📑چطور فرآیند مصاحبه را در برابر هوش مصنوعی مقاوم کنیم
وقتی احساس میکنید یک متقاضی شغلی دارد با کمک هوش مصنوعی به سؤالات مصاحبه پاسخ میدهد، طبیعی است وسوسه شوید وارد نقش کارآگاه شوید؛ شاید پاسخها بیش از حد صیقلخورده باشند یا کمی مکث بین سؤال و جواب وجود داشته باشد. اما متهمکردن یک فرد به استفاده از هوش مصنوعی میتواند حالت خصمانه ایجاد کند و در نهایت هم مهمترین موضوع را روشن نمیکند: اینکه آیا فرد واقعاً مهارتهای انسانی مورد نیاز تیم شما را دارد یا نه. در ادامه، راههایی برای ارزیابی مهارتهایی آمده است که هوش مصنوعی قادر به تقلید واقعی آنها نیست.
🔹نحوه واکنش او به فضا را بسنجید. ابتدا یک خط مبنا از سبک ارتباطی فرد ایجاد کنید. سپس لحن، زبان بدن یا جهت مکالمه را تغییر دهید تا ببینید چگونه واکنش نشان میدهد. هدف ارزیابی خودآگاهی، سازگاری و توانایی تشخیص نشانههای اجتماعی است.
🔹توانایی او در تحلیل مسائل پیچیده را محک بزنید. از پرسشهای اطلاعاتمحور صرفنظر کنید و سناریوهای مبهم و نامرتب مطرح کنید. از او بپرسید این موقعیت را چگونه مدیریت میکند و با دقت گوش دهید که چگونه استدلال میکند، ارتباطات را میبیند و ایدههایش را اصلاح میکند.
🔹به نحوه سؤال پرسیدن او توجه کنید. پرسشهای مبهم مطرح کنید تا ببینید آیا برای شفافسازی یا دریافت اطلاعات بیشتر سؤال میپرسد یا نه. پرسشهای هوشمندانه نشاندهنده کنجکاوی و تفکر نقادانه هستند.
🔹فرمت مصاحبه را تغییر دهید. به واکنش فرد وقتی از مسیر معمول خارج میشوید دقت کنید. از او بخواهید درباره پروژهای گذشته توضیح دهد یا حتی فرآیند کارش را بهصورت زنده نشان دهد. هدف این است که ببینید آیا میتواند آرام بماند، سریع فکر کند و استدلال خود را در لحظه توضیح دهد.
🔹مصاحبه گروهی را در نظر بگیرید. کارهای مشارکتی با چند متقاضی به شما نشان میدهد که هر فرد چقدر خوب گوش میدهد، چگونه هدایت میکند و در حل مسئله گروهی چطور مشارکت میکند.
🔺Source: #HBR
🔺Are You Interviewing a Candidate—or Their AI? by Rebecca Knight
@payamdindoust
وقتی احساس میکنید یک متقاضی شغلی دارد با کمک هوش مصنوعی به سؤالات مصاحبه پاسخ میدهد، طبیعی است وسوسه شوید وارد نقش کارآگاه شوید؛ شاید پاسخها بیش از حد صیقلخورده باشند یا کمی مکث بین سؤال و جواب وجود داشته باشد. اما متهمکردن یک فرد به استفاده از هوش مصنوعی میتواند حالت خصمانه ایجاد کند و در نهایت هم مهمترین موضوع را روشن نمیکند: اینکه آیا فرد واقعاً مهارتهای انسانی مورد نیاز تیم شما را دارد یا نه. در ادامه، راههایی برای ارزیابی مهارتهایی آمده است که هوش مصنوعی قادر به تقلید واقعی آنها نیست.
🔹نحوه واکنش او به فضا را بسنجید. ابتدا یک خط مبنا از سبک ارتباطی فرد ایجاد کنید. سپس لحن، زبان بدن یا جهت مکالمه را تغییر دهید تا ببینید چگونه واکنش نشان میدهد. هدف ارزیابی خودآگاهی، سازگاری و توانایی تشخیص نشانههای اجتماعی است.
🔹توانایی او در تحلیل مسائل پیچیده را محک بزنید. از پرسشهای اطلاعاتمحور صرفنظر کنید و سناریوهای مبهم و نامرتب مطرح کنید. از او بپرسید این موقعیت را چگونه مدیریت میکند و با دقت گوش دهید که چگونه استدلال میکند، ارتباطات را میبیند و ایدههایش را اصلاح میکند.
