#НаПравахСамиЗнаетеЧего
Учиться, говорят, следует у лучших. А лучший, по мнению эволюционной теории – это не самый сильный и не самый зубастый, а самый способный нормально переживать разные там обстоятельства. А если эти самые лучшие еще и делятся своим опытом бесплатно, то учиться у них даже понятно кто велел.
Поэтому выкладываем ссылочку на канал executive search-агентства Odgers Berndtson Russia – компании, которая не просто пережила все кризисы, включая текущий, а еще и сделала это, оставаясь успешной. Мистер Дарвин бы одобрил.
Ну а мы одобряем серию бесценных постов про то, как готовиться к интервью на высшие позиции. Сегодня – пост про Chief Marketing Officer, но будут другие, и мы надеемся, что коллеги не забудут и про CHRO.
Ну и маленький лайфхак для эйчаров – пост можно использовать не только как руководство по подготовке к разговору с работодателем, но и как руководство по подготовке к разговору с кандидатом. Ссылочка вот тут – просвещайтесь!
Учиться, говорят, следует у лучших. А лучший, по мнению эволюционной теории – это не самый сильный и не самый зубастый, а самый способный нормально переживать разные там обстоятельства. А если эти самые лучшие еще и делятся своим опытом бесплатно, то учиться у них даже понятно кто велел.
Поэтому выкладываем ссылочку на канал executive search-агентства Odgers Berndtson Russia – компании, которая не просто пережила все кризисы, включая текущий, а еще и сделала это, оставаясь успешной. Мистер Дарвин бы одобрил.
Ну а мы одобряем серию бесценных постов про то, как готовиться к интервью на высшие позиции. Сегодня – пост про Chief Marketing Officer, но будут другие, и мы надеемся, что коллеги не забудут и про CHRO.
Ну и маленький лайфхак для эйчаров – пост можно использовать не только как руководство по подготовке к разговору с работодателем, но и как руководство по подготовке к разговору с кандидатом. Ссылочка вот тут – просвещайтесь!
Пятничное предновогоднее – не особо смешное, но, надеемся, полезное.
Во многих компаниях, особенно у тех, чьи акции торгуются на биржах существуют политики относительно подарков клиентам. Но вот политики подарков коллегам – это скорее экзотика даже в сильно замороченных на комплаенсе организациях.
Мы не призываем внедрять такие официальные политики, но перед новым годом неплохо бы дать людям какие-то рекомендации – ведь неправильно и не тому подаренные подарки, хоть и не грозят увольнением за несоблюдение комплаенся, могут запросто испортить отношения с коллегами, пишет CNBC.
Для начала – цена. Дорогие подарки коллегам на НГ – это со всех сторон странно, во-первых, потому, что таким образом можно довольно быстро разориться, если дарить их всем, а во-вторых, потому что таким образом можно вызвать зависть и непонимание части коллег, которым подарки от вас не достанутся, или достанутся более дешевые, чем другим.
Неоднозначнее всего будет смотреться дорогой подарок непосредственному начальнику, и особенно, если под НГ или сразу после него у вас в компании проходит процедура оценки. Если не хотите поставить начальника в неудобную ситуацию и скомпрометировать себя в глазах коллег, лучше так не делать.
Опрошенные CNBC американские эксперты оценивают среднюю стоимость новогоднего подарка коллеге в 20 долларов, что на данный момент составляет около 1200 рублей – и такой бенчмарк будет вполне приемлемым для московских офисных самураев средней руки.
На эту сумму в столице вполне можно купить что-то симпатичное, но недорогое, и если вы не собираетесь дарить подарки десяткам людей, это вас не разорит. В других городах нашей необъятной Родины для сравнения можно выбрать сумму с учетом разницы средней зарплаты по городам.
Теперь про сами подарки. Эти их американские HR-эксперты, конечно, политкорректно советуют избегать покупки алкоголя на новый год, но кажется, что даже тамошние офисные самураи аккуратно над этим посмеиваются. В конце концов, на новогодней вечеринке традиционно распивается именно батарея бутылок, подаренных коллегами друг другу.
А вот подарить коллеге странный или неуместный подарок (например, с сексуальным, религиозным подтекстом, а также что-то, что можно воспринять как насмешку) – это вполне реальный шанс испортить рабочие отношения как минимум до ближайшего повода что-то еще подарить.
Поэтому журналисты рекомендуют пользоваться играми-посредниками типа «тайного Санты», где у сотрудников есть понимание бюджета и возможность указать, что они хотят на Новый Год. Это может всем сэкономить время и нервы.
Хороших выходных!
Во многих компаниях, особенно у тех, чьи акции торгуются на биржах существуют политики относительно подарков клиентам. Но вот политики подарков коллегам – это скорее экзотика даже в сильно замороченных на комплаенсе организациях.
Мы не призываем внедрять такие официальные политики, но перед новым годом неплохо бы дать людям какие-то рекомендации – ведь неправильно и не тому подаренные подарки, хоть и не грозят увольнением за несоблюдение комплаенся, могут запросто испортить отношения с коллегами, пишет CNBC.
Для начала – цена. Дорогие подарки коллегам на НГ – это со всех сторон странно, во-первых, потому, что таким образом можно довольно быстро разориться, если дарить их всем, а во-вторых, потому что таким образом можно вызвать зависть и непонимание части коллег, которым подарки от вас не достанутся, или достанутся более дешевые, чем другим.
Неоднозначнее всего будет смотреться дорогой подарок непосредственному начальнику, и особенно, если под НГ или сразу после него у вас в компании проходит процедура оценки. Если не хотите поставить начальника в неудобную ситуацию и скомпрометировать себя в глазах коллег, лучше так не делать.
Опрошенные CNBC американские эксперты оценивают среднюю стоимость новогоднего подарка коллеге в 20 долларов, что на данный момент составляет около 1200 рублей – и такой бенчмарк будет вполне приемлемым для московских офисных самураев средней руки.
На эту сумму в столице вполне можно купить что-то симпатичное, но недорогое, и если вы не собираетесь дарить подарки десяткам людей, это вас не разорит. В других городах нашей необъятной Родины для сравнения можно выбрать сумму с учетом разницы средней зарплаты по городам.
Теперь про сами подарки. Эти их американские HR-эксперты, конечно, политкорректно советуют избегать покупки алкоголя на новый год, но кажется, что даже тамошние офисные самураи аккуратно над этим посмеиваются. В конце концов, на новогодней вечеринке традиционно распивается именно батарея бутылок, подаренных коллегами друг другу.
А вот подарить коллеге странный или неуместный подарок (например, с сексуальным, религиозным подтекстом, а также что-то, что можно воспринять как насмешку) – это вполне реальный шанс испортить рабочие отношения как минимум до ближайшего повода что-то еще подарить.
Поэтому журналисты рекомендуют пользоваться играми-посредниками типа «тайного Санты», где у сотрудников есть понимание бюджета и возможность указать, что они хотят на Новый Год. Это может всем сэкономить время и нервы.
Хороших выходных!
CNBC
Should you buy a gift for your boss and co-workers for the holidays? HR experts weigh in
There are three rules you should follow when it comes to gift giving at work, according to HR executives.
#НаПравахСамиЗнаетеЧего
☝️Хочешь сделать что-то идеально, подумай об этом заранее.
🍷В гастрономический винном баре SINGLE в Арбатском переулке подумали о Вас и уже подготовились к Новому году🎄
🎁Мы подготовили вкусные и статусные подарки для Ваших партнеров, коллег и друзей: наборы в коробках и корзинах с закусками и вином.
➡️ По ссылке предлагаем уже собранные сеты по фиксированной стоимости ⬅️
Самый доступный набор обойдется всего в 2900 ₽.
Также мы готовы собрать лучший вариант под Ваш бюджет.
А если Вашего партнера сложно удивить — мы подберем эксклюзивные позиции вина и даже приложим именную открытку!
Aeroflot, A-Media, Л’етуаль выбрали именно такой способ поздравить своих друзей.
📞По всем вопросам можете обращаться по телефону: +7(962)949-5587
☝️Хочешь сделать что-то идеально, подумай об этом заранее.
🍷В гастрономический винном баре SINGLE в Арбатском переулке подумали о Вас и уже подготовились к Новому году🎄
🎁Мы подготовили вкусные и статусные подарки для Ваших партнеров, коллег и друзей: наборы в коробках и корзинах с закусками и вином.
➡️ По ссылке предлагаем уже собранные сеты по фиксированной стоимости ⬅️
Самый доступный набор обойдется всего в 2900 ₽.
Также мы готовы собрать лучший вариант под Ваш бюджет.
А если Вашего партнера сложно удивить — мы подберем эксклюзивные позиции вина и даже приложим именную открытку!
Aeroflot, A-Media, Л’етуаль выбрали именно такой способ поздравить своих друзей.
📞По всем вопросам можете обращаться по телефону: +7(962)949-5587
Понедельничное утро!
Мы тут уже было собрались подводить итоги года и делать прогнозы на следующий, но тут случились две вещи. Во-первых, вчера сборная Аргентина в потрясающем по красоте и напряжению матче стала чемпионом мира, чего не случалось с 1986 года.
А во-вторых, в таблоиде для менеджеров обнаружилась по-настоящему интересная и полезная статья – и это сравнимое по редкости с финалом ЧМ событие мы точно не могли пропустить.
Итак, Inc. публикует результаты исследования некоего психолога Гейра Йордета, который изучает статистику и психологическое состояние топовых футболистов, бьющих пенальти в решающие моменты матчей крупных международных турниров.
А делает он это для того, чтобы понять, как чувствует себя человек, подвергающийся серьезному психологическому давлению, и как можно с ним справляться.
В этом исследовании множество любопытных фактов. К сожалению, нет нашего любимого – что в моменты высочайшего психологического давления человек начинает проявлять свою истинную внутреннюю мотивацию, о чем писало множество писателей-экзистенциалистов. Но и без этого весело.
Например, игроки, отыгравшие до серии пенальти всю игру, статистически промахиваются чаще, чем их коллеги, выпушенные на поле незадолго до пенальти.
Например, доказано, что из двух ситуаций – когда в результате вашего точного удара ваша команда выиграет и когда в результате вашего промаха ваша команда проиграет – футболисты чаще на забивают во второй. То есть мотивация «потерять» даже на высочайшем профессиональном уровне создает большее психологическое давление, чем мотивация «приобрести», о чем еще Каннеман и Тверски писали.
А еще меньше шансов забить у возрастных игроков и тех, кто получал престижные премии. Это несколько контринтуитивно, и исследователь делает из этого вывод, что юность с ее навиностью дает возможность сделать психологическую «морду кирпичом», а отсутствие титулов снижает ожидания от игрока и давление на него. Но, возможно, этих игроков просто чаще выпускают на поле в основном составе на всю игру, поэтому они больше устают.
Выводов из этого несколько. Во-первых, если уж вы попали в ситуацию высокого психологического давления, попытайтесь избежать ощущения под названием «все пропало, если я промахнусь, меня уволят», а лучше попробовать поиграть в ее противоположность «ну уж если я с этим справлюсь, то точно стану чемпионом».
Во вторых, попробуйте, создать вокруг себя ощущение чуть большего контроля над ситуацией, в чем вам, как и многим игрокам, могут помочь ритуалы. Ритуалы эти могут быть разными в зависимости от ситуации – кому-то поможет странное повторяемое действие, создающее комфорт (их можно во множестве подсмотреть у пенальтистов), но говорят, что регулярная физическая активность и медитация помогают больше.
И, наконец, как бы это банально не звучало, отдыхайте. Помните, что неправильные решения принимаются не только под давлением ситуации, но и в результате decision fatigue – «усталости от необходимости принимать решения». И старайтесь обеспечивать себе отдых от этой необходимости, как бы сложно это не казалось.
Хорошей недели!
Мы тут уже было собрались подводить итоги года и делать прогнозы на следующий, но тут случились две вещи. Во-первых, вчера сборная Аргентина в потрясающем по красоте и напряжению матче стала чемпионом мира, чего не случалось с 1986 года.
А во-вторых, в таблоиде для менеджеров обнаружилась по-настоящему интересная и полезная статья – и это сравнимое по редкости с финалом ЧМ событие мы точно не могли пропустить.
Итак, Inc. публикует результаты исследования некоего психолога Гейра Йордета, который изучает статистику и психологическое состояние топовых футболистов, бьющих пенальти в решающие моменты матчей крупных международных турниров.
А делает он это для того, чтобы понять, как чувствует себя человек, подвергающийся серьезному психологическому давлению, и как можно с ним справляться.
