«Если бюджеты — это про власть, то как вы её перераспределяете?»
Мы поговорили о бюджетировании как инструменте. Рассмотрели ключевые подходы: сильные и слабые стороны, Как можно подходить через инженерию поведения к бюджетированию.
Я хочу завершить эту серию в блоке "Система и логика порядка" еще одним вбросом. Потому что есть ещё один угол зрения: бюджет — это не только про деньги. Это про доступ, признание и голос.
Наткнулась на статью Participatory Budgeting for Social Equity: A Comparative Analysis (Cody R. Taylor, Saman Afshan, Kara L. Lawrence, 2025). Исследовали 10 кейсов партисипаторного бюджетирования в США, и пытались понять, влияет ли это на социальную справедливость. Казалось бы, да: люди участвуют, значит честнее. Но нет. Только если изначально всё простроено так, чтобы маргинализованные группы реально были услышаны, а не просто “присутствовали”.
Вот что зацепило:
– Участие без архитектуры включения — это имитация. Не работает! Только усугубляет ситуацию.
– Справедливость требует усилий: пересмотра доступа, перераспределения, пересбора повестки, процессов и принятия решений.
– PB работает, если вшит в процесс обучения, трансформации ролей и ощущений людей, а не только в голосование.
Это статья не про компании. Но если чуть сдвинуть угол зрения — становится видно, почему внутри бизнесов все эти “бюджеты на инициативы”, “вовлекающие практики”, “bottom-up процессы” так часто не взлетают. Потому что делаются сверху, ради галочки, без перестройки доверия, власти и смысла.
Так что если завершать разговор о бюджетах, процессах и локиге, я бы закончила этим. Не «как поделить», а «а кого вы допускаете к распределению?». И что это значит, для системы, для ролей, для идентичностей.
И честно говоря, сильно утомительно слушать про доверие, лидерство, баланс, лояльность и вовлеченность, когда единственной оценкой работы людей во многих компаниях явлляется магический performance review по несуществующим корпоративным ценностям и "Обратная связь", как холодный душ раз в полгода. И великая идея: увольнять 10% неэффективных, как в Amazon. А давайте сначала построим такую же операционную машину, как у них?! А потом сможем и посчитать эффективных и не очень. (Но это просто крик души )
📎 Статья тут: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/padm.13055
Ну а мы переместимся во второй блок: Безопасность и изменения. Теоретически там должно быть полегче и уже многое я тут публиковала. Только говорить мы будем не про психологическую безопасность в основном.
Мы поговорили о бюджетировании как инструменте. Рассмотрели ключевые подходы: сильные и слабые стороны, Как можно подходить через инженерию поведения к бюджетированию.
Я хочу завершить эту серию в блоке "Система и логика порядка" еще одним вбросом. Потому что есть ещё один угол зрения: бюджет — это не только про деньги. Это про доступ, признание и голос.
Наткнулась на статью Participatory Budgeting for Social Equity: A Comparative Analysis (Cody R. Taylor, Saman Afshan, Kara L. Lawrence, 2025). Исследовали 10 кейсов партисипаторного бюджетирования в США, и пытались понять, влияет ли это на социальную справедливость. Казалось бы, да: люди участвуют, значит честнее. Но нет. Только если изначально всё простроено так, чтобы маргинализованные группы реально были услышаны, а не просто “присутствовали”.
Вот что зацепило:
– Участие без архитектуры включения — это имитация. Не работает! Только усугубляет ситуацию.
– Справедливость требует усилий: пересмотра доступа, перераспределения, пересбора повестки, процессов и принятия решений.
– PB работает, если вшит в процесс обучения, трансформации ролей и ощущений людей, а не только в голосование.
Это статья не про компании. Но если чуть сдвинуть угол зрения — становится видно, почему внутри бизнесов все эти “бюджеты на инициативы”, “вовлекающие практики”, “bottom-up процессы” так часто не взлетают. Потому что делаются сверху, ради галочки, без перестройки доверия, власти и смысла.
Так что если завершать разговор о бюджетах, процессах и локиге, я бы закончила этим. Не «как поделить», а «а кого вы допускаете к распределению?». И что это значит, для системы, для ролей, для идентичностей.
