взаправду.

Мы было решили, что история из предыдущего поста – это постановка, а зря. Сотрудника Rippling действительно завербовали, он и правда передавал Deel информацию о работе конкурентов, и его правда поймали с поличным, о чем он честно рассказал ирландским следственным органам.
И скандал получился на славу – вплоть до того, что в некоторых компаниях проводят совещания на тему «стоит ли нам дальше работать с DEEL», а сама компания теперь заплатит очень приличные суммы в ходе неминуемого громкого судебного разбирательства.

И это, конечно, удивительная история про то, что вне зависимости от того, насколько у вас уже большая компания, ваш заигравшийся фаундер легко может подвести собственную компанию под монастырь, и при этом сделать все совершенно кустарным образом. А вроде взрослые люди. И поэтому, основываясь на показаниях подозреваемого (приложены следующим постом), вот вам набор вредных советов для фаундера, решившего поиграть в корпоративный шпионаж.

Во-первых, всегда вербуйте шпиона лично, чтобы не оставить себе ни единого шанса сказать, что это были не вы. Желательно пообщаться с вашим шпионом по нескольким каналам (LinkedIn, Whatsapp, Telegram), оставив как можно больше следов.
При этом постарайтесь вовлечь в общение со шпионом ваших кофаундеров, чтобы в случае провала никто не остался незапачканным. Например, если вы CEO, то вы лично должны обсуждать набор вопросов, который вас интересует, об оплате должен договариваться CFO, а деньги лучше переводить через СБП (или его аналог) со счета COO (или хотя бы жены COO).

После вербовки продолжайте общаться со шпионом лично, используя свой рабочий номер. Никаких подставных временных номеров и третьих лиц – это снизит шансы на ваше обнаружение и может вывести вас сухим из воды. Желательно, чтобы все платежи продолжал одобрять лично ваш CFO, тоже используя свой рабочий номер.
И никакой крипты (по крайней мере, поначалу) – только платежи, которые легко отследить, и суммы, достаточные, чтобы банк заинтересовался происхождением денег.

Общайтесь постоянно, каждый день присылая новые запросы, желательно по нескольку штук и разных, чтобы ваш крот постоянно хотел получать доступ к новым каналам в Слаке и другим информационным системам, постоянно отправляя запросы на доступ. Так вы сможете обеспечить достаточную подозрительную активность вашего крота, чтобы ее засекли инфобезопасники и начали расследование.

Важнейший вредный совет - ни в коем случае не продумывайте пути выходя из ситуации. Но самое главное – не консультируйтесь ни с кем из ваших сотрудников, пока вся история не начнет накрываться известным предметом.
Привлекайте своих юристов и безопасников только тогда, когда вашего шпиона обнаружат и ничего сделать уже будет нельзя. При этом давайте им минимум информации о том, что произошло, но требуйте скорейшего решения вопроса, заставляя импровизировать и обещать шпионы помощь, которую они на самом деле не смогут доказать.
Убедитесь, что они также используют личные аккаунты в соцсетях и настоящие имена в общении с вашим шпионом.

Ну и в целом, конечно, всегда следуйте своим инстинктам. Если они говорят вам, что будет веселое приключение – немедленно бросайтесь в эту историю, не заботясь о последствиях. Ибо слабоумие, отвага и любовь к приключениям – это то, что сделает вашу жизнь незабываемой и позволит успешно похоронить собственную репутацию.

А вот вам на выходные легкий молодежный лонгрид.
Случилась у одного из анонимных авторов канала тут прекрасная дискуссия про этот ваш ИИ. Не в смысле про "заменит - не заменит", а о необходимости HR-автоматизации с помощью ИИ и конечно, агентов, куда же без них.

Случилась эта дискуссия не абы с кем, а с Алексеем Каптеревым, автором без преувеличения замечательного канала The Quest, который мы не без удовольствия почитываем. И ее результатом стали два поста - пост Алексея покороче и наш - подлиннее. С удовольствием выкладываем сюда оба (сначала пост Алексея, потом наш) и желаем всем хороших выходных!