В этом исследовании множество любопытных фактов. К сожалению, нет нашего любимого – что в моменты высочайшего психологического давления человек начинает проявлять свою истинную внутреннюю мотивацию, о чем писало множество писателей-экзистенциалистов. Но и без этого весело.
Например, игроки, отыгравшие до серии пенальти всю игру, статистически промахиваются чаще, чем их коллеги, выпушенные на поле незадолго до пенальти.
Например, доказано, что из двух ситуаций – когда в результате вашего точного удара ваша команда выиграет и когда в результате вашего промаха ваша команда проиграет – футболисты чаще на забивают во второй. То есть мотивация «потерять» даже на высочайшем профессиональном уровне создает большее психологическое давление, чем мотивация «приобрести», о чем еще Каннеман и Тверски писали.
А еще меньше шансов забить у возрастных игроков и тех, кто получал престижные премии. Это несколько контринтуитивно, и исследователь делает из этого вывод, что юность с ее навиностью дает возможность сделать психологическую «морду кирпичом», а отсутствие титулов снижает ожидания от игрока и давление на него. Но, возможно, этих игроков просто чаще выпускают на поле в основном составе на всю игру, поэтому они больше устают.
Выводов из этого несколько. Во-первых, если уж вы попали в ситуацию высокого психологического давления, попытайтесь избежать ощущения под названием «все пропало, если я промахнусь, меня уволят», а лучше попробовать поиграть в ее противоположность «ну уж если я с этим справлюсь, то точно стану чемпионом».
Во вторых, попробуйте, создать вокруг себя ощущение чуть большего контроля над ситуацией, в чем вам, как и многим игрокам, могут помочь ритуалы. Ритуалы эти могут быть разными в зависимости от ситуации – кому-то поможет странное повторяемое действие, создающее комфорт (их можно во множестве подсмотреть у пенальтистов), но говорят, что регулярная физическая активность и медитация помогают больше.
И, наконец, как бы это банально не звучало, отдыхайте. Помните, что неправильные решения принимаются не только под давлением ситуации, но и в результате decision fatigue – «усталости от необходимости принимать решения». И старайтесь обеспечивать себе отдых от этой необходимости, как бы сложно это не казалось.
Хорошей недели!
Inc.com
What Can World Cup Penalty Shootouts Teach You About Performing Under Extreme Pressure? A Lot, Considerable Science Says
Performing at your best when the stakes are high can be extremely challenging. But not if you embrace the pressure, and take a few steps to put it in its proper place.
Пришла довольно забавная новость – Верховный Суд в России официально постановил, что гендиректор не может премировать сам себя. Но впрочем, давайте с самого начала.
Жила-была одна российская IT-компания ЦНТ Плюс. А в ней, как полагается, был генеральный директор. И были у него два зама, которые при этом были совладельцами компании в равных долях, то бишь 50/50.
Интересная такая схема, в стиле «мы с партнером не смогли договориться, поэтому наняли себе… начальника». Но кто мы такие, чтобы осуждать двух владельцев компании с годовым оборотом в несколько сотен миллионов рублей? Лучше продолжим рассказ.
И сначала компания жила-была хорошо, и гендиректор по этому поводу назначал себе ежегодные премии. А потом компания начала жить не очень хорошо, а гендиректор при этом продолжил назначать себе премии. С чем его уже бывшие замы после его ухода не согласились и подали на него в суд, требуя эти премии вернуть.
Еще интересно, что трудовой договор у гендиректора был срочный и каждый год продлевался с небольшими изменениями. И в 2018 году он назначил себе премию в соответствии с положением о премировании (на что имел право по тогдашней версии трудового договора), а в убыточном для компании 2019 году – по решению органов управления (так было написано в новой версии трудового договора).
В общем, по внутренним нормативным документам компании товарищ гендир имел полное право назначать себе все, что угодно, ибо сначала утверждал положение о премировании, а потом являлся единоличным органом управления.
При этом в суде наш герой заявил, что оба раза согласовывал выплату премий со своими замами-учредителями, но документов об этом не нашлось. Несмотря на отсутствие доказательств слов ответчика, суд первой инстанции иск отклонил, ибо не нашел никаких противоречий в том, что гендир, будучи единоличным исполнительным органом и руководствуясь внутренними нормативными документами компании, назначал премии сам себе.
Но учредители не сдались и дошли до коллегии по экономическим спорам Верховного Суда, где, наконец, кто-то вспомнил, что гендиректор, назначающий вознаграждение самому себе без решения общего собрания собственников или совета директоров, и руководствующийся при этом ВНД, которые опять же утвердил сам – это как-то неправильно, что ли. Не по-пацански, ну.
И тут, конечно, надо сказать спасибо судьям этой самой Коллегии и учредителям компании, которые до них дошли. Потому что если бы они этого не сделали, то мы бы сейчас имели конфликт интересов, фактически возведенный в норму на уровне решений судов. Причем конфликт интересов здоровенный такой, как из учебника, над которым любой начинающий юрист из более продвинутых юрисдикций тихонько похихикивал бы. А так в этот раз вроде пронесло.
Жила-была одна российская IT-компания ЦНТ Плюс. А в ней, как полагается, был генеральный директор. И были у него два зама, которые при этом были совладельцами компании в равных долях, то бишь 50/50.
Интересная такая схема, в стиле «мы с партнером не смогли договориться, поэтому наняли себе… начальника». Но кто мы такие, чтобы осуждать двух владельцев компании с годовым оборотом в несколько сотен миллионов рублей? Лучше продолжим рассказ.
И сначала компания жила-была хорошо, и гендиректор по этому поводу назначал себе ежегодные премии. А потом компания начала жить не очень хорошо, а гендиректор при этом продолжил назначать себе премии. С чем его уже бывшие замы после его ухода не согласились и подали на него в суд, требуя эти премии вернуть.
Еще интересно, что трудовой договор у гендиректора был срочный и каждый год продлевался с небольшими изменениями. И в 2018 году он назначил себе премию в соответствии с положением о премировании (на что имел право по тогдашней версии трудового договора), а в убыточном для компании 2019 году – по решению органов управления (так было написано в новой версии трудового договора).
В общем, по внутренним нормативным документам компании товарищ гендир имел полное право назначать себе все, что угодно, ибо сначала утверждал положение о премировании, а потом являлся единоличным органом управления.
При этом в суде наш герой заявил, что оба раза согласовывал выплату премий со своими замами-учредителями, но документов об этом не нашлось. Несмотря на отсутствие доказательств слов ответчика, суд первой инстанции иск отклонил, ибо не нашел никаких противоречий в том, что гендир, будучи единоличным исполнительным органом и руководствуясь внутренними нормативными документами компании, назначал премии сам себе.
Но учредители не сдались и дошли до коллегии по экономическим спорам Верховного Суда, где, наконец, кто-то вспомнил, что гендиректор, назначающий вознаграждение самому себе без решения общего собрания собственников или совета директоров, и руководствующийся при этом ВНД, которые опять же утвердил сам – это как-то неправильно, что ли. Не по-пацански, ну.
И тут, конечно, надо сказать спасибо судьям этой самой Коллегии и учредителям компании, которые до них дошли. Потому что если бы они этого не сделали, то мы бы сейчас имели конфликт интересов, фактически возведенный в норму на уровне решений судов. Причем конфликт интересов здоровенный такой, как из учебника, над которым любой начинающий юрист из более продвинутых юрисдикций тихонько похихикивал бы. А так в этот раз вроде пронесло.
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
#НаПравахСамиЗнаетеЧего
🧟♂️ Вы HR из IT и не знаете, что делать, если ваши сотрудники приходят на работу с желанием тихо досидеть до конца дня и сбежать?
Что делать, если сотрудников укусила прокрастинация, а у директора просто не хватает сил и энергии?
Школа менеджмента «Стратоплан» более 12 лет отвечает на этот и многие другие вопросы 🫡
Приходите на бесплатный открытый вебинар «Директор против Зомби», который состоится уже завтра 22 декабря в 14:00 МСК, чтобы спастись от корпоративных зомби 🧟
Зарегистрироваться на вебинар!
На вебинаре также разберем:
1️⃣ Как распознать превращение менеджера в зомби и его выгорание
2️⃣ Как сохранить ключевых людей в бизнесе и не проиграть самому
3️⃣ Как предотвратить заражение команды и подразделений
Регистрируйтесь и приходите!
🧟♂️ Вы HR из IT и не знаете, что делать, если ваши сотрудники приходят на работу с желанием тихо досидеть до конца дня и сбежать?
Что делать, если сотрудников укусила прокрастинация, а у директора просто не хватает сил и энергии?
Школа менеджмента «Стратоплан» более 12 лет отвечает на этот и многие другие вопросы 🫡
Приходите на бесплатный открытый вебинар «Директор против Зомби», который состоится уже завтра 22 декабря в 14:00 МСК, чтобы спастись от корпоративных зомби 🧟
Зарегистрироваться на вебинар!
На вебинаре также разберем:
1️⃣ Как распознать превращение менеджера в зомби и его выгорание
2️⃣ Как сохранить ключевых людей в бизнесе и не проиграть самому
3️⃣ Как предотвратить заражение команды и подразделений
Регистрируйтесь и приходите!
Как известно, грейдинг – не самая веселая в жизни вещь. Более того, некоторое количество менеджеров в наших широтах натуральным образом считает его злом – что, конечно, напоминает нам историю про батюшек, которые в начале тысячелетия, опираясь главу 13 стих 16 Откровения Иоанна Богослова, (так же известного как «Апокалипсис»), объявили введение ИНН началом пути к печати Антихриста.
Поэтому абсолютно эпохальная новость, про то что Netflix вводит грейды у разработчиков, прошла незаметно.
Как? – спросите вы – неужели Нетфликс жил без грейдов? Да, жил. И это весьма странная практика для big tech, потому что в Америке (в отличие от России, где эти ваши западные практики не приживаются), грейдинг не просто работает, а прямо-таки цветет и пахнет.
Самой большой пример тому, как грейдинг реально может работать в рамках целой индустрии – это, конечно, годами существующий сайт levels.fyi. Это такой Glassdoor про грейды, на котором, основываясь на данных сотрудников, желающих слить данные о своих компаниях, сравниваются должностные уровни разных больших IT-корпораций (в том числе и российских), чтобы сотрудникам было легче ориентироваться при переходе из одной компании в другую.
В случаях рассмотрения зарплатных данных мы призываем пользоваться этим сервисом с большой осторожностью, ибо на подобных сайтах данные всегда очень скудные, к тому же датированные разными годами. Но если вы хотите примерно сравнить должности по уровням, чтобы сориентироваться по опыту вашего кандидата в big tech, то он вполне годен.
Но вернемся к нашим баранам. Neftlix два десятка лет ориентировался в вознаграждении не на обзоры зарплат, а на то, что предлагают на рынке конкретному человеку, что приводило к интересной практике, когда сотрудники Netflix постоянно ходили по собеседованиям и приносили начальникам чужие офферы, зная, что компания без вопросов их сравняет. Звучит дико, но если вы почитаете книжку Рида Гастингса No Rules Rules, вы поймете, как эта странная практика вознаграждения вполне успешно компенсировалась практиками управления талантами типа keeper test.
Все разработчики Netflix носили гордый титул «Старший инженер-разработчик», отчего автоматически исчезали вопросы про «почему у кого-то титул красивее, чем у меня», а заодно не было проблем при найме в стиле «он нам нравится, но не влезает в вилку со своими ожиданиями».
Но в наши суровые инфляционные времена выяснилось, что практика «сравняем тебе оффер по рынку» приводит во-первых к невозможности нормально планировать ФОТ, а во-вторых – к тому, что набирать джунов и растить их внутри компании, если у всех один грейд, практически невозможно. И инженерная организация Netflix таки выросла уже до масштабов, в которых эти вещи невозможно игнорировать.
В общем, пал последний бастион. Вот тут гурманы могут узнать все подробности (а вот тут есть несколько подвопросный русский перевод), включая то, как сотрудники Netflix отреагировали на введение этих самых уровней – и если вы C&Bшник и вам нечего делать в ближайшие минут сорок, мы вас всячески призываем это почитать.
Поэтому абсолютно эпохальная новость, про то что Netflix вводит грейды у разработчиков, прошла незаметно.
Как? – спросите вы – неужели Нетфликс жил без грейдов? Да, жил. И это весьма странная практика для big tech, потому что в Америке (в отличие от России, где эти ваши западные практики не приживаются), грейдинг не просто работает, а прямо-таки цветет и пахнет.