И честно говоря, сильно утомительно слушать про доверие, лидерство, баланс, лояльность и вовлеченность, когда единственной оценкой работы людей во многих компаниях явлляется магический performance review по несуществующим корпоративным ценностям и "Обратная связь", как холодный душ раз в полгода. И великая идея: увольнять 10% неэффективных, как в Amazon. А давайте сначала построим такую же операционную машину, как у них?! А потом сможем и посчитать эффективных и не очень. (
📎 Статья тут: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/padm.13055
Ну а мы переместимся во второй блок: Безопасность и изменения. Теоретически там должно быть полегче и уже многое я тут публиковала. Только говорить мы будем не про психологическую безопасность в основном.
Wiley Online Library
Participatory Budgeting for Social Equity: A Comparative Analysis
Embracing participatory budgeting in meaningful ways gives the citizenry an increased voice in allocating local government funds. Using an integrated social equity framework, we compare ten communiti...
❤10🔥7
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
♥️ Знакомство с партнёрами «Изменения неизбежны» ♥️
Я обещала рассказывать про тех, с кем рядом. Про людей, с которыми я уже работаю или только планирую совместный проект, которые точно меня вдохновляют.
И вот ещё одна жемчужина в моём профессиональном окружении — Анастасия Каслина.
Формально она пока не мой партнёр, но мы туда гуляем, и однажды мы сделаем с ней что-то важное. Особенно в проектах, где нужно выстраивать общение в компаниях не формально, а по-настоящему — с уважением к смыслу и к собеседнику.
Настя много лет в консалтинге. У неё за плечами — серьёзнейшие проекты с очень крупными клиентами. Но её суперсила не в этом.
Она гениальна в том, как обучает говорить: на переговорах, на дебатах, на сцене, перед камерой или в команде.
Причём не с позиции “правильно”, а с позиции живой, точной, слышащей речи.
У неё есть маленький, камерный канал, где она в тёплой, немного озорной манере делится тем, как строить красивую, точную, понятную речь.
Очень легко. По-свойски. И очень глубоко.
И я прям очень рекомендую туда заглянуть.
Когда-то — ещё до пандемии — мы даже делали вместе клуб по дебатам. И, честно, я очень стараюсь чтобы у нас снова появились совместные проекты.
А пока — вот вам ссылка на человека, за которым стоит понаблюдать, если вам близка тема речи, переговоров и коммуникации: Ritorica4you
@anastassia_kaslinа
Я обещала рассказывать про тех, с кем рядом. Про людей, с которыми я уже работаю или только планирую совместный проект, которые точно меня вдохновляют.
И вот ещё одна жемчужина в моём профессиональном окружении — Анастасия Каслина.
Формально она пока не мой партнёр, но мы туда гуляем, и однажды мы сделаем с ней что-то важное. Особенно в проектах, где нужно выстраивать общение в компаниях не формально, а по-настоящему — с уважением к смыслу и к собеседнику.
Настя много лет в консалтинге. У неё за плечами — серьёзнейшие проекты с очень крупными клиентами. Но её суперсила не в этом.
Она гениальна в том, как обучает говорить: на переговорах, на дебатах, на сцене, перед камерой или в команде.
Причём не с позиции “правильно”, а с позиции живой, точной, слышащей речи.
У неё есть маленький, камерный канал, где она в тёплой, немного озорной манере делится тем, как строить красивую, точную, понятную речь.
Очень легко. По-свойски. И очень глубоко.
И я прям очень рекомендую туда заглянуть.
Когда-то — ещё до пандемии — мы даже делали вместе клуб по дебатам. И, честно, я очень стараюсь чтобы у нас снова появились совместные проекты.
А пока — вот вам ссылка на человека, за которым стоит понаблюдать, если вам близка тема речи, переговоров и коммуникации: Ritorica4you
@anastassia_kaslinа
❤10👍4
❗️Срочно ищу ❗️
Ищу руководителя массового найма в партнерский проект с высокой операционной нагрузкой.
Сейчас закрываем ~2 000 человек в квартал, выходим на рост минимум в 5 раз. Нужен человек с реальным опытом массового найма на больших объёмах и управления крупными командами.