🔹به نحوه سؤال پرسیدن او توجه کنید. پرسشهای مبهم مطرح کنید تا ببینید آیا برای شفافسازی یا دریافت اطلاعات بیشتر سؤال میپرسد یا نه. پرسشهای هوشمندانه نشاندهنده کنجکاوی و تفکر نقادانه هستند.
🔹فرمت مصاحبه را تغییر دهید. به واکنش فرد وقتی از مسیر معمول خارج میشوید دقت کنید. از او بخواهید درباره پروژهای گذشته توضیح دهد یا حتی فرآیند کارش را بهصورت زنده نشان دهد. هدف این است که ببینید آیا میتواند آرام بماند، سریع فکر کند و استدلال خود را در لحظه توضیح دهد.
🔹مصاحبه گروهی را در نظر بگیرید. کارهای مشارکتی با چند متقاضی به شما نشان میدهد که هر فرد چقدر خوب گوش میدهد، چگونه هدایت میکند و در حل مسئله گروهی چطور مشارکت میکند.
🔺Source: #HBR
🔺Are You Interviewing a Candidate—or Their AI? by Rebecca Knight
@payamdindoust
👍6
📑شما نمیتوانید “همه چیز” را به استراتژی تبدیل کنید
استراتژی نمیتواند همزمان به همه موضوعات بپردازد. برای خلق ارزش پایدار، «سازمانهای اختاپوسی» ناچارند انتخابهای دشوار انجام دهند، تنها بر چند نیاز منتخب مشتری تمرکز کنند، و آگاهانه تصمیم بگیرند کجا وارد شوند و مهمتر از آن، کجا وارد نشوند. روش انجام این کار چنین است:
🔹بر مشکلات پایدار تکیه کنید. با تیم رهبری خود جلسه بگذارید و نیازهای ماندگار مشتریان در ده سال آینده را فهرست کنید. سپس اولویت دهید کدام یک از این نیازها را میخواهید برآورده کنید.
🔹استراتژی را قابل فهم کنید. یک روایت دوصفحهای بنویسید که استراتژیتان را با زبانی ساده توضیح میدهد. آن را با کارکنان خود آزمایش کنید و بازخوردشان را اعمال کنید.
🔹بهطور مستمر ارتباط برقرار کنید. هر یک از کارکنان باید سه اولویت راهبردی اصلی شرکت را بدانند. جلسات ماهانه برگزار کنید که در آن تیمها برداشت خود از استراتژی و چگونگی تحقق آن را بهاشتراک بگذارند. از کارکنان بخواهید نشان دهند کار روزانهشان چگونه به این اولویتها متصل است. جایی که دچار چالش میشوند را شناسایی کنید و برای بهبود استراتژی و شیوه ارتباطدهی تمرکز کنید.
🔹عبارتهای «این در برابر آن» بنویسید. هر عبارت باید نشان دهد استراتژی شما یک چیز را به چیز دیگری ترجیح میدهد. اگر این ترجیحات بحثهای جدی ایجاد نمیکنند و دو سوی کاملاً متضاد و دفاعپذیر ندارند، یعنی هنوز استراتژی واقعی ندارید.
🔹استراتژی را با تمرین «جابهجایی با رقیب» آزمایش کنید. لوگوی شرکت خود را از سند استراتژی حذف کنید و لوگوی یک رقیب را جایگزین کنید. سپس با تیم رهبری بررسی کنید آیا استراتژی همچنان منطقی بهنظر میرسد یا نه. اگر بله، یعنی استراتژی شما متمایز نیست. آنقدر اصلاح کنید تا استراتژی کاملاً مختص شرکت شما باشد و امکان تعلق داشتن آن به هیچ شرکت دیگری وجود نداشته باشد.
🔺Source: #HBR
🔺Adapted from The Octopus Organization: by Phil Le-Brun and Jana Werner
@payamdindoust
استراتژی نمیتواند همزمان به همه موضوعات بپردازد. برای خلق ارزش پایدار، «سازمانهای اختاپوسی» ناچارند انتخابهای دشوار انجام دهند، تنها بر چند نیاز منتخب مشتری تمرکز کنند، و آگاهانه تصمیم بگیرند کجا وارد شوند و مهمتر از آن، کجا وارد نشوند. روش انجام این کار چنین است:
🔹بر مشکلات پایدار تکیه کنید. با تیم رهبری خود جلسه بگذارید و نیازهای ماندگار مشتریان در ده سال آینده را فهرست کنید. سپس اولویت دهید کدام یک از این نیازها را میخواهید برآورده کنید.