Самой большой пример тому, как грейдинг реально может работать в рамках целой индустрии – это, конечно, годами существующий сайт levels.fyi. Это такой Glassdoor про грейды, на котором, основываясь на данных сотрудников, желающих слить данные о своих компаниях, сравниваются должностные уровни разных больших IT-корпораций (в том числе и российских), чтобы сотрудникам было легче ориентироваться при переходе из одной компании в другую.
В случаях рассмотрения зарплатных данных мы призываем пользоваться этим сервисом с большой осторожностью, ибо на подобных сайтах данные всегда очень скудные, к тому же датированные разными годами. Но если вы хотите примерно сравнить должности по уровням, чтобы сориентироваться по опыту вашего кандидата в big tech, то он вполне годен.
Но вернемся к нашим баранам. Neftlix два десятка лет ориентировался в вознаграждении не на обзоры зарплат, а на то, что предлагают на рынке конкретному человеку, что приводило к интересной практике, когда сотрудники Netflix постоянно ходили по собеседованиям и приносили начальникам чужие офферы, зная, что компания без вопросов их сравняет. Звучит дико, но если вы почитаете книжку Рида Гастингса No Rules Rules, вы поймете, как эта странная практика вознаграждения вполне успешно компенсировалась практиками управления талантами типа keeper test.
Все разработчики Netflix носили гордый титул «Старший инженер-разработчик», отчего автоматически исчезали вопросы про «почему у кого-то титул красивее, чем у меня», а заодно не было проблем при найме в стиле «он нам нравится, но не влезает в вилку со своими ожиданиями».
Но в наши суровые инфляционные времена выяснилось, что практика «сравняем тебе оффер по рынку» приводит во-первых к невозможности нормально планировать ФОТ, а во-вторых – к тому, что набирать джунов и растить их внутри компании, если у всех один грейд, практически невозможно. И инженерная организация Netflix таки выросла уже до масштабов, в которых эти вещи невозможно игнорировать.
В общем, пал последний бастион. Вот тут гурманы могут узнать все подробности (а вот тут есть несколько подвопросный русский перевод), включая то, как сотрудники Netflix отреагировали на введение этих самых уровней – и если вы C&Bшник и вам нечего делать в ближайшие минут сорок, мы вас всячески призываем это почитать.
#НаПравахСамиЗнаетеЧего
Подведите итоги года вместе с сотрудниками 🌟
Две недели до Нового года — самое время, чтобы подвести итоги года вместе с сотрудниками и найти положительные моменты, которые обеспечат заряд хорошего настроения. По такому случаю ребята из сервиса kakdela подготовили удобный шаблон опроса «Итоги года» специально для вас.
Опрос короткий и охватывает разные сферы жизни, сотрудники смогут поделиться своими впечатлениями и похвастаться достижениями. А для HR — это возможность лучше узнать коллег, оценить уровень work-life balance и отличный контент для внутрикома. Например, можно собрать все интересные хобби и необычные места для путешествий и поделиться ими в новогодней рассылке
🌟 Доступ в kakdela для клиентов hh.ru бесплатный до марта 2023 года. Создавайте опросы без ограничений и будьте на связи с сотрудниками!
Провести опрос
Подведите итоги года вместе с сотрудниками 🌟
Две недели до Нового года — самое время, чтобы подвести итоги года вместе с сотрудниками и найти положительные моменты, которые обеспечат заряд хорошего настроения. По такому случаю ребята из сервиса kakdela подготовили удобный шаблон опроса «Итоги года» специально для вас.
Опрос короткий и охватывает разные сферы жизни, сотрудники смогут поделиться своими впечатлениями и похвастаться достижениями. А для HR — это возможность лучше узнать коллег, оценить уровень work-life balance и отличный контент для внутрикома. Например, можно собрать все интересные хобби и необычные места для путешествий и поделиться ими в новогодней рассылке
🌟 Доступ в kakdela для клиентов hh.ru бесплатный до марта 2023 года. Создавайте опросы без ограничений и будьте на связи с сотрудниками!
Провести опрос
Пятничное, как обычно, несерьезное – про то, как бывает, когда пытаются менять устоявшуюся и успешную культуру организации в соответствии с новыми трендами.
Американская пресса пишет, что в Корпус морской пехоты США приехала комиссия по инклюзивности. Комиссия эта провела соответствующую инспекцию и постановила, что нужно бы заменить устоявшиеся гендерно-окрашенные обращения «сэр» и «мэм», на гендерно-нейтральные.
Чтобы себе это представить, вспомните стереотипную сцену из голливудских фильмов про подготовку новобранцев в морской пехоте, когда сержант-инструктор в голос орет на новобранца, а тот, вытянувшись в струнку, изо всех своих новобранческих сил орет ему в ответ «sir yes sir!!!».
А теперь вместо этого предлагается ввести обращение по званию и фамилии, например «сержант Джонс». Как это точно будет мы из статьи окончательно не поняли, но точно не так коротко и удобно, как сейчас.
В общем, морпехи сомневаются.
Но это все бог с ним – та же самая комиссия обнаружила, что морские пехотинцы (в отличие, например, от армии и флота) продолжают культивировать маскулинность в ценностях, организационных ритуалах и прочих элементах культуры.
Например, в шестидесяти процентах материалов, используемых для подготовки новобранцев в тренировочных лагерях морпехов США никак в явном виде не упоминается, что бывают не только морские пехотинцы, но и морские, эээ, пехотинки. Или, может быть, пехотиницы. Или даже морпешки. В общем женщины-военнослужащие.
А слайды PowerPoint, которые используются для обучения, агитации и пропаганды, до сих пор содержат исключительно местоимения мужского пола (он, его, и так далее).
Более того, на агитационных плакатах Корпуса морской пехоты США до сих пор изображают морпеха в образе мужчины, а его супругу в образе женщины.
И это несмотря на то, что довольно давно существует, например, женский тренировочный батальон, куда набирают курсанток и делают из них примерно всех, про кого мы написали в предыдущем абзаце. В общем, задачка непростая.
Мы, честно говоря, не знаем, так ли уж стоит морской пехоте США срочно вводить гендерное разнообразие в своих подразделениях. Но если уж они за это примутся, мы готовы предложить им решение как минимум проблемы гендерно-окрашенных обращений.
Дело в том, что опыт такой уже имеется, и не где-нибудь, а в России. Феминистки и прочие сторонники срочной и безоговорочной эмансипации женщин сто лет назад выступали не за подчеркивание различий между полами в профессиональной сфере, а за их полное стирание (что на наш взгляд, было несколько мудрее) – и в этом смысле абсолютно гендерно-нейтральное слово «товарищ» им очень подходило. Так может и морпехам подойдет.
Опять же голливудские военные фильмы станет смотреть веселее: «Comrade Yes Comrade!».
Хороших выходных!
Американская пресса пишет, что в Корпус морской пехоты США приехала комиссия по инклюзивности. Комиссия эта провела соответствующую инспекцию и постановила, что нужно бы заменить устоявшиеся гендерно-окрашенные обращения «сэр» и «мэм», на гендерно-нейтральные.
Чтобы себе это представить, вспомните стереотипную сцену из голливудских фильмов про подготовку новобранцев в морской пехоте, когда сержант-инструктор в голос орет на новобранца, а тот, вытянувшись в струнку, изо всех своих новобранческих сил орет ему в ответ «sir yes sir!!!».
А теперь вместо этого предлагается ввести обращение по званию и фамилии, например «сержант Джонс». Как это точно будет мы из статьи окончательно не поняли, но точно не так коротко и удобно, как сейчас.
В общем, морпехи сомневаются.
Но это все бог с ним – та же самая комиссия обнаружила, что морские пехотинцы (в отличие, например, от армии и флота) продолжают культивировать маскулинность в ценностях, организационных ритуалах и прочих элементах культуры.
Например, в шестидесяти процентах материалов, используемых для подготовки новобранцев в тренировочных лагерях морпехов США никак в явном виде не упоминается, что бывают не только морские пехотинцы, но и морские, эээ, пехотинки. Или, может быть, пехотиницы. Или даже морпешки. В общем женщины-военнослужащие.
А слайды PowerPoint, которые используются для обучения, агитации и пропаганды, до сих пор содержат исключительно местоимения мужского пола (он, его, и так далее).
Более того, на агитационных плакатах Корпуса морской пехоты США до сих пор изображают морпеха в образе мужчины, а его супругу в образе женщины.
И это несмотря на то, что довольно давно существует, например, женский тренировочный батальон, куда набирают курсанток и делают из них примерно всех, про кого мы написали в предыдущем абзаце. В общем, задачка непростая.
Мы, честно говоря, не знаем, так ли уж стоит морской пехоте США срочно вводить гендерное разнообразие в своих подразделениях. Но если уж они за это примутся, мы готовы предложить им решение как минимум проблемы гендерно-окрашенных обращений.
Дело в том, что опыт такой уже имеется, и не где-нибудь, а в России. Феминистки и прочие сторонники срочной и безоговорочной эмансипации женщин сто лет назад выступали не за подчеркивание различий между полами в профессиональной сфере, а за их полное стирание (что на наш взгляд, было несколько мудрее) – и в этом смысле абсолютно гендерно-нейтральное слово «товарищ» им очень подходило. Так может и морпехам подойдет.
Опять же голливудские военные фильмы станет смотреть веселее: «Comrade Yes Comrade!».
Хороших выходных!
Marine Corps Times
Why the Marine Corps may nix gender identifiers for drill instructors
Will it be the end of "sir" and "ma'am"?
Последнее в 2022 году понедельничное утро!
Тут все уважающие себя HR занялись гаданием на кофейной гуще про то, что будет влиять на работу, карьеру и нашу многострадальную профессию в 2023 году. Что ж, «все побежали – и мы побежали», эта неделя будет посвящена тенденциям, меняющим нашу жизнь.
А поскольку в коллективе авторов нашего канальчика имеются трендоведы, трендоводы, трендофилы и трендофобы с опытом, мы начнем не просто с трендов, а с трендов про тренды.
В эйчаре принято в качестве пособия по трендоведению использовать опусы разных там Гартнеров, Джошей Берсиных, Делойтов и прочих глобальных гуру. Это беспроигрышный вариант, потому что во-первых, скрываться за глобальными авторитетами безопасно, а во-вторых, если собрать всех международных трендоведов и усреднить их высказывания, то получится что-то бесспорное, бессмыссленное и затрагивающие свои струны в душе каждого читателя. Вот это вот «Изменение роли HR», «Пересборка рекрутмента», «Рост важности опыта сотрудника» или даже простихосспади «HR наконец станет топ-менеджером, доверенным лицом CEO и вообще дайте мне Венди Роудс».
На наш взгляд глобальным главным трендом текущего момента является то, что никаких глобальных трендов, влияющих на всех одинаково, пока не предвидится. Знающие люди и раньше-то твердили, что любые глобальные тренды нужно адаптировать для разных частей мира, а теперь для них и вовсе не осталось никаких одинаковых вещей. Кроме перечисленных выше благоглупостей, разумеется.
Быть «гражданином мира» в любой профессии сейчас становится крайне сложно – и будет становиться только сложнее, потому что в обозримое время огромные разрывы, нанесенные глобальному миру как мы его знаем, заштопать не выйдет. Даже если представить себе крайне маловероятный сценарий быстрого завершения украинского конфликта, разгребать завалы и восстанавливать разрушенные отношения придется очень долго, и восстановят их совсем по другим лекалам.
Это не конец света. Просто мир разделился на несколько больших областей. По разные стороны «нового железного занавеса», и в «неприсоединившихся странах» компании и их сотрудники будут жить в совершенно разных реальностях – с экономической, правовой, технологической и всяких разных других точек зрения.
А значит, смотреть придется не на «глобальные тренды», а на конкретные события, явления и парадоксы в вашем регионе и отрасли.
Где-то будет инфляция и рост зарплат без роста экономики, где-то – ускоренное замещение ушедших иностранных партнеров, поставщиков и кадров с попытками вернуть назад собственные уехавшие.
Где-то будут массовые сокращения в отраслях, в которых год назад сокращения считались немыслимыми. Где-то – бурный рост в отраслях, где десятки лет не было культуры бурного роста.
Где-то будет камбэк кэша как средства вознаграждения, а где-то откроются новые биржи и будет свое IPO с блэкджеком и сами знаете кем. Где-то будут пользоваться Slack, а где-то – Telegram. Где-то будут мечтать о релокации, а где-то – скучать по Родине.