Задачи: выстроить технологическую и операционную систему под масштабирование — структура руководителей групп и регионов, обучение, методология, процессы, автоматизация, контроль SLA и прозрачная аналитика.
Если откликаетесь, присылайте резюме мне в личку и обязательно укажите:
Сколько людей нанимали в месяц/квартал.
Размер и структура вашей рекрутинговой команды.
Как масштабировали операцию и какие узкие места усиливали.
Какую автоматизацию внедряли и какой фактический эффект она дала.
Какие метрики были в зоне вашей ответственности (конверсии, стоимость, загрузка, SLA).
Найм очень срочный. Пакет обсуждается.
Вакансия не на вырост. Нужен уже успешный опыт и желание работать дальше.
Ищу руководителя массового найма в партнерский проект с высокой операционной нагрузкой.
Сейчас закрываем ~2 000 человек в квартал, выходим на рост минимум в 5 раз. Нужен человек с реальным опытом массового найма на больших объёмах и управления крупными командами.
Задачи: выстроить технологическую и операционную систему под масштабирование — структура руководителей групп и регионов, обучение, методология, процессы, автоматизация, контроль SLA и прозрачная аналитика.
Если откликаетесь, присылайте резюме мне в личку и обязательно укажите:
Сколько людей нанимали в месяц/квартал.
Размер и структура вашей рекрутинговой команды.
Как масштабировали операцию и какие узкие места усиливали.
Какую автоматизацию внедряли и какой фактический эффект она дала.
Какие метрики были в зоне вашей ответственности (конверсии, стоимость, загрузка, SLA).
Найм очень срочный. Пакет обсуждается.
Вакансия не на вырост. Нужен уже успешный опыт и желание работать дальше.
И вот ИИ уже в совете. Не как наблюдатель, а как голос.
Can AI Boards Outperform Human Ones?
Valery Yakubovich, Stanislav Shekshnia, Elizabett Yashneva, Kyle Sullivan, Harvard Business Review, ноябрь 2025
Я обожаю статьи Станислава Шекшни. Это как периодический холодный душ. Освежает, потому что всегда есть чёткая рамка и спокойное «вот так оно устроено». Эта в соавторстве — не исключение.
Много говорили про ИИ на позициях менеджеров. А здесь пошли сразу на верхний уровень — в советы директоров.
Факты:
— В октябре 2025 года фонд Samruk-Kazyna (Казахстан) назначил ИИ по имени SKAI голосующим членом совета директоров. Не помощником, не аналитиком. Членом.
— 94% CEO в опросе считают, что ИИ мог бы давать более качественные советы, чем хотя бы один из нынешних членов их совета.
— Эксперимент: сравнивали шесть человеческих советов (участники программы INSEAD) и один ИИ-совет, построенный на мультиагентной архитектуре с памятью, ролями, протоколами, распознаванием смыслов.
— Оценивали по восьми критериям: качество решений, реализуемость, глубина, участие, использование фактов, процесс, обучение, роль председателя. Оценивали как люди, так и ИИ, в слепом формате.
— ИИ-совет получил максимальные баллы по большинству пунктов. Люди заметно ниже. В частности, человеческие советы часто «ходили по кругу», не формулировали чётких решений, не опирались на данные, не переводили стратегию в действия.
— ИИ, наоборот, принимал решения с конкретными шагами и ограничениями, подкреплял выводы цифрами, учитывал риски. Делал всё это структурно, без усталости, без амбиций.
— Но есть одно «но»: у ИИ нет эмпатии, он не создаёт доверия, не улавливает невербальные сигналы, не формирует «коллективную интуицию». Он точен, но не эмоциональный.
— Авторы подчёркивают: это не про «ИИ вместо людей». Это про инструмент. Например, для подготовки к заседаниям: чтобы прогнать сценарии, выявить слабые места, заранее услышать «что мог бы сказать кто-то с другим углом зрения».
— Уроки для людей? Структурировать обсуждение. Подтягивать молчащих. Не спешить. Уметь работать с незнакомым. И не терять способность учиться.
— И да, 74% CEO боятся потерять работу, если не покажут прогресса в ИИ. А 66% испытывают давление от совета на тему ИИ-продуктивности.
Выводов не делаю. Оставляю вам.