🔹استراتژی را قابل فهم کنید. یک روایت دوصفحهای بنویسید که استراتژیتان را با زبانی ساده توضیح میدهد. آن را با کارکنان خود آزمایش کنید و بازخوردشان را اعمال کنید.
🔹بهطور مستمر ارتباط برقرار کنید. هر یک از کارکنان باید سه اولویت راهبردی اصلی شرکت را بدانند. جلسات ماهانه برگزار کنید که در آن تیمها برداشت خود از استراتژی و چگونگی تحقق آن را بهاشتراک بگذارند. از کارکنان بخواهید نشان دهند کار روزانهشان چگونه به این اولویتها متصل است. جایی که دچار چالش میشوند را شناسایی کنید و برای بهبود استراتژی و شیوه ارتباطدهی تمرکز کنید.
🔹عبارتهای «این در برابر آن» بنویسید. هر عبارت باید نشان دهد استراتژی شما یک چیز را به چیز دیگری ترجیح میدهد. اگر این ترجیحات بحثهای جدی ایجاد نمیکنند و دو سوی کاملاً متضاد و دفاعپذیر ندارند، یعنی هنوز استراتژی واقعی ندارید.
🔹استراتژی را با تمرین «جابهجایی با رقیب» آزمایش کنید. لوگوی شرکت خود را از سند استراتژی حذف کنید و لوگوی یک رقیب را جایگزین کنید. سپس با تیم رهبری بررسی کنید آیا استراتژی همچنان منطقی بهنظر میرسد یا نه. اگر بله، یعنی استراتژی شما متمایز نیست. آنقدر اصلاح کنید تا استراتژی کاملاً مختص شرکت شما باشد و امکان تعلق داشتن آن به هیچ شرکت دیگری وجود نداشته باشد.
🔺Source: #HBR
🔺Adapted from The Octopus Organization: by Phil Le-Brun and Jana Werner
@payamdindoust
👍6❤2
📑حمایت از رهبری ضعیف را متوقف کنید
وقتی رهبری ضعیف در سازمان ارتقا پیدا میکند، مورد حمایت قرار میگیرد یا در جای خود باقی میماند، پیامدهای سازمانی شدید بهدنبال دارد: افزایش بیاعتمادی، ترس، کاهش تعهد و ترک کارکنان؛ غلبه رفتارهای تدافعی به جای مالکیتپذیری و حل مسئله؛ افت بهرهوری؛ و گسترش رفتارهای غیراخلاقی. «سازمانهای اختاپوسی» رهبری را رفتار میدانند نه سمت. آنها رهبرانی پرورش میدهند که شرایطی ایجاد میکنند تا افراد با میل و اختیار مسئولیت بپذیرند، و کسانی را ترفیع میدهند که الگوی همدلی، تواضع و کنجکاوی هستند. در ادامه، راههایی برای تقویت این نوع رهبری — و الگوسازی شخصی — ارائه شده است.
🔹آخر صحبت کنید. نظر خود را تا زمانی که دیگران دیدگاهشان را بیان نکردهاند مطرح نکنید. دیگران را به صحبت دعوت کنید و فعالانه گوش دهید. این کار مانع از آن میشود که شما یا سایر رهبران گفتگو را در اختیار بگیرید.
🔹یک «کابینه سایه» تشکیل دهید. گروهی از همکاران مورد اعتماد با دیدگاههای متفاوت ایجاد کنید، خارج از خطوط مستقیم گزارشدهی. از آنها بخواهید سبکهای رهبری را ارزیابی کنند، فرضیات را به چالش بکشند و نقاط کور را شناسایی کنند.
🔹از طریق تجربه مشترک ارتباط برقرار کنید. گهگاه خودتان و سایر رهبران را در فعالیتهای عملی و میدانی کنار تیمها قرار دهید. این حضور باید با رویکرد یادگیرنده و مشارکتکننده باشد، نه نقش کارگردان یا دستوردهنده.
🔹سازوکارهای متعدد بازخورد ایجاد کنید. بازخورد ۳۶۰ درجه، مصاحبههای خروج، جلسات «اسکیپ لِوِل» و مرورهای منظم تیمی را در برنامه قرار دهید؛ تمرکز این سازوکارها باید بر نحوه همکاری تیم باشد. اگر ایمنی روانی محل نگرانی است، کانالهای بازخورد ناشناس در نظر بگیرید.