HR должен не просто поднимать ИИ на флаг — ему пора уже махать этим флагом с трибуны. Это больше не модный эксперимент для цифровых энтузиастов, это вопрос стратегического выживания. В большинстве компаний по всему миру уже используют ИИ точечно: автоматизируют обучение, делают первичный отбор резюме, адаптируют контент для развития сотрудников, составляют вакансии, отвечают на типовые вопросы, анализируют фидбэк. Результат? Рост производительности в отдельных HR-функциях — на 20–40%. Нам пора переходить от точечного внедрения к системному. Нам пора делать HR/AI стратегию.

Но как и с любым прорывом, вместе с потенциалом приходят страхи. Последний опрос Bain Consulting называет три главных барьера внедрения ИИ: тревога по поводу увольнений, этические сомнения и нехватка людей, способных с ИИ работать. Хорошая новость в том, что все три преодолимы. Плохая — что придется включать голову.

Начнём с первого страха: «А не заберет ли ИИ мою работу?» Ответ: нет, если вы не планируете саботировать его внедрение. Свежий анализ рынка труда (Humlum & Vestergaard, 2025) показывает, что генеративные модели пока не повлияли ни на уровень занятости, ни на зарплаты, ни в одной из сфер. Кое-какие функции автоматизируются, происходят локальные высвобождения людей, но в целом зарплаты не падают, видимо потому что вместе с автоматизацией появляются новые роли специалистов по ИИ. Главная задача бизнеса здесь — показывать людям, какие новые возможности для них открываются, насколько более производительной и менее рутинной становится их работа.

Второй барьер: этика. Иногда ИИ принимает ошибочные решения, и непонятно, кто потом за них должен отвечать. Данные могут быть предвзятыми, и ИИ начнет воспроизводить старые ошибки, только теперь от лица ИИ. Уже были случаи, когда системы отбора кандидатов дискриминировали по полу или возрасту — просто потому, что обучались на перекошенных выборках. Решение здесь не технологическое, а организационное: внедрять принципы Responsible AI и назначать конкретных людей, отвечающих за прозрачность, справедливость и объяснимость решений. Если ИИ ошибется — кто-то в компании должен быть готов это признать и исправить.

Третье: где взять людей, которые будут всё это делать. На рынке огромный дефицит ИИ-талантов – квалифицированных разработчиков, аналитиков данных, ML-инженеров. Ответ звучит слишком просто, чтобы быть модным: не нанимайте, переучивайте. Большинство задач, связанных с генеративным ИИ, не требуют редких гениев в области машинного обучения. Гораздо чаще нужен человек, хорошо разбирающийся в своей сфере, достаточно вербальный, чтобы объяснить чего он хочет от ИИ на естественном языке и готовый к экспериментам, имеющий желание работать с новыми инструментами. Апскиллинг и рескиллинг — не просто баззворды (простите мой французский), это реальный способ масштабировать ИИ в компании, но на него нужно выделять время и другие ресурсы.

Генеративный ИИ в HR – это новая реальность. ИИ ускоряет рутинные процессы, персонализирует опыт, дает данные для взвешенных решений. Внедрение ИИ неизбежно: оно выгодно как бизнесу, так и большинству сотрудников. Наша задача — подходить к внедрению осознанно, ставить людей в центр, соблюдать этические нормы, развивать новые навыки. Именно поэтому ИИ — это повестка, которая требует активного включения HR-лидеров в организациях.

Алексей Каптерев, канал The Quest

И теперь наш пост.

Не все так однозначно с этим вашим ИИ.

Отовсюду летят новости про то, как кто-то внедрил ИИ-агентов - и сразу в его компании все зацвело и заколыхалось и запело, эффективность выросла, а людей теперь почти не надо. И хочется в это верить, но есть, как обычно, нюансы. Достаточно вспомнить, как год назад основатель Klarna рассказывал, что избавился от нескольких SaaS-систем и уволил кучу народа, заменив их агентами. А на прошлой неделе вдруг переобулся, ибо качество сервиса сильно упало, и теперь компания делает «ящик водки и всех обратно».

Почему так происходит? Для этого нужно понять, что такое ИИ-агенты, что они делают и как это работает с тем зоопарком автоматизации, который в компаниях уже есть. Итак, ИИ-агент – это и правда очень классная штука, которая может фактически сама, на основании предложенных правил и набора данных, принимать решения и совершать действия.