И о некоторых из этих трендов мы вам на этой неделе попробуем рассказать.
Хорошей недели!
Тут все уважающие себя HR занялись гаданием на кофейной гуще про то, что будет влиять на работу, карьеру и нашу многострадальную профессию в 2023 году. Что ж, «все побежали – и мы побежали», эта неделя будет посвящена тенденциям, меняющим нашу жизнь.
А поскольку в коллективе авторов нашего канальчика имеются трендоведы, трендоводы, трендофилы и трендофобы с опытом, мы начнем не просто с трендов, а с трендов про тренды.
В эйчаре принято в качестве пособия по трендоведению использовать опусы разных там Гартнеров, Джошей Берсиных, Делойтов и прочих глобальных гуру. Это беспроигрышный вариант, потому что во-первых, скрываться за глобальными авторитетами безопасно, а во-вторых, если собрать всех международных трендоведов и усреднить их высказывания, то получится что-то бесспорное, бессмыссленное и затрагивающие свои струны в душе каждого читателя. Вот это вот «Изменение роли HR», «Пересборка рекрутмента», «Рост важности опыта сотрудника» или даже простихосспади «HR наконец станет топ-менеджером, доверенным лицом CEO и вообще дайте мне Венди Роудс».
На наш взгляд глобальным главным трендом текущего момента является то, что никаких глобальных трендов, влияющих на всех одинаково, пока не предвидится. Знающие люди и раньше-то твердили, что любые глобальные тренды нужно адаптировать для разных частей мира, а теперь для них и вовсе не осталось никаких одинаковых вещей. Кроме перечисленных выше благоглупостей, разумеется.
Быть «гражданином мира» в любой профессии сейчас становится крайне сложно – и будет становиться только сложнее, потому что в обозримое время огромные разрывы, нанесенные глобальному миру как мы его знаем, заштопать не выйдет. Даже если представить себе крайне маловероятный сценарий быстрого завершения украинского конфликта, разгребать завалы и восстанавливать разрушенные отношения придется очень долго, и восстановят их совсем по другим лекалам.
Это не конец света. Просто мир разделился на несколько больших областей. По разные стороны «нового железного занавеса», и в «неприсоединившихся странах» компании и их сотрудники будут жить в совершенно разных реальностях – с экономической, правовой, технологической и всяких разных других точек зрения.
А значит, смотреть придется не на «глобальные тренды», а на конкретные события, явления и парадоксы в вашем регионе и отрасли.
Где-то будет инфляция и рост зарплат без роста экономики, где-то – ускоренное замещение ушедших иностранных партнеров, поставщиков и кадров с попытками вернуть назад собственные уехавшие.
Где-то будут массовые сокращения в отраслях, в которых год назад сокращения считались немыслимыми. Где-то – бурный рост в отраслях, где десятки лет не было культуры бурного роста.
Где-то будет камбэк кэша как средства вознаграждения, а где-то откроются новые биржи и будет свое IPO с блэкджеком и сами знаете кем. Где-то будут пользоваться Slack, а где-то – Telegram. Где-то будут мечтать о релокации, а где-то – скучать по Родине.
И о некоторых из этих трендов мы вам на этой неделе попробуем рассказать.
Хорошей недели!
Первый тренд, который будет влиять на то, как работается и эйчарится в 2023 году – это, не поверите, международное развитие российского бизнеса в невиданных доселе масштабах.
То, что сейчас происходит – это не просто очередная волна русской эмиграции. Да, русские люди бежали от воли русского же государства с небольшими перерывами со времен Ивана III Великого, собирателя земель русских, а то и раньше. Но нынешний эпизод сериала «Подальше от начальства» — это не просто безумный коктейль из событий столетней давности и начала девяностых. Там происходит еще много чего интересного.
Как и сто лет назад, уезжают те, кто не согласен с действиями государства или не чувствуют себя в безопасности в нынешней России. Как и тридцать лет назад, уезжают востребованные спецы, которые могут себя хорошо продать где угодно в мире (и в отличие от предыдущего поколения, они теперь прекрасно об этом знают). Но есть (по крайней мере пока) и несколько невиданных ранее процессов.
Параллельно из страны едут владельцы крупных состояний и инвестфондов, которые решили, что в ближайшее время им будет лучше вести бизнес не из Москвы и Питера, а из Дубаи и Абу-Даби.
А вместе с ними выходят на международный рынок те российские компании, которые вдруг увидели огромные возможности после ухода из России «международников» - а заодно и те, кто начал играть в «международку», когда это еще не было модным. Не все эти группы едут в одни и те же локации и собираются работать на одних и тех же рынках, но, возможно, это временно.
А теперь следите за руками: впервые, пожалуй, за всю историю наблюдений, на международный рынок одновременно выходят русские мозги, русские деньги и русские связи. Русские инвесторы ищут за рубежом русских топ-менеджеров, те подтягивают своих же менеджеров среднего звена, а для продвижения на других рынках они стараются находить живущих там русских (или, как в одной нейтральной стране недавно поправили нашего автора, «не русских, а русскоязычных»), часто из числа уехавших в последние тридцать лет, ведь эмиграция не прекращалась ни на год.
А вслед за ними едут «русскоязычные» рестораторы, парикмахеры, дизайнеры, няни, рекрутинговые и аутстаффинговые агентства, и прочие сотрудники сферы услуг – и приличный процент этих людей впервые в истории не теряет связей с Родиной, не отказывается от гражданства, не продает активы, не закрывает юрлица или просто не выходит из пацанских, девочковых и профессиональных чатиков. И главное, планирует вернуться в страну, «когда все это кончится».
Когда и чем все это кончится – можно спорить, но нам почему-то кажется, что у России впервые в истории есть шанс на настоящую диаспору. Каковая, как известно – не просто сборище людей, уехавших из одной и той же страны, а сборище, которое поддерживает с этой самой страной связи и играет заметную роль в ее экономике и даже иногда политике.
У нас, собственно, один вопросик – сможет ли родное государство вопреки различиям в политических позициях сохранить связи с уехавшими? А может, даже когда-нибудь создаст нормальные условия для возвращения? Или, как уже неоднократно повторялось в истории, создаст на много лет ситуацию, когда уехавшие будут противопоставлять себя всему, что это самое родное государство из себя представляет? На все это мы будем посмотреть в ближайшие лет десять, но ближайший год станет для ответа на этот вопрос определяющим.
То, что сейчас происходит – это не просто очередная волна русской эмиграции. Да, русские люди бежали от воли русского же государства с небольшими перерывами со времен Ивана III Великого, собирателя земель русских, а то и раньше. Но нынешний эпизод сериала «Подальше от начальства» — это не просто безумный коктейль из событий столетней давности и начала девяностых. Там происходит еще много чего интересного.
Как и сто лет назад, уезжают те, кто не согласен с действиями государства или не чувствуют себя в безопасности в нынешней России. Как и тридцать лет назад, уезжают востребованные спецы, которые могут себя хорошо продать где угодно в мире (и в отличие от предыдущего поколения, они теперь прекрасно об этом знают). Но есть (по крайней мере пока) и несколько невиданных ранее процессов.
Параллельно из страны едут владельцы крупных состояний и инвестфондов, которые решили, что в ближайшее время им будет лучше вести бизнес не из Москвы и Питера, а из Дубаи и Абу-Даби.
А вместе с ними выходят на международный рынок те российские компании, которые вдруг увидели огромные возможности после ухода из России «международников» - а заодно и те, кто начал играть в «международку», когда это еще не было модным. Не все эти группы едут в одни и те же локации и собираются работать на одних и тех же рынках, но, возможно, это временно.
А теперь следите за руками: впервые, пожалуй, за всю историю наблюдений, на международный рынок одновременно выходят русские мозги, русские деньги и русские связи. Русские инвесторы ищут за рубежом русских топ-менеджеров, те подтягивают своих же менеджеров среднего звена, а для продвижения на других рынках они стараются находить живущих там русских (или, как в одной нейтральной стране недавно поправили нашего автора, «не русских, а русскоязычных»), часто из числа уехавших в последние тридцать лет, ведь эмиграция не прекращалась ни на год.
А вслед за ними едут «русскоязычные» рестораторы, парикмахеры, дизайнеры, няни, рекрутинговые и аутстаффинговые агентства, и прочие сотрудники сферы услуг – и приличный процент этих людей впервые в истории не теряет связей с Родиной, не отказывается от гражданства, не продает активы, не закрывает юрлица или просто не выходит из пацанских, девочковых и профессиональных чатиков. И главное, планирует вернуться в страну, «когда все это кончится».
Когда и чем все это кончится – можно спорить, но нам почему-то кажется, что у России впервые в истории есть шанс на настоящую диаспору. Каковая, как известно – не просто сборище людей, уехавших из одной и той же страны, а сборище, которое поддерживает с этой самой страной связи и играет заметную роль в ее экономике и даже иногда политике.
У нас, собственно, один вопросик – сможет ли родное государство вопреки различиям в политических позициях сохранить связи с уехавшими? А может, даже когда-нибудь создаст нормальные условия для возвращения? Или, как уже неоднократно повторялось в истории, создаст на много лет ситуацию, когда уехавшие будут противопоставлять себя всему, что это самое родное государство из себя представляет? На все это мы будем посмотреть в ближайшие лет десять, но ближайший год станет для ответа на этот вопрос определяющим.
Если вы после вчерашнего нашего поста подумали, что все самое интересное происходит с теми, кто уехал, то вы не то чтобы совсем не правы, но как минимум смотрите только в одну сторону.
Потому что внутри России происходит не менее увлекательный тренд под названием «традиционный русский социальный лифт».
Так уж вышло, что эти самые лифты в России начинают работать где-то раз в тридцать лет довольно внезапно и не всегда в одном направлении.
Вот работали вы, например, спокойно со звездным начальником, учились у него понемногу делать какую-нибудь крутую штуку в каком-нибудь Лучшем Городе Земли. Но грянуло сами понимаете что, и начальник ваш резко релоцировался делать другие штуки в какой-нибудь другой локации – не лучшей на земле, но со своими преимуществами.
И пришел к вам седовласый начальник вашего начальника, которому точно ехать некуда и незачем, и сказал отеческим тоном: «ну что сынок, теперь твоя очередь делать крутую штуку». А вы не то что совсем не были готовы, но как-то не так скоро. Но ведь задачка амбициозная!
И вот вы, несмотря на всю происходящую вокруг нестабильность, полгода уже делаете вместо вашего начальника крутую штуку – сначала в стиле «уж как умеем», а потом все лучше и лучше. И вот вы уже практически превратились в своего бывшего полубога-начальника (на самом деле нет, но хотя бы начали чувствовать себя уверенно), и тут он возьми да и вернись из своей релокации. Не получилось, мол, не фартануло.
Но фарш невозможно провернуть назад. И ни вы, ни седовласый начальник начальника уже не то чтобы прямо горите желанием вернуть прошлый статус кво. Но и терять возвратившуюся блудную звезду не хочется. И вот приходите вы вместе с седовласым начальником к эйчару и говорите человеческим голосом: делай, уважаемый эйчар, что хочешь, но мы хотим и первого, и второго, и компот еще, да.
И это еще хорошая проблема: сложнее, когда кто-то уехал или ушел к конкурентам замещать того, кто уехал, за большие деньги, а замены ему нет, и приходится искать опять же на рынке, а на рынке дорого. Или найти можно, но найденный хочет работать на удаленке, а на удаленке нам нельзя. И все такое прочее.
Такого уже очень много, а будет еще больше. Весь следующий год пройдет под знаком массовой нехватки людей с готовыми знаниями, спешной переподготовки людей, которые не знают, но готовы попробовать, конкуренции тех, кто уехал, но вернулся, с теми, кто не уезжал и недоучился – и от этого на рынке труда белых воротничков обстановочка будет довольно нервной.
И всю эту историю придется расхлебывать HR-партнерам, а вместе с ними рекрутерам, C&B, кадрам и прочим участником веселой кутерьмы под названием «HR пытается выжить во времена геополитической нестабильности».
Но самое интересное, что большие устоявшиеся компании на рынках, где давно не было никаких изменений, начнут (и уже начали) испытывать давление со стороны неожиданных конкурентов. Про которых – и про то, что из этого следует – мы вам расскажем завтра.
Потому что внутри России происходит не менее увлекательный тренд под названием «традиционный русский социальный лифт».
Так уж вышло, что эти самые лифты в России начинают работать где-то раз в тридцать лет довольно внезапно и не всегда в одном направлении.