🔹یک رفتار را متوقف کنید. بر توقف یک رفتار مشخص که در بازخوردها مطرح شده تمرکز کنید؛ مانند قطع صحبت دیگران، لحن تحقیرآمیز، چککردن تلفن در جلسه، استفاده از طعنه بهشکلی آسیبزننده، یا بالا انداختن چشمها. با دریافت بازخورد مجدد، پیشرفت را پیگیری کنید.
🔹خودآگاهی را پرورش دهید. محرکها و الگوهای رفتاری خود را بشناسید. چند هفته یادداشتبرداری کنید؛ زمانهایی را ثبت کنید که رهبریتان افت میکند، دلیل آن را بررسی کنید و مشخص کنید چگونه میتوانید در آینده از آن جلوگیری کنید.
🔹همدلی و آسیبپذیری را الگو کنید. شجاعت به معنای پذیرفتن این است که همه پاسخها را نمیدانید. چالشها یا آموختههای مرتبط را صادقانه بهاشتراک بگذارید. رهبران واقعی با تواضع رهبری میکنند.
🔺Source: #HBR
🔺Adapted from: The Octopus Organization: A Guide to Thriving in a World of Continuous Transformation
by Phil Le-Brun and Jana Werner
@payamdindoust
وقتی رهبری ضعیف در سازمان ارتقا پیدا میکند، مورد حمایت قرار میگیرد یا در جای خود باقی میماند، پیامدهای سازمانی شدید بهدنبال دارد: افزایش بیاعتمادی، ترس، کاهش تعهد و ترک کارکنان؛ غلبه رفتارهای تدافعی به جای مالکیتپذیری و حل مسئله؛ افت بهرهوری؛ و گسترش رفتارهای غیراخلاقی. «سازمانهای اختاپوسی» رهبری را رفتار میدانند نه سمت. آنها رهبرانی پرورش میدهند که شرایطی ایجاد میکنند تا افراد با میل و اختیار مسئولیت بپذیرند، و کسانی را ترفیع میدهند که الگوی همدلی، تواضع و کنجکاوی هستند. در ادامه، راههایی برای تقویت این نوع رهبری — و الگوسازی شخصی — ارائه شده است.
🔹آخر صحبت کنید. نظر خود را تا زمانی که دیگران دیدگاهشان را بیان نکردهاند مطرح نکنید. دیگران را به صحبت دعوت کنید و فعالانه گوش دهید. این کار مانع از آن میشود که شما یا سایر رهبران گفتگو را در اختیار بگیرید.
🔹یک «کابینه سایه» تشکیل دهید. گروهی از همکاران مورد اعتماد با دیدگاههای متفاوت ایجاد کنید، خارج از خطوط مستقیم گزارشدهی. از آنها بخواهید سبکهای رهبری را ارزیابی کنند، فرضیات را به چالش بکشند و نقاط کور را شناسایی کنند.
🔹از طریق تجربه مشترک ارتباط برقرار کنید. گهگاه خودتان و سایر رهبران را در فعالیتهای عملی و میدانی کنار تیمها قرار دهید. این حضور باید با رویکرد یادگیرنده و مشارکتکننده باشد، نه نقش کارگردان یا دستوردهنده.
🔹سازوکارهای متعدد بازخورد ایجاد کنید. بازخورد ۳۶۰ درجه، مصاحبههای خروج، جلسات «اسکیپ لِوِل» و مرورهای منظم تیمی را در برنامه قرار دهید؛ تمرکز این سازوکارها باید بر نحوه همکاری تیم باشد. اگر ایمنی روانی محل نگرانی است، کانالهای بازخورد ناشناس در نظر بگیرید.
🔹یک رفتار را متوقف کنید. بر توقف یک رفتار مشخص که در بازخوردها مطرح شده تمرکز کنید؛ مانند قطع صحبت دیگران، لحن تحقیرآمیز، چککردن تلفن در جلسه، استفاده از طعنه بهشکلی آسیبزننده، یا بالا انداختن چشمها. با دریافت بازخورد مجدد، پیشرفت را پیگیری کنید.
🔹خودآگاهی را پرورش دهید. محرکها و الگوهای رفتاری خود را بشناسید. چند هفته یادداشتبرداری کنید؛ زمانهایی را ثبت کنید که رهبریتان افت میکند، دلیل آن را بررسی کنید و مشخص کنید چگونه میتوانید در آینده از آن جلوگیری کنید.
🔹همدلی و آسیبپذیری را الگو کنید. شجاعت به معنای پذیرفتن این است که همه پاسخها را نمیدانید. چالشها یا آموختههای مرتبط را صادقانه بهاشتراک بگذارید. رهبران واقعی با تواضع رهبری میکنند.