Неплохой пример – это агент, который на основании политики представительских расходов и принятых до того решений по одобрению может сам одобрять или отклонять расходы ваших сейлзов, понесенные ими в командировках. Работает это примерно так: агенту скармливают существующую политику по представительским и набор одобренных и отклоненных расходов, и пишут набор дополнительных правил типа «если не одобрил, зови финконтролера Матильду».

Дальше сейл после командировки грузит в этого агента фотографии своих чеков, агент их переваривает, задает сейлу несколько доп вопросов типа «сколько человек вы накормили в Сан-Франциско на 1500 долларов и почему в чеке фигурирует сорокалетний вискарь?», а потом предварительно отклоняет расход и зовет Матильду утвердить исключение.

Преимущество использования агента против традиционной алгоритмической автоматизации в том, что для создания такого агента не нужно быть инженером, а еще этот самый агент стоит значительно дешевле, чем сопоставимое SaaS-решение. Но нюансов тут просто гора.

Во-первых, если у вас большая компания, то ваше SaaS-решение, скорее всего, уже умеет распознавать чеки и предварительно одобрять расходы (а еще его создатели тоже не дураки и встроили туда LLM, которая может и вопросы позадавать). А во-вторых, это самое SaaS-решение, скорее всего, после одобрения расходов автоматически передает их в ERP, а агент такого не умеет, а чтобы научился, нужно его с ERP-системой сопрягать через API, а это уже вполне себе ИТ-проект (хоть и небольшой), где нужны самые настоящие инженеры, а не вайб-простихосспади-кодеры.

Во-вторых, без Матильды все равно не обойтись. Иногда потому, что агенты имеют обыкновение галлюцинировать, а иногда – потому что агента к ответственности не привлечешь, а человека – можно. Собственно, наше глубокое убеждение, что в далеком прекрасном будущем только эта функция у человека и останется – нести её, родимую, ответственность.

В-третьих, агентские системы (то есть несколько агентов, которые общаются друг с другом, передают данные в зависимости от принятых решений и вызывают хьюмана, когда это необходимо) – это пока штука максимально ненадежная. Нормальных стандартизированных сред для их размещения пока почти нет. Конечно, все приличные бигтехи такие среды уже разрабатывают, но зрелость этого способа автоматизации для сложных многоступенчатых процессов стоит ждать совершенно непонятно когда.

Голубая мечта агентофилов от эйчара (к коим мы себя относим) – это «агент-как-сотрудник», который получит права доступа как у сотрудника, и с этими правами будет логиниться в разные системы, брать оттуда данные, делать выводы, аналитику и рекомендовать решения для хьюмана, а тот будет пить кофе и только иногда с важным видом нажимать «Да» или «Неа». Более того, ведущие производители LLM уже научили своих агентов логиниться в разные системы как человек, так что до этого момента, может, и недалеко.
Но он еще не тут, и прямо сейчас эти самые агенты через раз творят лютую дичь, а еще их очень легко хакнуть с помощью довольно простых средств.

Мы при этом мы не будем недооценивать значимость использования LLM в чисто эйчарских кейсах типа «обнови учебный материал, основываясь на изменениях в политиках и практиках, которые лежат вот тут» или «прочитай все стопицот отзывов на наших пятьдесят сотрудников и скажи, кто из них самый токсик», и тем более индивидуальных кейсах типа «предложи 5 аргументов за или против того, чтобы удерживать людей против нанимать, и дай источники». Это огромная экономия времени и сил, и это круто.

В общем, если вы эйчар, то мы вам рекомендуем поднимать ИИ на флаг, но не очень высоко, и размахивать этим флагом с некоторой осторожностью, а лучше тихонечко пробовать без особой огласки, чтобы не оказаться на месте основателя Кларны.
Если у вас маленькая быстрорастущая компания почти совсем без автоматизации с простыми процессами, то у вас довольно много возможностей для быстрых побед и ускорения собственной работы, и это дело может помочь вам не нанимать некоторое время дополнительных людей. Вам только понадобится один дружественный инженер, чтобы иногда кодить и постоянно оскорбительно шутить про гуманитариев.

