Стратегический консалтинг. Сколько стоит и стоит ли?

Как показал пост про советы директоров, вы любите когда все прозрачно, четко и с цифрами ) Я думаю, мы сделаем усилие и соберем еще подборку компаний с публичными положениями о вознаграждениях и опубликуем в этом месяце.
Также СПАСИБО за отклик наш первый подкасту. Конечно, с такими гостями, было сложно сделать плохо)))
Сразу после подкаста прошли два мероприятия про Советы директоров — тема начинает развиваться и интерес достаточно живой.

Но сегодня я затрону немного другую тему, я хочу поговорить про стратегический консалтинг. И да, цифры, сколько он стоит, будут открытыми.
Некоторые в курсе, что у нас есть eCompass Capital, который профессионально занимается стратконсалтингом, более того мы ведем практику eCommerce / Digital в партнерстве с другими стратконсалтинг-компаниями, где наша команда помогает бизнесу в осознании рынка, смены модели потребления и определении своего места на этом новом рынке. 

Но в последнее время довольно часто сталкиваемся с достаточно интересной ситуацией: когда люди узнают, что мы занимаемся стратконсалтингом, мы слышим «извините, у нас нет лишних 200 млн»
Это конечно здорово, спасибо за оценку, но переоцененная ценность — плохая история. 
И я понимаю откуда это идет. Рынок так себя вел достаточно долгое время. Я и сам заказывал стратконсалтинг по некоторым своим проектам у тройки лидирующих фирм, и часто цена формировалась не от ценности, а от готовности платить. 

Кажется, пора открываться и делать этот рынок немного прозрачнее и понятнее ) 

Давайте открыто разберем какие чаще всего продукты у нас заказывают и сколько это стоит на самом деле. Понятно, что проекты бывают разные, наполняемость задач, сложность тоже, но существенно это не влияет на цену. 

Начнем с классического стратконсалтинга.

В нашей практике есть 3 основных этапа. Каждый этап в зависимости от скорости заказчика занимает от 4 до 6 недель. 

▫️ На первом этапе мы в основном смотрим на бизнес, на окружение, конкурентов и понимаем потенциал, анализируем текущую стратегию, понимаем чего ожидает акционер / собственник. Что есть в активах, какая команда, в чем основные вызовы. Чаще всего в этот момент вскрываются точки боли, которые могут влиять на 2 и 3 этап, дополняя его новыми стримами. Так, например, в нашей команде появилась Лиза Рыбинская, раскапывая CRM трек у клиента. 

▫️ На втором этапе мы устанавливаем перечень “быстрых побед” то что помогает клиенту получить первый результат “малой кровью”. Проверить гипотезы, посмотреть на слабые места, усилить команду. В некоторых своих проектах на этом этапе мы нанимали в компанию ключевых экспертов (например ecommerce директоров). Все эти победы и расчеты становятся “драйверами” в будущей бизнес модели. Любое подтверждение гипотезы - всегда отличный драйвер общего результата. На этом этапе, чаще всего уже выставляются цели. И довольно часто предреквизитом второго этапа является стратесессия. Она за скобками и идет отдельным продуктом, но взаимосвязанно с постановкой целей и определения разницы между где мы сейчас и где мы хотим быть. 

▫️ На третьем этапе мы фиксируем глобальную цель, оргструктуру новой команды, защищаем бизнес модель со смежными структурами, например с CFO. Поясняем каждый драйвер роста, защищаем бизнес модель перед собственником/акционерами, выставляем KPI, в которые после трех этапов верит команда (это крайне важно) 

Сколько это стоит?
Как правило работа команды обходится около 1 млн руб в неделю. Каждый этап выходит около 6 млн руб.

Отдельно хочу поговорить про стратегические сессии. Мы проводим сессии регулярно и тут стандартная цена в Москве за стратегическую сессию около 3 млн руб., если сессию ведут полностью “под ключ”.
Активное участие  внешнего эксперта уровня партнера в течении всего дня уходит в 700-1 млн руб. 
Участие внешнего партнера в качестве спикера / докладчика в течении 1,5 - 2 часов - стоит около 500 тыс руб. 