🔺Source: #HBR
🔺Adapted from: The Octopus Organization: A Guide to Thriving in a World of Continuous Transformation
by Phil Le-Brun and Jana Werner
@payamdindoust
👍9
📑همیشه نباید به دادهها تکیه کنید
دادهمحور بودن برای یک سازمان ارزشمند است — اما تا نقطهای مشخص. زمانی که سازمانها بیش از حد مطیع و وابسته به داده میشوند، با چند خطر جدی روبهرو خواهند شد: قطعیتپنداری اشتباه که به تصمیمهای نادرست منجر میشود؛ نادیدهگرفتن زمینههای مهم؛ و کمتوجهی به قضاوت انسانی که بخش حیاتی تصمیمسازی است. «سازمانهای اختاپوسی» رویکرد متفاوتی دارند: آنها بین بینشهای کمی و کیفی تعادل برقرار میکنند و داده را ابزار میدانند، نه جایگزین تجربه انسانی. سازمان شما نیز میتواند چنین تعادلی ایجاد کند.
🔹بهدنبال روایتهای مخالف باشید. یک تصمیم اخیر را که بر اساس داده اتخاذ شده انتخاب کنید. سپس فردی را که مستقیماً از آن تصمیم تأثیر پذیرفته است—چه کارمند، چه مشتری—بیابید و در گفتوگویی دهدقیقهای، بدون رجوع به داده، دیدگاه او را بشنوید. با دقت گوش دهید و بینشهایی را که در داده اولیه وجود نداشت یادداشت کنید.
🔹از میانگینها فراتر بروید. داده را در سطح جزئی بررسی کنید. بهجای تمرکز بر میانگینها، توزیعها را تحلیل کنید. نقاط غیرعادی، دادههای دورافتاده و خوشهها را بررسی کنید. این موارد میتوانند نشانه روندهای مهم، مشکلات پنهان یا فرصتها باشند.
🔹سواد دادهای را ارتقا دهید. برنامههای سواد دادهای متناسب با نقشها و واحدهای مختلف طراحی کنید. حتی آموزشهای پایه در سراسر سازمان اثر قابلتوجهی دارد. یادگیری را از طریق همکاری نزدیک بین تحلیلگران و رهبران کسبوکار تثبیت کنید.
🔹داده را دوباره انسانی کنید. دادههای انتزاعی را با ترکیب شاخصهای کمی و بازخوردهای کیفی به روایتهای انسانی تبدیل کنید؛ برای نمونه، کنار نمودار ریزش مشتری، مصاحبههای مشتری قرار دهید. به تحلیلگران اجازه دهید در ارائهها، دیدگاههای شخصی و شهود حرفهای خود را نیز مطرح کنند. و مطمئن شوید هر تصمیم مبتنی بر داده شامل «ارزیابی تأثیر انسانی» باشد تا روشن شود ذینفعان واقعی چگونه تحتتأثیر قرار میگیرند.
🔹دیوار میان متخصصان داده و متخصصان حوزه را از میان بردارید. بهجای ایجاد یک تیم مرکزی که درخواستها را رسیدگی میکند، تحلیلگران و دانشمندان داده را داخل تیمهای کسبوکار، محصول یا عملیات مستقر کنید. این کار آنها را از سازندگان گزارش به شریک فکری تبدیل میکند.
🔺Source: #HBR
🔺Adapted from: The Octopus Organization: A Guide to Thriving in a World of Continuous Transformation, by Phil Le-Brun and Jana Werner
@payamdindoust
دادهمحور بودن برای یک سازمان ارزشمند است — اما تا نقطهای مشخص. زمانی که سازمانها بیش از حد مطیع و وابسته به داده میشوند، با چند خطر جدی روبهرو خواهند شد: قطعیتپنداری اشتباه که به تصمیمهای نادرست منجر میشود؛ نادیدهگرفتن زمینههای مهم؛ و کمتوجهی به قضاوت انسانی که بخش حیاتی تصمیمسازی است. «سازمانهای اختاپوسی» رویکرد متفاوتی دارند: آنها بین بینشهای کمی و کیفی تعادل برقرار میکنند و داده را ابزار میدانند، نه جایگزین تجربه انسانی. سازمان شما نیز میتواند چنین تعادلی ایجاد کند.
🔹بهدنبال روایتهای مخالف باشید. یک تصمیم اخیر را که بر اساس داده اتخاذ شده انتخاب کنید. سپس فردی را که مستقیماً از آن تصمیم تأثیر پذیرفته است—چه کارمند، چه مشتری—بیابید و در گفتوگویی دهدقیقهای، بدون رجوع به داده، دیدگاه او را بشنوید. با دقت گوش دهید و بینشهایی را که در داده اولیه وجود نداشت یادداشت کنید.