Но если вы здоровенная с ног до головы автоматизированная корпорация с HRIS, ATS, LMS, WMS и бог его еще знает какими -S (которые, еще, не дай бог, неплохо интегрированы и вполне работают), то автоматизация с помощью LLM и агентов на текущем этапе будет таить для вас столько открытий чудных, и давать при этом настолько нематериальные экономические эффекты, что мы бы честно сказали «ну его», и подождали бы нормальных надежных инструментов – ждать не очень долго, на нашем веку они точно появятся. Такие дела.

Ну и напоследок шутка для многолетних читателей канала. «А кстати, помните, была такая Цифровая Трансформация?»

Всем привет! Давненько мы не брали в руки шашек.

И теперь будем брать исключительно эпизодически и по важным поводам. Регулярного постинга несколько раз в неделю больше не будет, но про самое интересное мы-таки намереваемся писать, так что не отписывайтесь, будет меньше, да лучше, как завещал великий сами знаете кто.
Изменится и формат. Вместо стандартного, величиной в одну страницу, чтобы успеть прочитать в метро по дороге на работу, мы будем писать разное – иногда коротко, а иногда и по нескольку страниц текста. Что-то мы будем разбивать на части, а что-то комментировать, что называется, одним ударом. Но главное – мы постараемся писать с тем же огнем, что и раньше, ибо иначе непонятно, зачем все это вообще. Надеемся, вам все это будет интересно

Тут произошла штука, важность которой для мира работы понимают, что называется, не только лишь все. Дональд Фредович Трамп со товарищи установили тариф в 100 тысяч долларов за визу H1B – основную визу, по которой разные там корпорации и стартапы завозили в Америку людей из разных стран, чтобы те там поднимали американскую айтишечку, фарму и прочий хайтек.

Виза эта используется для привлечения квалифицированных специалистов. Ее условием была и остается зарплата не хуже, чем у такого же местного специалиста. При этом H1B – это так называемая «рабская» виза, которая привязана к конкретному работодателю, и после увольнения от этого самого работодателя она превращается в тыкву в течение 60 дней, если не найти нового хозяина, ой то есть спонсора.

В целом тот факт, что за каждого завозимого индуса, ой то есть иностранного разработчика или исследователя теперь придется выкладывать аж 100 000 американских рублей – это серьезное препятствие. Если мы берем среднюю зарплату сотрудника Гугла в 200 тысяч долларов до налогов, то это означает увеличение расходов на 50%.
Но гуглы этого мира как раз могут справиться с тарифом, если уж они очень хотят, а вот для стартапов это означает практически остановку найма людей из-за рубежа. Извольте, господа стартаперы, подбирать крошки со стола тех, кто может себе позволить завезти таких персонажей, а потом благополучно их сократить.

Дональд Фредович совершает стандартную ошибку любого популиста – он, как и его электорат, всех мигрантов чешет одним гребнем, не отличая нищего латиноамериканского мигранта от его образованных друзей по несчастью из Азии или Восточной Европы. Собственно, и из Западной Европы в Америку ехало работать приличное количество людей небедных и неглупых, и теперь это количество сократится.
Считать всех мигрантов вредными – это в целом не так уж ненормально, потому что бедные и инокультурные мигранты – суть (иногда неиллюзорная) угроза безопасности местным бюргерам, а переплаченные айтишники, со своими налоговыми скидками скупили всю недвижимость и задрали на нее цены. Особенно это актуально для Европы, но и в Америке сантимент похожий.

Кто выиграет от всей этой катавасии? Те страны, в которых драконизация образованной миграции пока не началась, а лайфстайл может быть и получше, чем в Америке (например, Голландия и Германия). Учитывая, что американские корпорации явно не перестанут нанимать, но теперь будут это делать вне США, то и стартап ушедшему из корпорации айтишнику с шилом в известном месте теперь можно делать не на Калифорщине, а в Берлине или в Амстердаме – в Европу поедут многие из тех, кто раньше собирался в Штаты.