Вот работали вы, например, спокойно со звездным начальником, учились у него понемногу делать какую-нибудь крутую штуку в каком-нибудь Лучшем Городе Земли. Но грянуло сами понимаете что, и начальник ваш резко релоцировался делать другие штуки в какой-нибудь другой локации – не лучшей на земле, но со своими преимуществами.
И пришел к вам седовласый начальник вашего начальника, которому точно ехать некуда и незачем, и сказал отеческим тоном: «ну что сынок, теперь твоя очередь делать крутую штуку». А вы не то что совсем не были готовы, но как-то не так скоро. Но ведь задачка амбициозная!
И вот вы, несмотря на всю происходящую вокруг нестабильность, полгода уже делаете вместо вашего начальника крутую штуку – сначала в стиле «уж как умеем», а потом все лучше и лучше. И вот вы уже практически превратились в своего бывшего полубога-начальника (на самом деле нет, но хотя бы начали чувствовать себя уверенно), и тут он возьми да и вернись из своей релокации. Не получилось, мол, не фартануло.
Но фарш невозможно провернуть назад. И ни вы, ни седовласый начальник начальника уже не то чтобы прямо горите желанием вернуть прошлый статус кво. Но и терять возвратившуюся блудную звезду не хочется. И вот приходите вы вместе с седовласым начальником к эйчару и говорите человеческим голосом: делай, уважаемый эйчар, что хочешь, но мы хотим и первого, и второго, и компот еще, да.
И это еще хорошая проблема: сложнее, когда кто-то уехал или ушел к конкурентам замещать того, кто уехал, за большие деньги, а замены ему нет, и приходится искать опять же на рынке, а на рынке дорого. Или найти можно, но найденный хочет работать на удаленке, а на удаленке нам нельзя. И все такое прочее.
Такого уже очень много, а будет еще больше. Весь следующий год пройдет под знаком массовой нехватки людей с готовыми знаниями, спешной переподготовки людей, которые не знают, но готовы попробовать, конкуренции тех, кто уехал, но вернулся, с теми, кто не уезжал и недоучился – и от этого на рынке труда белых воротничков обстановочка будет довольно нервной.
И всю эту историю придется расхлебывать HR-партнерам, а вместе с ними рекрутерам, C&B, кадрам и прочим участником веселой кутерьмы под названием «HR пытается выжить во времена геополитической нестабильности».
Но самое интересное, что большие устоявшиеся компании на рынках, где давно не было никаких изменений, начнут (и уже начали) испытывать давление со стороны неожиданных конкурентов. Про которых – и про то, что из этого следует – мы вам расскажем завтра.
Примечательное, хотя и неудивительное явление на российском рынке – это появление из ниоткуда никому не известных доселе компаний, групп инвесторов и менеджеров, которые выкупили активы и/или захватили рынки ушедших из России международных организаций.
На самом деле все эти инвесторы и менеджеры были вполне себе известны правильным людям, и деньги у них далеко не всегда свои, а чаще от этих самых правильных людей.
Но самое интересное не это. Самое интересное – в том, что благодаря огромным освободившимся нишам, а также большим ресурсам и энергичным лидерам в совершенно традиционных отраслях в России создаются компании, давно описанные (например в книжке Рида Хоффмана под названием Blitzscaling), но для глобальной айтишечки.
Это так называемые «скейлапы» – scale-ups, то есть компании с уже понятной (в отличие от классического стартапа ранних стадий) бизнес-моделью и экономикой, главная задача которых – быстрый рост
Если на рынке существует понятная и незанятая ниша для развития, и несколько компаний, которые эту самую нишу могут захватить, то между ними начинается соревнование «кто быстрее вырастет», потому что если удастся развиваться быстрее других, то можно захватить рынок почти целиком. Так сделал в свое время Google на рынке поиска, UBER – на рынке заказа такси, Amazon – на рынке интернет-торговли. Шутку про российский аналог придумайте сами.
И вот вдруг на рынке после ухода международных компаний освободились десятки ниш – от сетей быстрого питания до нефтесервиса, от CRM до ERP и от рекламных агентств до HR-консалтинга. Свято место пусто не бывает – и вопрос только в том, кто это самое свято место займет.
При этом люди, которые раньше работали у международников, привыкли не к гонке за лидерство, а к борьбе за десятые доли процента – а это совсем другая игра.
И принципы, в том числе управления персоналом, там совершенно другие – в скейлапах нужно быстро и массово нанимать, легко и безжалостно увольнять, уметь находить нестандартные карьерные пути для «генералистов» и вовремя нанимать нужный уровень «специалистов».
А еще – выстраивать отношения со свалившимися вам на голову клиентами при незрелых продуктах и процессах, и иногда не обращать внимания на вещи, критически важные при конкуренции больших корпораций на занятых рынках (типа качества клиентского сервиса) – все это бывает сложно для людей, работавших в серьезных компаниях, где так не принято.
А руководители скейлапов – это отдельная песня. Это персонажи с невероятной энергетикой, которые не умеют с ней обращаться и создают вокруг себя тот еще климат. Но другие тут не выживают – только они способны работать в условиях, когда вы на небольшой рыбацкой лодке вдруг загарпунили кита, и собирать огромный китобойный корабль, чтобы этого самого кита добыть, вам придется на лету.
Для эйчара такая компания – это уникальный способ не только сыграть в игру с высокими ставками с точки зрения карьеры, но и посмотреть в ускоренной перемотке за несколько лет стадии развития компании от «семьи» в несколько человек до «нации» в несколько десятков тысяч человек. Если, конечно, удастся не свалиться с лодки, бешено прыгающей по волнам вслед за мчащимся по и так штормовому морю загарпуненным китом. Но тем нашим читателям, которые любят приключения, мы такой карьерный поворот однозначно рекрмендуем. Скучно точно не будет.
На самом деле все эти инвесторы и менеджеры были вполне себе известны правильным людям, и деньги у них далеко не всегда свои, а чаще от этих самых правильных людей.
Но самое интересное не это. Самое интересное – в том, что благодаря огромным освободившимся нишам, а также большим ресурсам и энергичным лидерам в совершенно традиционных отраслях в России создаются компании, давно описанные (например в книжке Рида Хоффмана под названием Blitzscaling), но для глобальной айтишечки.
Это так называемые «скейлапы» – scale-ups, то есть компании с уже понятной (в отличие от классического стартапа ранних стадий) бизнес-моделью и экономикой, главная задача которых – быстрый рост
Если на рынке существует понятная и незанятая ниша для развития, и несколько компаний, которые эту самую нишу могут захватить, то между ними начинается соревнование «кто быстрее вырастет», потому что если удастся развиваться быстрее других, то можно захватить рынок почти целиком. Так сделал в свое время Google на рынке поиска, UBER – на рынке заказа такси, Amazon – на рынке интернет-торговли. Шутку про российский аналог придумайте сами.
И вот вдруг на рынке после ухода международных компаний освободились десятки ниш – от сетей быстрого питания до нефтесервиса, от CRM до ERP и от рекламных агентств до HR-консалтинга. Свято место пусто не бывает – и вопрос только в том, кто это самое свято место займет.
При этом люди, которые раньше работали у международников, привыкли не к гонке за лидерство, а к борьбе за десятые доли процента – а это совсем другая игра.
И принципы, в том числе управления персоналом, там совершенно другие – в скейлапах нужно быстро и массово нанимать, легко и безжалостно увольнять, уметь находить нестандартные карьерные пути для «генералистов» и вовремя нанимать нужный уровень «специалистов».
А еще – выстраивать отношения со свалившимися вам на голову клиентами при незрелых продуктах и процессах, и иногда не обращать внимания на вещи, критически важные при конкуренции больших корпораций на занятых рынках (типа качества клиентского сервиса) – все это бывает сложно для людей, работавших в серьезных компаниях, где так не принято.
А руководители скейлапов – это отдельная песня. Это персонажи с невероятной энергетикой, которые не умеют с ней обращаться и создают вокруг себя тот еще климат. Но другие тут не выживают – только они способны работать в условиях, когда вы на небольшой рыбацкой лодке вдруг загарпунили кита, и собирать огромный китобойный корабль, чтобы этого самого кита добыть, вам придется на лету.
Для эйчара такая компания – это уникальный способ не только сыграть в игру с высокими ставками с точки зрения карьеры, но и посмотреть в ускоренной перемотке за несколько лет стадии развития компании от «семьи» в несколько человек до «нации» в несколько десятков тысяч человек. Если, конечно, удастся не свалиться с лодки, бешено прыгающей по волнам вслед за мчащимся по и так штормовому морю загарпуненным китом. Но тем нашим читателям, которые любят приключения, мы такой карьерный поворот однозначно рекрмендуем. Скучно точно не будет.
#НаПравахСамиЗнаетеЧего
Учиться никогда не поздно, а в кризисные времена не поздно вдвойне
Уж сколько лет существует профессия HRBP, а споры о том, чем эти люди занимаются, чем отличаются от «просто HR» и как стать «партнером для бизнеса», — не утихают. Но в России, как правило, быть HR бизнес-партнером не учат или почти не учат.
На наш взгляд, результат работы хорошего HRBP – это максимальное использование потенциала сотрудников. И делает он это, применяя передовые практики и выстраивая правильные отношения с руководителями, центрами компетенций и самими сотрудниками.
Поэтому в хорошем курсе для HRBP должны быть не просто разделы про эти самые практики, но и живое общение с руководителями и экспертами по конкретным разделам HR.
И вот перед вами такой курс – «Профессия HR бизнес-партнер» от Академии Eduson. Фишка программы не только в том, что там рассказывают про стратегию, управление проектами, HR-аналитику, лидерство и прочие нужные HR-партнеру штуки, но и в том, что кроме HR занятия ведут топ-менеджеры с большим опытом.
Список преподавателей программы включает таких интересных персонажей, как Шарль-Анри Бессейр д’Ор из бизнес-школы HEC в Париже, а также Давид Ян и даже звезда ЧГК Максим Поташев, который основал крупную консалтинговую компанию.
А скидка на курс в преддверии Нового года вас не просто обрадует, а вполне даже приятно поразит (потому что как еще можно реагировать на скидку в 60%)! Поэтому все идем по ссылке и смотрим подробности, а после этого регистрируемся на курс!
Учиться никогда не поздно, а в кризисные времена не поздно вдвойне
Уж сколько лет существует профессия HRBP, а споры о том, чем эти люди занимаются, чем отличаются от «просто HR» и как стать «партнером для бизнеса», — не утихают. Но в России, как правило, быть HR бизнес-партнером не учат или почти не учат.
На наш взгляд, результат работы хорошего HRBP – это максимальное использование потенциала сотрудников. И делает он это, применяя передовые практики и выстраивая правильные отношения с руководителями, центрами компетенций и самими сотрудниками.
Поэтому в хорошем курсе для HRBP должны быть не просто разделы про эти самые практики, но и живое общение с руководителями и экспертами по конкретным разделам HR.
И вот перед вами такой курс – «Профессия HR бизнес-партнер» от Академии Eduson. Фишка программы не только в том, что там рассказывают про стратегию, управление проектами, HR-аналитику, лидерство и прочие нужные HR-партнеру штуки, но и в том, что кроме HR занятия ведут топ-менеджеры с большим опытом.
Список преподавателей программы включает таких интересных персонажей, как Шарль-Анри Бессейр д’Ор из бизнес-школы HEC в Париже, а также Давид Ян и даже звезда ЧГК Максим Поташев, который основал крупную консалтинговую компанию.
А скидка на курс в преддверии Нового года вас не просто обрадует, а вполне даже приятно поразит (потому что как еще можно реагировать на скидку в 60%)! Поэтому все идем по ссылке и смотрим подробности, а после этого регистрируемся на курс!
eduson.academy
HR бизнес-партнер
Научитесь выстраивать HR-стратегию, эффективную коммуникацию с бизнес-лидерами. Погрузитесь в управление проектами, изучите Agile. Разберетесь, как внедрить HR-аналитику, управлять рисками. Станете незаменимым стратегическим партнером и получите возможность…
Пятничное предновогоднее, довольно серьезное, но оптимистичное.
Знаете, как можно описать основной тренд, которые будет формировать работу, карьеру, возможности и конечно, профессию HR (да и любую другую) в ближайшие несколько лет?
Одним словом – «неравенство».
В спокойные и сытые времена у большинства людей набор возможностей похож – и дело даже не в зарплатах и премиях, которые у всех растут, а в возможностях выбора. Если работы много, то любой человек может легко поменять ее на ту, что больше по душе. А еще все могут ездить в отпуск или командировки куда хотят. Да и подвергаться риску в сытые времена – это тоже для большинства выбор (и подчас высокооплачиваемый), а не неизбежность.