🔹از میانگینها فراتر بروید. داده را در سطح جزئی بررسی کنید. بهجای تمرکز بر میانگینها، توزیعها را تحلیل کنید. نقاط غیرعادی، دادههای دورافتاده و خوشهها را بررسی کنید. این موارد میتوانند نشانه روندهای مهم، مشکلات پنهان یا فرصتها باشند.
🔹سواد دادهای را ارتقا دهید. برنامههای سواد دادهای متناسب با نقشها و واحدهای مختلف طراحی کنید. حتی آموزشهای پایه در سراسر سازمان اثر قابلتوجهی دارد. یادگیری را از طریق همکاری نزدیک بین تحلیلگران و رهبران کسبوکار تثبیت کنید.
🔹داده را دوباره انسانی کنید. دادههای انتزاعی را با ترکیب شاخصهای کمی و بازخوردهای کیفی به روایتهای انسانی تبدیل کنید؛ برای نمونه، کنار نمودار ریزش مشتری، مصاحبههای مشتری قرار دهید. به تحلیلگران اجازه دهید در ارائهها، دیدگاههای شخصی و شهود حرفهای خود را نیز مطرح کنند. و مطمئن شوید هر تصمیم مبتنی بر داده شامل «ارزیابی تأثیر انسانی» باشد تا روشن شود ذینفعان واقعی چگونه تحتتأثیر قرار میگیرند.
🔹دیوار میان متخصصان داده و متخصصان حوزه را از میان بردارید. بهجای ایجاد یک تیم مرکزی که درخواستها را رسیدگی میکند، تحلیلگران و دانشمندان داده را داخل تیمهای کسبوکار، محصول یا عملیات مستقر کنید. این کار آنها را از سازندگان گزارش به شریک فکری تبدیل میکند.
🔺Source: #HBR
🔺Adapted from: The Octopus Organization: A Guide to Thriving in a World of Continuous Transformation, by Phil Le-Brun and Jana Werner
@payamdindoust
👍8❤1
📑توسعه استعداد یک گزینه لوکس نیست
آیا سازمان شما توسعه استعداد را کماهمیت میشمارد؟ وقتی شرکتها رشد کارکنان را نادیده میگیرند یا آن را موضوعی فرعی نسبت به «کار اصلی» تلقی میکنند، پیامدها بسیار واقعی هستند: شکافهای مهارتی که بهرهوری را مختل میکند؛ بیانگیزگی و کاهش ماندگاری نیروها؛ و کاهش نوآوری که سازمان را در برابر رقابت آسیبپذیر میسازد. «سازمانهای اختاپوسی» برای کاهش این خطرها، توسعه استعداد را یک سرمایهگذاری حیاتی و همیشگی میدانند. در ادامه راهکارهایی برای پیادهسازی این نگاه در سازمان آمده است.
🔹یادگیری را به خودِ کار تبدیل کنید. تمرینهای آموزشی را در دل پروژهها قرار دهید. برای مثال، میتوانید در ابتدای یک ابتکار، دو تا سه روز را به یک اسپرینت یادگیری برای ابزارها یا تکنیکهای جدید اختصاص دهید. همچنین فضایی برای تأمل و مرور مهارتهای آموختهشده ایجاد کنید؛ مانند جلسههای ساختاریافته مرور، بررسیهای پس از اقدام (after-action reviews) و تکلیفهای نوشتاری.
🔹محتوای یادگیری خرد تولید کنید. آموزشهای طولانی و فشرده همیشه لازم نیستند. گاهی یک ویدئو کوتاه، مقاله، یا تمرین تعاملی برای یادگیری کارکنان کافی است.
🔹توسعه مهارتها را بهطور راهبردی برنامهریزی کنید. براساس اهداف سازمان، مهارتهای موردنیاز آینده نزدیک را شناسایی کنید و تحلیلهای منظم شکاف مهارتی انجام دهید. یادگیری را به مسیر پیشرفت شغلی پیوند دهید و اهداف توسعه مهارت را وارد ارزیابی عملکرد کنید.