В безусловном выигрыше от этого решения останется Великобритания – сравнительно культурно близкая к Америке страна, при переезде в которую не нужно учить местный язык, и так уже выдала половине русских айтишников визу глобального таланта, к тому же в Лондоне офис большинству международных компаний открывать скорее всего не надо, ибо он там уже есть.

И, наконец, некоторое количество людей, которое принципиально хотело исключительно в Америку, останется в местах своего проживания. Россию это вряд ли хоть сколько-нибудь заметно затронет - массовая эмиграция образованных людей из России давно закончилась (а многие успели уже и вернуться), к тому же масштаб отмены не так чтобы глобально страшен (Америка ежегодно выдает около 70 000 таких виз).

К тому же, зная Трампа, тариф этот может быть не навсегда, а может вообще оказаться накачиванием переговорной позиции перед новыми переговорами с Индией (мы тут про индусов шутили не зря, у них тут прямой интерес). Но событие, что называется, знаковое, и Америка заметным образом отдает позиции главного глобального магнита для талантов. Интересно, как все будет дальше.

​​Забавно, как многие весьма разумные люди начинают что-то себе думать просто потому, что в новостях об этом заговорили. Вот, например, случилась очередная волна возвращения людей в офисы, и весь айтишный мир такой: ну чего, давайте уже всех в офисы загонять, Майкрософт же загоняет, значит и нам надо.

Майкрософт действительно загоняет. И другие корпорации – тоже. Потому что у них есть и нужда, и возможность. У них есть офисная недвига, которую не просто так покупали или снимали на долгий срок. Для них важно, чтобы у людей случалась, прастихосспади, серендипность – и на их масштабе эта самая серендипность, а также знаменитый management by walking around реально дает плоды.
Менеджеры, которые так и не научились структурировать свою работу чуть более сложно, чем «1:1 с каждым подчиненным раз в неделю», действительно работают эффективнее, когда у них есть возможность зайти в любой момент к любому сотруднику физически и проверить, чем он там занят, или проговорить внезапные важные изменения.

А для сотрудников двух департаментов, у которых ближайший общий функциональный начальник сидит не четыре иерархических уровня выше и в другом часовом поясе, встретиться у кулера и проговорить, как на самом деле эффективно делать идиотский спущенный из штаб-квартиры смежный процесс – реально помогает сильно лучше, чем зумчик со всеми начальниками до седьмого колена, где демонстрация и сравнение причиндалов друг друга занимают большую часть встречи.

Еще, конечно, умиляют исследования в стиле «люди, которые остаются в офисах, растут по карьерной лестнице быстрее, чем удаленщики, и это свидетельствует о том, что они быстрее учатся и развиваются». Нет, это свидетельствует прежде всего о том, что они постоянно физически пред светлым ликом начальства, и вид при этом имеют лихой и придурковатый, дабы разумением своим начальство не смущать.
Но даже при этом для корпораций ценность присутствия людей в офисе абсолютно очевидна.

Но представьте, что вы эйчар, и у вас в компании пара сотен человек, два офиса (один в престижной локации, а второй – у моря), и еще треть конторы сидит на удаленке, как в несбывшейся мечте евроинтеграторов, от Лиссабона до Владивостока, ибо экономия, а еще ни в престижной локации, ни у моря, не находится нужных кадидатов, потому собственно удаленка у трети компании. И приходит большой босс и говорит человеческим голосом: «резко вернуть всех в офис, ибо так продуктивность повысится, как в Майкрософте». Представили? Вот и мы тоже грустно улыбаемся.

В такой компании лучше думать другими категориями. Например, «если мы не можем поместить всех в одной локации, то кто у нас должен сидеть в одном физическом офисе?». Ответов может быть множество, например «все начальство», или «все инженеры», в общем, те, у кого реально должна ежедневно случаться пресловутая серендипность.

А с остальными – давайте тренировать манагеров, чтоб учились в асинхронную коммуникацию, умели организовывать процессы и встречи, а ежели есть такое благословение как бюджет на командировки – то и серендипность (а заодно просекко, например) можно в рамках отдельно взятой недели организовать. В общем, смотрите внимательно, что вы за компания и какова у вас специфика, прежде чем за трендами больших компаний гоняться.
Как говорили древние римляне, «Кесарю – кесарево, а слесарю – слесарево».