Только задам один вопрос: если в совете появится ИИ, который всё помнит, не поддаётся авторитетам и говорит по делу — это про помощь? Или про смену правил?
Can AI Boards Outperform Human Ones?
Valery Yakubovich, Stanislav Shekshnia, Elizabett Yashneva, Kyle Sullivan, Harvard Business Review, ноябрь 2025
Я обожаю статьи Станислава Шекшни. Это как периодический холодный душ. Освежает, потому что всегда есть чёткая рамка и спокойное «вот так оно устроено». Эта в соавторстве — не исключение.
Много говорили про ИИ на позициях менеджеров. А здесь пошли сразу на верхний уровень — в советы директоров.
Факты:
— В октябре 2025 года фонд Samruk-Kazyna (Казахстан) назначил ИИ по имени SKAI голосующим членом совета директоров. Не помощником, не аналитиком. Членом.
— 94% CEO в опросе считают, что ИИ мог бы давать более качественные советы, чем хотя бы один из нынешних членов их совета.
— Эксперимент: сравнивали шесть человеческих советов (участники программы INSEAD) и один ИИ-совет, построенный на мультиагентной архитектуре с памятью, ролями, протоколами, распознаванием смыслов.
— Оценивали по восьми критериям: качество решений, реализуемость, глубина, участие, использование фактов, процесс, обучение, роль председателя. Оценивали как люди, так и ИИ, в слепом формате.
— ИИ-совет получил максимальные баллы по большинству пунктов. Люди заметно ниже. В частности, человеческие советы часто «ходили по кругу», не формулировали чётких решений, не опирались на данные, не переводили стратегию в действия.
— ИИ, наоборот, принимал решения с конкретными шагами и ограничениями, подкреплял выводы цифрами, учитывал риски. Делал всё это структурно, без усталости, без амбиций.
— Но есть одно «но»: у ИИ нет эмпатии, он не создаёт доверия, не улавливает невербальные сигналы, не формирует «коллективную интуицию». Он точен, но не эмоциональный.
— Авторы подчёркивают: это не про «ИИ вместо людей». Это про инструмент. Например, для подготовки к заседаниям: чтобы прогнать сценарии, выявить слабые места, заранее услышать «что мог бы сказать кто-то с другим углом зрения».
— Уроки для людей? Структурировать обсуждение. Подтягивать молчащих. Не спешить. Уметь работать с незнакомым. И не терять способность учиться.
— И да, 74% CEO боятся потерять работу, если не покажут прогресса в ИИ. А 66% испытывают давление от совета на тему ИИ-продуктивности.
Выводов не делаю. Оставляю вам.
Только задам один вопрос: если в совете появится ИИ, который всё помнит, не поддаётся авторитетам и говорит по делу — это про помощь? Или про смену правил?
Harvard Business Review
Can AI Boards Outperform Human Ones?
A recent poll of 500 global CEOs found that 94% believe AI could offer better counsel than at least one of their board members. And in October 2025, Kazakhstan’s national wealth fund appointed “SKAI,” an AI system, as a voting director. Such developments…
Почему счастье сотрудников — это не просто приятно, а прибыльно
Следующий блок мы, пожалуй, начнем не с моего "великого мнения". А с кейса.
Когда читаешь «Quand le bonheur des employés devient rentable» Оливье Шмукера, ловишь себя на странной смеси: и хочется восхищаться, и немножко завидовать. Потому что кажется, будто ты заглядываешь в редкий уголок реальности, где слова вроде «уважение», «слушание» и «автономия» перестают быть HR-риторикой и начинают работать на производительность — буквально.
Вот Granules LG, канадский производитель древесных гранул. Маленькая компания, 55 человек. Руководитель, Клод Будро, сам пришёл туда электромехаником 17 лет назад. И, кажется, что он помнит на уровне мышц, каково быть «просто сотрудником». Поэтому сегодня, став гендиректором, он говорит фразу, от которой всё у меня внутри отозвалось: «За каждым работником стоит человек». Простой тезис, но он становится операционной стратегией.