Но вот приходят турбулентные времена, когда много чего меняется. И возможность выбирать, как жить, путешествовать и тратить деньги, менять работу по желанию и заниматься любимым делом, остается только у лучших в своем деле. Мы тут писали неоднократно (и сам Максут Шадаев уважаемый говорил), что возможность выбирать – уехать или оставаться – есть прежде всего у наиболее востребованных.
Да и риск потерять работу у таких людей ниже. Вот говорят, например, что генеративные нейросети лишат заработка художников-иллюстраторов – а некоторые художники даже против этого протестуют.
Ну, средненьких иллюстраторов, которые одну картинку могут нарисовать в одном стиле, может, и лишат. А те, которые выше среднего, во-первых, уже с нейросетями поигрались – и поняли, что для создания мема «Илон Маск в роли Джокера, нарисованный Энди Уорхолом» нейросеть и правда лучше человека, а вот полноценную серию иллюстраций к сюжету книги она не нарисует – тут без человека не обойтись. Зато с помощью нейросетки эту самую серию иллюстраций можно сделать значительно быстрее – и заработать в итоге больше.
Тоже ведь неравенство во времена изменений, как ни крути.
В общем, везде опасность. То геополитические изменения, то технологические, то культурные. И все вымывают прежде всего тех, кто «средненький», и особенно «ниже среднего». Поэтому мы вам искренне желаем в новом году быть выше среднего.
И пока это не превратилось в пропаганду естественного отбора, мы скажем, что в нашей идее аж две хороших новости. Первая – на первый взгляд циничная (хотя на самом деле нет), а вторая – со всех сторон светлая и общечеловеческая.
Во-первых, как в старом анекдоте, чтобы убежать от медведя, не нужно бежать быстрее медведя, нужно бежать быстрее товарища. Чтобы не быть затоптанными безжалостной поступью изменений, необязательно упарываться и быть номером 1 – так и жизнь можно положить на сомнительный алтарь достигаторства. Вполне достаточно понемногу, но постоянно изучать что-то новое, а заодно иногда браться за выполнение разных интересных и в меру рискованных профессиональных задач. И тогда вы сможете не только остаться на плаву, но и помочь утопающим товарищам.
А во-вторых (и в-главных) – когда все хотят быть выше среднего и прилагают к этому усилия, это самое среднее идет вверх – и в итоге лучше становится всем. Инфа 100%, спросите Рэя Далио.
А у нас, как у HR, есть еще и дополнительная фича. Есть такая профессия – ручками крутить овеянный славой многочисленных мемасов цикл про людей и времена. И тот факт, что мы сейчас в стадии «плохие времена создают сильных людей», делает наше занятие только более благородным, ибо сильные люди, как известно, создают хорошие времена.
Хорошего Нового Года! И нового года, конечно, да.
P.S. Прикладываем тот самый портрет Маска в роли Джокера в стиле Энди Уорхола, нарисованный нейросеткой Stable Diffusion под чутким руководством авторов канала. Как говорится, «мы просто оставим это здесь».
Знаете, как можно описать основной тренд, которые будет формировать работу, карьеру, возможности и конечно, профессию HR (да и любую другую) в ближайшие несколько лет?
Одним словом – «неравенство».
В спокойные и сытые времена у большинства людей набор возможностей похож – и дело даже не в зарплатах и премиях, которые у всех растут, а в возможностях выбора. Если работы много, то любой человек может легко поменять ее на ту, что больше по душе. А еще все могут ездить в отпуск или командировки куда хотят. Да и подвергаться риску в сытые времена – это тоже для большинства выбор (и подчас высокооплачиваемый), а не неизбежность.
Но вот приходят турбулентные времена, когда много чего меняется. И возможность выбирать, как жить, путешествовать и тратить деньги, менять работу по желанию и заниматься любимым делом, остается только у лучших в своем деле. Мы тут писали неоднократно (и сам Максут Шадаев уважаемый говорил), что возможность выбирать – уехать или оставаться – есть прежде всего у наиболее востребованных.
Да и риск потерять работу у таких людей ниже. Вот говорят, например, что генеративные нейросети лишат заработка художников-иллюстраторов – а некоторые художники даже против этого протестуют.
Ну, средненьких иллюстраторов, которые одну картинку могут нарисовать в одном стиле, может, и лишат. А те, которые выше среднего, во-первых, уже с нейросетями поигрались – и поняли, что для создания мема «Илон Маск в роли Джокера, нарисованный Энди Уорхолом» нейросеть и правда лучше человека, а вот полноценную серию иллюстраций к сюжету книги она не нарисует – тут без человека не обойтись. Зато с помощью нейросетки эту самую серию иллюстраций можно сделать значительно быстрее – и заработать в итоге больше.
Тоже ведь неравенство во времена изменений, как ни крути.
В общем, везде опасность. То геополитические изменения, то технологические, то культурные. И все вымывают прежде всего тех, кто «средненький», и особенно «ниже среднего». Поэтому мы вам искренне желаем в новом году быть выше среднего.
И пока это не превратилось в пропаганду естественного отбора, мы скажем, что в нашей идее аж две хороших новости. Первая – на первый взгляд циничная (хотя на самом деле нет), а вторая – со всех сторон светлая и общечеловеческая.
Во-первых, как в старом анекдоте, чтобы убежать от медведя, не нужно бежать быстрее медведя, нужно бежать быстрее товарища. Чтобы не быть затоптанными безжалостной поступью изменений, необязательно упарываться и быть номером 1 – так и жизнь можно положить на сомнительный алтарь достигаторства. Вполне достаточно понемногу, но постоянно изучать что-то новое, а заодно иногда браться за выполнение разных интересных и в меру рискованных профессиональных задач. И тогда вы сможете не только остаться на плаву, но и помочь утопающим товарищам.
А во-вторых (и в-главных) – когда все хотят быть выше среднего и прилагают к этому усилия, это самое среднее идет вверх – и в итоге лучше становится всем. Инфа 100%, спросите Рэя Далио.
А у нас, как у HR, есть еще и дополнительная фича. Есть такая профессия – ручками крутить овеянный славой многочисленных мемасов цикл про людей и времена. И тот факт, что мы сейчас в стадии «плохие времена создают сильных людей», делает наше занятие только более благородным, ибо сильные люди, как известно, создают хорошие времена.
Хорошего Нового Года! И нового года, конечно, да.
P.S. Прикладываем тот самый портрет Маска в роли Джокера в стиле Энди Уорхола, нарисованный нейросеткой Stable Diffusion под чутким руководством авторов канала. Как говорится, «мы просто оставим это здесь».
Первое рабочее понедельничное утро!
Буржуинский журнал Fortune пишет про довольно интересную штуку – и это один из немногих трендов, актуальных для белых (и не только) воротничков всего мира.
Называется этот тренд Career Portfolioing – то есть, в буквальном переводе «опортфеливание карьеры», или «создаление портфеля занятости». Смысл этого понятия – в том, что карьера является не последовательностью вертикальных перемещений внутри одной компании со стопроцентной занятостью. И даже не последовательностью ролей на полную ставку в разных компаниях.
Теперь, пишет некто Скотт Зоненшайн, профессор школы бизнеса Rice University, карьера – это когда у вас одновременно несколько работ, пропорция которых в вашем «карьерном портфеле» может меняться со временем.
Классический пример из нашей области – это когда вы, например, работаете HRBP в крупной компании, но одновременно делаете консалтинговые проекты или занимаетесь коучингом / менторингом. И в какой-то момент вашей карьеры коучинг и менторинг начинают вам приносить больше денег, чем основная работа, поэтому вы сосредотачиваетесь на нем, а с «основной» (которая фактически уже не основная) работы по найму уходите. А потом возвращаетесь, если вдруг рынок коучинга просел или перенасытился.
Вы скажете – многие так делают и давно. И будете правы. Но профессор Зоненшайн делает два важных наблюдения. Во-первых, он пишет, что, в отличие от прошлых времен, это становится новой нормой, а не исключением.
А во-вторых, он формулирует важную мысль – для таких вещей как «инвестиционный портфель» или «портфель проектов» давно уже есть правила и понятия, доступные широкому кругу участников рынка, и позволяющие этот самый портфель менять в зависимости от ситуации.
Например, на разных западных деловых телеканалах регулярно спорят о том, какое соотношение акций, облигаций и других инвестиционых инструментов сейчас наиболее выгодно, в зависимости от того, сколько у вас денег.
Так почему бы не разработать понятные правила и язык их обсуждения для портфеля занятости. И тогда мы будем читать прогнозы карьерного рынка в стиле «в ближайший год рынок занятости в больших корпорациях резко пойдет вниз, поэтому мы рекомендуем вам диверсифицировать ваш портфель занятости, повысив в нем долю фрилансерских проектов».
Отдельно нужно при этом выделить тот факт, что в случае людей, у которых карьера «опортфелена», работодатели борются не за бинарную оппозицию в стиле «будет он на нас работать или не будет», а за долю в портфолио занятости человека, то есть за то сколько своего времени он будет конкретному работодателю предоставлять.
А это меняет как отношение сотрудников к работодателю, так и отношение правильных работодателей к сотрудникам. Причем как на уровне денег и плюшек, так и на уровне ценностей компании – а эта переменная для нового поколения героев капиталистического труда действительно важна, вне зависимости от локации (хотя в разных локациях бывают разные ценности, это тоже нужно учитывать).
А еще замечательная идея в продолжение рассказа (уже наша) – включить в «портфолио занятости» время, которые вы проводите с семьей и детьми, например. И если окажется, что в вашем портфолио 80% занимает компания, которая к тому же вам по духу не близка, еще 15% - подработки, которые вам нравятся, но вы не решаетесь уделять им больше времени, а семье и детям вы посвящаете только 5%, то стоит задуматься о том, как ваше портфолио, извините за финансовый сленг, перебалансировать.
Хорошей недели!
Буржуинский журнал Fortune пишет про довольно интересную штуку – и это один из немногих трендов, актуальных для белых (и не только) воротничков всего мира.
Называется этот тренд Career Portfolioing – то есть, в буквальном переводе «опортфеливание карьеры», или «создаление портфеля занятости». Смысл этого понятия – в том, что карьера является не последовательностью вертикальных перемещений внутри одной компании со стопроцентной занятостью. И даже не последовательностью ролей на полную ставку в разных компаниях.
Теперь, пишет некто Скотт Зоненшайн, профессор школы бизнеса Rice University, карьера – это когда у вас одновременно несколько работ, пропорция которых в вашем «карьерном портфеле» может меняться со временем.
Классический пример из нашей области – это когда вы, например, работаете HRBP в крупной компании, но одновременно делаете консалтинговые проекты или занимаетесь коучингом / менторингом. И в какой-то момент вашей карьеры коучинг и менторинг начинают вам приносить больше денег, чем основная работа, поэтому вы сосредотачиваетесь на нем, а с «основной» (которая фактически уже не основная) работы по найму уходите. А потом возвращаетесь, если вдруг рынок коучинга просел или перенасытился.
Вы скажете – многие так делают и давно. И будете правы. Но профессор Зоненшайн делает два важных наблюдения. Во-первых, он пишет, что, в отличие от прошлых времен, это становится новой нормой, а не исключением.
А во-вторых, он формулирует важную мысль – для таких вещей как «инвестиционный портфель» или «портфель проектов» давно уже есть правила и понятия, доступные широкому кругу участников рынка, и позволяющие этот самый портфель менять в зависимости от ситуации.
Например, на разных западных деловых телеканалах регулярно спорят о том, какое соотношение акций, облигаций и других инвестиционых инструментов сейчас наиболее выгодно, в зависимости от того, сколько у вас денег.
Так почему бы не разработать понятные правила и язык их обсуждения для портфеля занятости. И тогда мы будем читать прогнозы карьерного рынка в стиле «в ближайший год рынок занятости в больших корпорациях резко пойдет вниз, поэтому мы рекомендуем вам диверсифицировать ваш портфель занятости, повысив в нем долю фрилансерских проектов».
Отдельно нужно при этом выделить тот факт, что в случае людей, у которых карьера «опортфелена», работодатели борются не за бинарную оппозицию в стиле «будет он на нас работать или не будет», а за долю в портфолио занятости человека, то есть за то сколько своего времени он будет конкретному работодателю предоставлять.