Но могут быть исключения, о них в посте ниже 🔽

ЩЕПЕЛИН | eCommerce | eCompass Capital

#СХ_eCompass
Продолжаем серию постов, которую мы готовим в вместе с Елизаветой Рыбинской @erybinskaya, нашим специалистом по CX — клиентскому опыту и клиентскому сервису.

Мы решили, что в этой серии постов будем выходить за рамки CX и рассказывать об инструментах, которые реально работают, а также нашем реальном опыте. И первым из них станет GEMBA – методология, которая возвращает нас «к сути».

В японском менеджменте слово GEMBA (現場) означает буквально «реальное место».
Это место, где создаётся ценность: цех, склад, офис, переговорка с клиентом.

Суть подхода GEMBA: не принимать решения из кабинета, а идти «в поле», наблюдать процессы своими глазами, разговаривать с людьми, которые реально делают работу, и находить узкие места.

Основные принципы:
▫️Go See – иди и смотри сам.
▫️Ask Why – задавай вопросы, пока не доберёшься до корня проблемы.
▫️Show Respect – уважай тех, кто работает на «фронте», ведь именно они лучше всех знают детали.

Почему это работает?
▫️ убирает искажения в информации (никакого «испорченного телефона»);
▫️ускоряет решение проблем;
▫️укрепляет доверие в команде;
▫️позволяет видеть системные сбои, которые из кабинета кажутся «мелочами».

Пример из практики от Лизы:
Первый раз я пошла «в поле» вместе с топ-менеджерами ещё 20 лет назад, когда работала в Quelle — компании торговли по каталогам. Мы были крупнейшим филиалом по кэшфло и маржинальности среди 23 подразделений в Европе и СНГ. И уже тогда я понимала, что только глубокое знакомство с процессами на местах позволяет топ-менеджерам и средним руководителям не только обнаруживать кейсы для развития компании, но и понимать все цепочку продукта, взаимосвязи между подразделениями и, самое главное, потребности клиента.

С тех пор я регулярно предлагаю всем директорам контактных центров, клиентского сервиса и опыта организовывать такие выезды по следующему плану:
— Выезд на площадку контактного центра
— Знакомство с процессами
— Обучение работе с клиентами в течение пары часов
— Работа на линии (лучше всего работают входящие звонки) в сопровождении опытного оператора
— Обмен впечатлениями, инсайтами и поиск быстрых решений.


Это большой стресс, но такой опыт дает инсайты на год вперёд. Так, например, после визита топ-команды «Яндекс Маркета» в контактный центр в Орле изменилась продуктовая парадигма компании, повысилась приоритизация запросов клиентов и усилилось внимание к логистике (ведь мамы должны получать детское питание вовремя — иначе иначе они могут обрушить свой гнев не на оператора, а на СЕО компании).

В консалтинговой практике я встречала и другие примеры:
— в «Ингосстрахе» сотрудники менялись рабочими местами, что снижало конфликты и ускоряло взаимопонимание;
— в Stellantis во время GEMBA выявили двойной ручной ввод данных и автоматизировали процесс;
— в Amazon Джефф Безос сам работал в пункте выдачи заказов;
— в российских банках и промкомпаниях регулярные GEMBA помогают устранять узкие места и сокращать простои.

👉 GEMBA — это не про контроль, а про осознанное лидерство.
Менеджер становится не «над», а «рядом», чтобы вместе искать улучшения.

ЩЕПЕЛИН | eCommerce | eCompass Capital

⚡Ozon в шестой раз за год повышает комиссии для продавцов.

С 10 ноября для большинства категорий комиссии вырастут на 5 п.п. по сравнению со значениями от 27 октября (с сегодняшнего дня они уже увеличились на 4 п.п.).

Таким образом, если ранее комиссия селлера за продажу туфель составляла 21%, то теперь она повысилась до 25%, а с 10 ноября увеличится до 30%.

В сентябре о повышении комиссий также объявили Wildberries и «Яндекс Маркет». Эксперты объясняют это увеличением расходов самих площадок: сохраняется дефицит персонала, из-за чего растет фонд оплаты труда, повышаются цены на бензин, обостряется конкуренция.

🤩 Больше про торговлю и потребителей — на канале Shopper's. Подписывайтесь!