🔹گروههای کنجکاوی خودسازمانده ایجاد کنید. کارکنان را تشویق کنید پیرامون موضوعات مورد علاقه مشترک گروه تشکیل دهند. این گروهها میتوانند درباره یادگیریها، آزمایشها و تجربیات جدید با ابزارها، فناوریها یا سیستمها گفتگو کنند. همچنین میتوانید یک «بازار تبادل مهارت» ایجاد کنید تا کارکنان مهارتهایی را که میتوانند آموزش دهند و مهارتهایی را که میخواهند یاد بگیرند فهرست کنند.
🔹فضا برای گفتگوهای منظم توسعه فردی ایجاد کنید. جلسههای یکبهیک را بهعنوان زمانهای اختصاصی گفتگوی توسعهای در نظر بگیرید. این کار نقش مدیران را از «ناظر وظایف» به «مربی» تغییر میدهد و توسعه را به بخشی مداوم از ریتم کاری تبدیل میکند.
🔺Source: #HBR
🔺Adapted from: The Octopus Organization: A Guide to Thriving in a World of Continuous Transformation, by Phil Le-Brun and Jana Werner
@payamdindoust
آیا سازمان شما توسعه استعداد را کماهمیت میشمارد؟ وقتی شرکتها رشد کارکنان را نادیده میگیرند یا آن را موضوعی فرعی نسبت به «کار اصلی» تلقی میکنند، پیامدها بسیار واقعی هستند: شکافهای مهارتی که بهرهوری را مختل میکند؛ بیانگیزگی و کاهش ماندگاری نیروها؛ و کاهش نوآوری که سازمان را در برابر رقابت آسیبپذیر میسازد. «سازمانهای اختاپوسی» برای کاهش این خطرها، توسعه استعداد را یک سرمایهگذاری حیاتی و همیشگی میدانند. در ادامه راهکارهایی برای پیادهسازی این نگاه در سازمان آمده است.
🔹یادگیری را به خودِ کار تبدیل کنید. تمرینهای آموزشی را در دل پروژهها قرار دهید. برای مثال، میتوانید در ابتدای یک ابتکار، دو تا سه روز را به یک اسپرینت یادگیری برای ابزارها یا تکنیکهای جدید اختصاص دهید. همچنین فضایی برای تأمل و مرور مهارتهای آموختهشده ایجاد کنید؛ مانند جلسههای ساختاریافته مرور، بررسیهای پس از اقدام (after-action reviews) و تکلیفهای نوشتاری.
🔹محتوای یادگیری خرد تولید کنید. آموزشهای طولانی و فشرده همیشه لازم نیستند. گاهی یک ویدئو کوتاه، مقاله، یا تمرین تعاملی برای یادگیری کارکنان کافی است.
🔹توسعه مهارتها را بهطور راهبردی برنامهریزی کنید. براساس اهداف سازمان، مهارتهای موردنیاز آینده نزدیک را شناسایی کنید و تحلیلهای منظم شکاف مهارتی انجام دهید. یادگیری را به مسیر پیشرفت شغلی پیوند دهید و اهداف توسعه مهارت را وارد ارزیابی عملکرد کنید.
🔹گروههای کنجکاوی خودسازمانده ایجاد کنید. کارکنان را تشویق کنید پیرامون موضوعات مورد علاقه مشترک گروه تشکیل دهند. این گروهها میتوانند درباره یادگیریها، آزمایشها و تجربیات جدید با ابزارها، فناوریها یا سیستمها گفتگو کنند. همچنین میتوانید یک «بازار تبادل مهارت» ایجاد کنید تا کارکنان مهارتهایی را که میتوانند آموزش دهند و مهارتهایی را که میخواهند یاد بگیرند فهرست کنند.
🔹فضا برای گفتگوهای منظم توسعه فردی ایجاد کنید. جلسههای یکبهیک را بهعنوان زمانهای اختصاصی گفتگوی توسعهای در نظر بگیرید. این کار نقش مدیران را از «ناظر وظایف» به «مربی» تغییر میدهد و توسعه را به بخشی مداوم از ریتم کاری تبدیل میکند.
🔺Source: #HBR
🔺Adapted from: The Octopus Organization: A Guide to Thriving in a World of Continuous Transformation, by Phil Le-Brun and Jana Werner
@payamdindoust
❤4
📑در دوران بیثباتی، اعتماد کارکنان را بسازید
در محیطهای پرتلاطم، اعتماد به رهبری چیزی فرعی یا تزئینی نیست؛ مستقیماً بر مشارکت، روحیه و عملکرد کارکنان اثر میگذارد. برای ایجاد اعتماد، باید با ثبات، شفافیت و قصد روشن عمل کنید.