А это меняет как отношение сотрудников к работодателю, так и отношение правильных работодателей к сотрудникам. Причем как на уровне денег и плюшек, так и на уровне ценностей компании – а эта переменная для нового поколения героев капиталистического труда действительно важна, вне зависимости от локации (хотя в разных локациях бывают разные ценности, это тоже нужно учитывать).
А еще замечательная идея в продолжение рассказа (уже наша) – включить в «портфолио занятости» время, которые вы проводите с семьей и детьми, например. И если окажется, что в вашем портфолио 80% занимает компания, которая к тому же вам по духу не близка, еще 15% - подработки, которые вам нравятся, но вы не решаетесь уделять им больше времени, а семье и детям вы посвящаете только 5%, то стоит задуматься о том, как ваше портфолио, извините за финансовый сленг, перебалансировать.
Хорошей недели!
Fortune
'Career portfolioing' isn't just a way to protect yourself from layoffs. It's the new version of climbing the corporate ladder
Instead of climbing the corporate ladder, think about the next addition to your portfolio—career-wise.
Не могли пройти мимо статьи McKinsey под названием «Новая операционная модель HR», которую яростно обсуждают российские HR-гуру. И свои пять копеек, конечно, закинем.
Итак, HR – это организация, оказывающая услуги сотрудникам. А в любой такой организации есть дизайн, производство и продажи. Для любителей айтишечки – продакты, разрабы, сейлзы. В HR соответственно – центры экспертиз, общий центр обслуживания и HRBP.
Другое дело, что организации бывают разные – одни продают готовую еду через торговые автоматы, а другие подают блюда высокой кухни в дорогом интерьере. У тех и других будут разный клиент, цена, индивидуальность сервиса и (возможно) качество блюд. Но дизайн, производство, продажи никуда не денутся. Служба шеф-повара, кухня, официанты. Ну или пищевые технологи, фабрика-кухня, вендинг.
В общем, никакой «новой операционной модели HR», конечно, нет. А есть старая добрая трехногая табуретка, которую перекашивает в разные стороны в разных контекстах.
Но самое ценное в статье – не мифическое изобретение новой опермодели, а слегка «недокрученная» на наш взгляд попытка дать нам всем критерии выбора своего варианта из существующих. Попробуем ее «докрутить», основываясь на статье, и вычленить основные параметры, о которых нужно подумать, выбирая, на какую из трех ног модели Ульрича опираться.
Первый – это зрелость сотрудников и руководителей. Например, ваши менеджеры задаются вопросом «как управлять людьми, не общаясь с ними», а люди без посторонней помощи не могут завязать шнурки. Но при этом все хотят, чтобы их с головы до ног ежедневно облизывали, и готовы за это платить.
В этом случае готовьтесь создавать HR-департамент с непропорциональной HR-партнерской организацией (то, что McKinsey называет «консьерж-стайл HR»). Центры экспертиз и ОЦО в такой компании вместо создания и внедрения политик и процессов будут решать индивидуальные вопросики капризных клиентов по просьбе HR-партнеров. Заодно, кстати, готовьтесь, что все причастные будут чувствовать себя как официант-индиец в Дубаи, с подобострастным поклоном подносящий вам виски сауэр.
Но верно и обратное – если менеджеры и сотрудники все делают сами (и у них есть для этого инструменты, как в следующем абзаце), то вам большая служба HRBP не нужна.
Второй параметр – зрелость процессов и автоматизации внутри HR. Если у вас есть хорошая платформа автоматизации процессов, и вы исповедуете продуктовый подход, то можно пробовать научиться в этакий Product Led Growth в мире HR – интересный вариант с перекосом в центры экспертиз. Там будут рождаться новые продукты, чтобы на пути ваших сотрудников в нужных точках встречался правильный опыт, который эти самые сотрудники будут получать через цифровую платформу. А потом на ней же будут давать обратную связь в стиле «поставьте нам эмодзи».
В этой сказке редкие HR-партнеры будут разруливать споры небожителей и изображать Венди Роудс для ключевых людей, а небольшой, но бодрый ОЦО будет просто еще одним центром продуктовой экспертизы – только по рутинным процессам.
Если же у вас нет нормальной платформы и навыка автоматизации процессов, то никакого продуктового подхода вам, увы, не видать – и тогда либо готовьтесь играть в «подай-принеси», либо читайте следующий абзац.
И, наконец, важен тип, численность и культура организации. Если у вас тьма синих воротничков и иерархия в стиле Чингисхана, вы волей-неволей сделаете опермодель с перекосом в ОЦО – в стиле «где карточку получали, туда и идите». Тут HR-партнеров вообще нет (вместо них будут генералисты), а центры экспертиз прячутся внутри распухшего ОЦО. И нечего тут стыдиться, c’est la vie.
Но верно и обратное – если у вас сравнительно небольшая быстро меняющаяся организация из одних шелковых умников, то вам большой ОЦО (а может, и вообще никакой ОЦО) не нужен – вполне хватит центров экспертизы, HRBP и пары хороших провайдеров на аутсорсе.
Надеемся, этот текст будет хорошей отправной точкой для размышлений. А статью почитайте, неплохая она.
Итак, HR – это организация, оказывающая услуги сотрудникам. А в любой такой организации есть дизайн, производство и продажи. Для любителей айтишечки – продакты, разрабы, сейлзы. В HR соответственно – центры экспертиз, общий центр обслуживания и HRBP.
Другое дело, что организации бывают разные – одни продают готовую еду через торговые автоматы, а другие подают блюда высокой кухни в дорогом интерьере. У тех и других будут разный клиент, цена, индивидуальность сервиса и (возможно) качество блюд. Но дизайн, производство, продажи никуда не денутся. Служба шеф-повара, кухня, официанты. Ну или пищевые технологи, фабрика-кухня, вендинг.
В общем, никакой «новой операционной модели HR», конечно, нет. А есть старая добрая трехногая табуретка, которую перекашивает в разные стороны в разных контекстах.
Но самое ценное в статье – не мифическое изобретение новой опермодели, а слегка «недокрученная» на наш взгляд попытка дать нам всем критерии выбора своего варианта из существующих. Попробуем ее «докрутить», основываясь на статье, и вычленить основные параметры, о которых нужно подумать, выбирая, на какую из трех ног модели Ульрича опираться.
Первый – это зрелость сотрудников и руководителей. Например, ваши менеджеры задаются вопросом «как управлять людьми, не общаясь с ними», а люди без посторонней помощи не могут завязать шнурки. Но при этом все хотят, чтобы их с головы до ног ежедневно облизывали, и готовы за это платить.
В этом случае готовьтесь создавать HR-департамент с непропорциональной HR-партнерской организацией (то, что McKinsey называет «консьерж-стайл HR»). Центры экспертиз и ОЦО в такой компании вместо создания и внедрения политик и процессов будут решать индивидуальные вопросики капризных клиентов по просьбе HR-партнеров. Заодно, кстати, готовьтесь, что все причастные будут чувствовать себя как официант-индиец в Дубаи, с подобострастным поклоном подносящий вам виски сауэр.
Но верно и обратное – если менеджеры и сотрудники все делают сами (и у них есть для этого инструменты, как в следующем абзаце), то вам большая служба HRBP не нужна.
Второй параметр – зрелость процессов и автоматизации внутри HR. Если у вас есть хорошая платформа автоматизации процессов, и вы исповедуете продуктовый подход, то можно пробовать научиться в этакий Product Led Growth в мире HR – интересный вариант с перекосом в центры экспертиз. Там будут рождаться новые продукты, чтобы на пути ваших сотрудников в нужных точках встречался правильный опыт, который эти самые сотрудники будут получать через цифровую платформу. А потом на ней же будут давать обратную связь в стиле «поставьте нам эмодзи».
В этой сказке редкие HR-партнеры будут разруливать споры небожителей и изображать Венди Роудс для ключевых людей, а небольшой, но бодрый ОЦО будет просто еще одним центром продуктовой экспертизы – только по рутинным процессам.
Если же у вас нет нормальной платформы и навыка автоматизации процессов, то никакого продуктового подхода вам, увы, не видать – и тогда либо готовьтесь играть в «подай-принеси», либо читайте следующий абзац.
И, наконец, важен тип, численность и культура организации. Если у вас тьма синих воротничков и иерархия в стиле Чингисхана, вы волей-неволей сделаете опермодель с перекосом в ОЦО – в стиле «где карточку получали, туда и идите». Тут HR-партнеров вообще нет (вместо них будут генералисты), а центры экспертиз прячутся внутри распухшего ОЦО. И нечего тут стыдиться, c’est la vie.
Но верно и обратное – если у вас сравнительно небольшая быстро меняющаяся организация из одних шелковых умников, то вам большой ОЦО (а может, и вообще никакой ОЦО) не нужен – вполне хватит центров экспертизы, HRBP и пары хороших провайдеров на аутсорсе.
Надеемся, этот текст будет хорошей отправной точкой для размышлений. А статью почитайте, неплохая она.
McKinsey & Company
HR’s new operating model
How the HR operating model is changing to drive value in a volatile business environment.
#НаПравахСамиЗнаетеЧего
Кому из вас нужны хорошие джуны?
Простите за невольную рифму, но тут лучше не скажешь. Если вам нужны хорошие студенты и выпускники вузов на базовые и стажерские позиции, то у нас для вас есть лайфхак: специализированная карьерная платформа для молодых специалистов Jobby!
На ней можно найти 40 000 зарегистрированных студентов из 700 вузов по всей России, которые откликнутся на начальные позиции по всем специальностям – от маркетологов до программистов. Но это не все.
Ведь кроме инструментов поиска кандидатов вы можете получить еще и доступ к студенческим комьюнити, соцсетям, связаться с университетами-партнерами и даже воспользоваться услугами специальной редакции – чтобы не только найти себе сотрудников прямо сейчас, но и сформировать собственный HR-бренд в среде молодых специалистов.
Все детали, цены на услуги и все прочее, о чем вам хочется знать, можно найти вот по этой ссылке. Как и возможность связаться с платформой и сделать заказ.
Кому из вас нужны хорошие джуны?
Простите за невольную рифму, но тут лучше не скажешь. Если вам нужны хорошие студенты и выпускники вузов на базовые и стажерские позиции, то у нас для вас есть лайфхак: специализированная карьерная платформа для молодых специалистов Jobby!
На ней можно найти 40 000 зарегистрированных студентов из 700 вузов по всей России, которые откликнутся на начальные позиции по всем специальностям – от маркетологов до программистов. Но это не все.
Ведь кроме инструментов поиска кандидатов вы можете получить еще и доступ к студенческим комьюнити, соцсетям, связаться с университетами-партнерами и даже воспользоваться услугами специальной редакции – чтобы не только найти себе сотрудников прямо сейчас, но и сформировать собственный HR-бренд в среде молодых специалистов.
Все детали, цены на услуги и все прочее, о чем вам хочется знать, можно найти вот по этой ссылке. Как и возможность связаться с платформой и сделать заказ.
Тут интересное подвезли про последствия пандемии в отдельно взятой компании.
Американская пресса пишет про то, что CEO ведущего мирового производителя CRM-систем компании SalesForce вытворяет всякое.
Марк Бениофф, основатель и бессменный CEO компании, решил тут, что нужно сократить несколько сотен человек, в основном из продаж. А обосновать это он решил тем, что примерно половина этих самых продавцов работает так себе.
Причем половина эта состоит в основном из молодежи, и особенно людей, нанятых в последние два года после пандемии.
Заявление это, сначала в корпоративном Слаке, а потом на общей встрече компании вызвало неоднозначную реакцию. Многие решили, что товарищ Бениофф просто старый сумасброд, обиженные миллениалы с зумерами поспешили заявить, что это на самом деле проявление конфликта отцов и детей и что Бениофф «просто лидер другого поколения».
Ушлые журналисты также пообщались с некоторыми из юных сотрудников, и те сообщили, что во всем виновата система целеполагания и оценки в компании, при которой ставились нереальные цели по продажам в очень тяжелые компании-клиенты.
Тут справедливости ради надо сказать, что это все-таки производитель самой крутой в мире CRM, а заодно компания с одной из лучших школ продавцов в мире. И у Бениоффа и правда есть хорошая статистика эффективности продавцов. и в ней даже скорее всего действительно говорится, что люди нанятые в последние два года, в среднем демонстрируют значимо более низкие результаты. Но мы видим для этого сразу несколько причин.