🔹کاهشهای اعتماد را شناسایی و برطرف کنید. اگر ندانید اعتماد در کجا آسیب دیده، نمیتوانید آن را ترمیم کنید. با استفاده از نظرسنجیها یا گروههای کانونی مستقیماً از کارکنان بپرسید: آیا به رهبران ارشد اعتماد دارند؟ آیا رفتارهایی مانند عقبنشینی از تصمیمات، پنهانکاری یا ارائه اطلاعات ناقص مشاهده کردهاند؟ پس از جمعآوری دادهها، نتایج را بهطور شفاف به اشتراک بگذارید و درباره اقدامهای بعدی برای ترمیم شکافها توضیح دهید.
🔹درباره تصمیمات شفاف باشید. احتمال اعتماد کارکنان به رهبرانی که چرایی تصمیمات را توضیح میدهند چهار برابر بیشتر است. پس از یک تغییر مهم، درباره منطق تصمیم، گزینههای جایگزین بررسیشده و فرآیند تصمیمگیری بهطور باز صحبت کنید. تأثیر انسانی تصمیم را بپذیرید و فرصت گفتوگو فراهم کنید.
🔹گفتوگوی دوطرفه ایجاد کنید. اعتماد زمانی افزایش مییابد که رهبران با همدلی در صحنه حاضر باشند. نشستهای «از من بپرسید»، جلسات شنیدن فعال، یا پرسشوپاسخهایی برگزار کنید که بر دغدغههای کارکنان تمرکز دارند، بهویژه در حوزههایی مانند جبران خدمات، انعطافپذیری و مسیر رشد. حضور واقعی، اصالت و پاسخگویی کلیدی هستند.
🔹رفتار قابل اعتماد را الگو کنید. روی توسعه هوش هیجانی، مهارتهای گوشدادن فعال و ارتباط شفاف سرمایهگذاری کنید. شیوه رهبری شما تعیین میکند اعتماد چگونه ساخته یا از بین برده میشود.
🔺Source: #HBR
🔺Most Employees Don’t Trust Their Leaders. Here’s What to Do About It. by Maggie Mastrogiovanni and Ned Feuer
@payamdindoust
در محیطهای پرتلاطم، اعتماد به رهبری چیزی فرعی یا تزئینی نیست؛ مستقیماً بر مشارکت، روحیه و عملکرد کارکنان اثر میگذارد. برای ایجاد اعتماد، باید با ثبات، شفافیت و قصد روشن عمل کنید.
🔹کاهشهای اعتماد را شناسایی و برطرف کنید. اگر ندانید اعتماد در کجا آسیب دیده، نمیتوانید آن را ترمیم کنید. با استفاده از نظرسنجیها یا گروههای کانونی مستقیماً از کارکنان بپرسید: آیا به رهبران ارشد اعتماد دارند؟ آیا رفتارهایی مانند عقبنشینی از تصمیمات، پنهانکاری یا ارائه اطلاعات ناقص مشاهده کردهاند؟ پس از جمعآوری دادهها، نتایج را بهطور شفاف به اشتراک بگذارید و درباره اقدامهای بعدی برای ترمیم شکافها توضیح دهید.
🔹درباره تصمیمات شفاف باشید. احتمال اعتماد کارکنان به رهبرانی که چرایی تصمیمات را توضیح میدهند چهار برابر بیشتر است. پس از یک تغییر مهم، درباره منطق تصمیم، گزینههای جایگزین بررسیشده و فرآیند تصمیمگیری بهطور باز صحبت کنید. تأثیر انسانی تصمیم را بپذیرید و فرصت گفتوگو فراهم کنید.
🔹گفتوگوی دوطرفه ایجاد کنید. اعتماد زمانی افزایش مییابد که رهبران با همدلی در صحنه حاضر باشند. نشستهای «از من بپرسید»، جلسات شنیدن فعال، یا پرسشوپاسخهایی برگزار کنید که بر دغدغههای کارکنان تمرکز دارند، بهویژه در حوزههایی مانند جبران خدمات، انعطافپذیری و مسیر رشد. حضور واقعی، اصالت و پاسخگویی کلیدی هستند.
🔹رفتار قابل اعتماد را الگو کنید. روی توسعه هوش هیجانی، مهارتهای گوشدادن فعال و ارتباط شفاف سرمایهگذاری کنید. شیوه رهبری شما تعیین میکند اعتماد چگونه ساخته یا از بین برده میشود.
🔺Source: #HBR
🔺Most Employees Don’t Trust Their Leaders. Here’s What to Do About It. by Maggie Mastrogiovanni and Ned Feuer
@payamdindoust
👍3