Во-первых, все, кто работал продавцом в больших B2B компаниях, знают, что лучший продавец – это аккаунт-менеджер Газпрома. В смысле, лучше всего дела идут у продавцов, заполучивших жирного клиента. Некоторые добиваются этого благодаря исключительным способностям, но приличное количество менеджеров больших аккаунтов – это просто не совсем из рук вон плохие продавцы, которые с этим аккаунтом начали работать раньше всех.
Разумно предположить, что в компании SalesForce, которая существует 20 лет, все лучшие аккаунты уже давно разобраны, и совершить что-то прорывное все еще можно, но уже сложно. Еще разумнее будет предположить, что набранная в начинающие продавцы молодежь значительно менее продуктивна с точки зрения продаж, чем опытные и обученные зубры SalesForce, даже если речь идет об аккаунтах одного калибра, работа с которыми началась в одно и то же время.
Но самое интересное – это то, что у нас, кажется, есть живое доказательство неоднократно высказанного в 2020 году тезиса, что из всех процессов на удаленке больше всего страдает адаптация.
Так что с точки зрения статистики Бениофф прав – молодые продавцы действительно в среднем продают хуже, чем старые, особенно если их назначают на мелкие сложные аккаунты в период экономического спада, да еще и плохо адаптируют, потому что в адаптацию на удаленке еще не умеют.
Однако, перефразируя известное изречение одного там вождя народов, по форме товарищ Бениофф прав, а по сути – издевательство. Уж впору такой глыбе как Бениофф было в контексте будущих сокращений признаться в ошибках собственной компании, а не городить бог знает что прилюдно на собственном All Hands Meeting. И думаем, ему это обязательно припомнят.
Американская пресса пишет про то, что CEO ведущего мирового производителя CRM-систем компании SalesForce вытворяет всякое.
Марк Бениофф, основатель и бессменный CEO компании, решил тут, что нужно сократить несколько сотен человек, в основном из продаж. А обосновать это он решил тем, что примерно половина этих самых продавцов работает так себе.
Причем половина эта состоит в основном из молодежи, и особенно людей, нанятых в последние два года после пандемии.
Заявление это, сначала в корпоративном Слаке, а потом на общей встрече компании вызвало неоднозначную реакцию. Многие решили, что товарищ Бениофф просто старый сумасброд, обиженные миллениалы с зумерами поспешили заявить, что это на самом деле проявление конфликта отцов и детей и что Бениофф «просто лидер другого поколения».
Ушлые журналисты также пообщались с некоторыми из юных сотрудников, и те сообщили, что во всем виновата система целеполагания и оценки в компании, при которой ставились нереальные цели по продажам в очень тяжелые компании-клиенты.
Тут справедливости ради надо сказать, что это все-таки производитель самой крутой в мире CRM, а заодно компания с одной из лучших школ продавцов в мире. И у Бениоффа и правда есть хорошая статистика эффективности продавцов. и в ней даже скорее всего действительно говорится, что люди нанятые в последние два года, в среднем демонстрируют значимо более низкие результаты. Но мы видим для этого сразу несколько причин.
Во-первых, все, кто работал продавцом в больших B2B компаниях, знают, что лучший продавец – это аккаунт-менеджер Газпрома. В смысле, лучше всего дела идут у продавцов, заполучивших жирного клиента. Некоторые добиваются этого благодаря исключительным способностям, но приличное количество менеджеров больших аккаунтов – это просто не совсем из рук вон плохие продавцы, которые с этим аккаунтом начали работать раньше всех.
Разумно предположить, что в компании SalesForce, которая существует 20 лет, все лучшие аккаунты уже давно разобраны, и совершить что-то прорывное все еще можно, но уже сложно. Еще разумнее будет предположить, что набранная в начинающие продавцы молодежь значительно менее продуктивна с точки зрения продаж, чем опытные и обученные зубры SalesForce, даже если речь идет об аккаунтах одного калибра, работа с которыми началась в одно и то же время.
Но самое интересное – это то, что у нас, кажется, есть живое доказательство неоднократно высказанного в 2020 году тезиса, что из всех процессов на удаленке больше всего страдает адаптация.
Так что с точки зрения статистики Бениофф прав – молодые продавцы действительно в среднем продают хуже, чем старые, особенно если их назначают на мелкие сложные аккаунты в период экономического спада, да еще и плохо адаптируют, потому что в адаптацию на удаленке еще не умеют.
Однако, перефразируя известное изречение одного там вождя народов, по форме товарищ Бениофф прав, а по сути – издевательство. Уж впору такой глыбе как Бениофф было в контексте будущих сокращений признаться в ошибках собственной компании, а не городить бог знает что прилюдно на собственном All Hands Meeting. И думаем, ему это обязательно припомнят.
Business Insider
Salesforce's Marc Benioff defends his statements that new employees — and possibly younger remote workers — are not as productive…
CEO Marc Benioff told employees in a leaked all-hands that many newer employees are not as productive and wonders if younger ones struggle as well.
Пятничное, практически по Фрейду.
Один наш источник – девушка, в тот момент находившаяся в процессе перехода с одной работы на другую, рассказывала, как ей ночами снились сны о том, что она вышла на эту самую работу, а с предыдущей не ушла (и далее шло много подробностей в стиле скандальных статей про жизнь удаленщика, нелегально работающего на двух работах).
Содержание сна, конечно, было полной чепухой – девушка и с предыдущей работы ушла честно и хорошо, и на следующей потом была успешна. Но снам, как говорится, не прикажешь.
Это мы все к тому, что девушка была не одинока – Суперджоб провел редкостно актуальное после январских выходных исследование, пресс-релиз о котором озаглавил так, что любой таблоид позавидует: «Чаще всего от кошмаров о работе страдают девушки».
Итак, 42% из опрошенных Суперджобом работающих россиян признались, что им снится работа. Фантазии создателей опроса хватило только на вопрос «Снится работа или нет», поэтому по результатам осталось только анализировать демографику отвечавших.
Как и указано в заголовке, работа больше снится женщинам, чем мужчинам, молодежи (от 20 до 35), чем более старшему поколению, и людям, зарабатывающим 20 000 рублей, больше, чем их коллегам, получающим 80 000. В общем, молодые небогатые женщины страдают от кошмаров про работу больше пожилых богатых мужчин.
Короче, практически готовый материал про дискриминацию, харрассмент и gender наш pay gap
Но, кажется, нет.
Если верить быстрому гуглингу по научным статьям, то выясняется, что в науке о снах существует консенсус – с возрастом люди вообще меньше помнят, что им что-то снилось.
Что же касается кошмаров о работе, которые преследуют женщин в большей степени, чем мужчин, то этот же самый научный консенсус говорит еще и о том, что с возрастом мужчины быстрее перестают запоминать сны, чем женщины.
Другими словами, это не кошмары про работу снятся нежным девам чаще, чем умудренным опытом мужам. Это вообще сны нежным снятся чаще, чем умудренным, а девам – чаще, чем мужам.
Про богатых и небогатых в исследованиях сна особенно ничего не говорится, но мы рискнем предположить, что с годами люди просто зарабатывают больше, поэтому это не про богатство, а снова про возраст.
Правда, есть еще исследования про то, о чем снятся сны в разном возрасте – и тут снижение количества снов о работе с возрастом может говорить о смене жизненных приоритетов.
Ведь во сне происходит обработка и упорядочивание полученной за день информации – а значит, в возрасте 20-35 во сне мозг больше работает с информацией о работе, тогда как в возрасте 35-55 людям больше снятся сны про семью и детей.
В общем, смех смехом, а Суперджоб нежданно-негаданно оказался в мейнстриме международной сомнологии. Такое разве что во сне можно увидеть.
Впрочем, как говорилось в известном анекдоте про доктора Фрейда, «иногда сны – это просто сны»
Хороших выходных!
Один наш источник – девушка, в тот момент находившаяся в процессе перехода с одной работы на другую, рассказывала, как ей ночами снились сны о том, что она вышла на эту самую работу, а с предыдущей не ушла (и далее шло много подробностей в стиле скандальных статей про жизнь удаленщика, нелегально работающего на двух работах).
Содержание сна, конечно, было полной чепухой – девушка и с предыдущей работы ушла честно и хорошо, и на следующей потом была успешна. Но снам, как говорится, не прикажешь.
Это мы все к тому, что девушка была не одинока – Суперджоб провел редкостно актуальное после январских выходных исследование, пресс-релиз о котором озаглавил так, что любой таблоид позавидует: «Чаще всего от кошмаров о работе страдают девушки».
Итак, 42% из опрошенных Суперджобом работающих россиян признались, что им снится работа. Фантазии создателей опроса хватило только на вопрос «Снится работа или нет», поэтому по результатам осталось только анализировать демографику отвечавших.
Как и указано в заголовке, работа больше снится женщинам, чем мужчинам, молодежи (от 20 до 35), чем более старшему поколению, и людям, зарабатывающим 20 000 рублей, больше, чем их коллегам, получающим 80 000. В общем, молодые небогатые женщины страдают от кошмаров про работу больше пожилых богатых мужчин.
Короче, практически готовый материал про дискриминацию, харрассмент и gender наш pay gap
Но, кажется, нет.
Если верить быстрому гуглингу по научным статьям, то выясняется, что в науке о снах существует консенсус – с возрастом люди вообще меньше помнят, что им что-то снилось.
Что же касается кошмаров о работе, которые преследуют женщин в большей степени, чем мужчин, то этот же самый научный консенсус говорит еще и о том, что с возрастом мужчины быстрее перестают запоминать сны, чем женщины.
Другими словами, это не кошмары про работу снятся нежным девам чаще, чем умудренным опытом мужам. Это вообще сны нежным снятся чаще, чем умудренным, а девам – чаще, чем мужам.
Про богатых и небогатых в исследованиях сна особенно ничего не говорится, но мы рискнем предположить, что с годами люди просто зарабатывают больше, поэтому это не про богатство, а снова про возраст.
Правда, есть еще исследования про то, о чем снятся сны в разном возрасте – и тут снижение количества снов о работе с возрастом может говорить о смене жизненных приоритетов.
Ведь во сне происходит обработка и упорядочивание полученной за день информации – а значит, в возрасте 20-35 во сне мозг больше работает с информацией о работе, тогда как в возрасте 35-55 людям больше снятся сны про семью и детей.
В общем, смех смехом, а Суперджоб нежданно-негаданно оказался в мейнстриме международной сомнологии. Такое разве что во сне можно увидеть.
Впрочем, как говорилось в известном анекдоте про доктора Фрейда, «иногда сны – это просто сны»
Хороших выходных!
SuperJob.ru
Чаще всего от кошмаров о работе страдают девушки - Исследовательский центр портала SuperJob.ru
Социологические опросы: Чаще всего от кошмаров о работе страдают девушки
#НаПравахСамиЗнаетеЧего
Как бизнесу развивать своих сотрудников при помощи онлайн-обучения
От качества подготовки кадров зависят результаты компании. А с переходом многих компаний на дистанционный формат работы, стало важно уметь обучать сотрудников онлайн.
Разобраться в том, как устроено онлайн-обучение и как построить эффективную систему у себя в компании, можно на бесплатной онлайн-конференции Нетологии 18-19 января «Старт и развитие в профессии методиста».
В первый день конференции эксперты расскажут о том, как устроена онлайн-школа, как выбрать формат обучения и построить эффективную систему проверки знаний. Во второй ― поделятся последними разработками и исследованиями в сфере.
Советую обратить особое внимание на вебинар второго «Как выстроить систему мотивации, чтобы сделать корпоративное обучение эффективным», где будут разбираться мотивационные стратегии обучения кадров.
Регистрируйтесь и развивайте бизнес через обучение сотрудников
Реклама ООО «Нетология»
Как бизнесу развивать своих сотрудников при помощи онлайн-обучения
От качества подготовки кадров зависят результаты компании. А с переходом многих компаний на дистанционный формат работы, стало важно уметь обучать сотрудников онлайн.
Разобраться в том, как устроено онлайн-обучение и как построить эффективную систему у себя в компании, можно на бесплатной онлайн-конференции Нетологии 18-19 января «Старт и развитие в профессии методиста».
В первый день конференции эксперты расскажут о том, как устроена онлайн-школа, как выбрать формат обучения и построить эффективную систему проверки знаний. Во второй ― поделятся последними разработками и исследованиями в сфере.
Советую обратить особое внимание на вебинар второго «Как выстроить систему мотивации, чтобы сделать корпоративное обучение эффективным», где будут разбираться мотивационные стратегии обучения кадров.
Регистрируйтесь и развивайте бизнес через обучение сотрудников
Реклама ООО «Нетология»