Они вложили 3,5 миллиона в новое оборудование, не чтобы сократить людей, а чтобы сократить смены. Люди стали уходить домой в субботу вечером, иметь воскресенье свободным, и получать качество жизни. Они перестроили процессы так, чтобы каждый оказывался «на своём месте», где ценности совпадают, навыки развиваются, и голос сотрудника учитывают.
Мне особенно запомнился случай механика Мишеля Кируака, который ушёл в транснациональную компанию за более высокой зарплатой и... вернулся. Потому что понял: здесь, в «малом и среднем» бизнесе, у него была не просто работа, а среда, где его не сокращают до функции. Где его замечают.
Будро говорит: «Жёсткие навыки мы натренируем, но если у человека нет мягких, ему будет трудно с нами». Его формула счастья на работе: мягкие навыки + своё место = вовлечённость, результат, и прибыль. Это не абстрактная добродетель, это бизнес-модель.
А потом приходит Серж Марки, автор «Égoman», и добавляет: «Руководитель должен усмирить своё эго». Потому что атмосфера в компании — это не результат корпоративных мероприятий, а поведения тех, кто у руля.
Эта статья важна не только тем, кто управляет небольшими командами. Она о глубоком развороте логики лидерства: от контроля — к эмпатии, от целей — к среде, от эффективности — к человечности как источнику эффективности. И, что самое подкупающее, здесь нет ничего невозможного. Это не «кремниевая утопия», это Сагеней-Лак-Сен-Жан. Это можно брать и делать.
А я продолжаю собирать такие кейсы. Структурировать и использовать этот опыт. И именно с этого кейса мы переходим в следующий блок фрейма: Безопасность и изменения. Будем говорить про правила для всех, рамки, риски и управление изменениями.
Как вам кажется, в вашей практике есть примеры, когда счастье людей действительно конвертировалось в результат — не на словах, а в числах, в удержании, в росте? Или пока это звучит как роскошь?
Следующий блок мы, пожалуй, начнем не с моего "великого мнения". А с кейса.
Когда читаешь «Quand le bonheur des employés devient rentable» Оливье Шмукера, ловишь себя на странной смеси: и хочется восхищаться, и немножко завидовать. Потому что кажется, будто ты заглядываешь в редкий уголок реальности, где слова вроде «уважение», «слушание» и «автономия» перестают быть HR-риторикой и начинают работать на производительность — буквально.
Вот Granules LG, канадский производитель древесных гранул. Маленькая компания, 55 человек. Руководитель, Клод Будро, сам пришёл туда электромехаником 17 лет назад. И, кажется, что он помнит на уровне мышц, каково быть «просто сотрудником». Поэтому сегодня, став гендиректором, он говорит фразу, от которой всё у меня внутри отозвалось: «За каждым работником стоит человек». Простой тезис, но он становится операционной стратегией.
Они вложили 3,5 миллиона в новое оборудование, не чтобы сократить людей, а чтобы сократить смены. Люди стали уходить домой в субботу вечером, иметь воскресенье свободным, и получать качество жизни. Они перестроили процессы так, чтобы каждый оказывался «на своём месте», где ценности совпадают, навыки развиваются, и голос сотрудника учитывают.
Мне особенно запомнился случай механика Мишеля Кируака, который ушёл в транснациональную компанию за более высокой зарплатой и... вернулся. Потому что понял: здесь, в «малом и среднем» бизнесе, у него была не просто работа, а среда, где его не сокращают до функции. Где его замечают.
Будро говорит: «Жёсткие навыки мы натренируем, но если у человека нет мягких, ему будет трудно с нами». Его формула счастья на работе: мягкие навыки + своё место = вовлечённость, результат, и прибыль. Это не абстрактная добродетель, это бизнес-модель.
А потом приходит Серж Марки, автор «Égoman», и добавляет: «Руководитель должен усмирить своё эго». Потому что атмосфера в компании — это не результат корпоративных мероприятий, а поведения тех, кто у руля.
Эта статья важна не только тем, кто управляет небольшими командами. Она о глубоком развороте логики лидерства: от контроля — к эмпатии, от целей — к среде, от эффективности — к человечности как источнику эффективности. И, что самое подкупающее, здесь нет ничего невозможного. Это не «кремниевая утопия», это Сагеней-Лак-Сен-Жан. Это можно брать и делать.
А я продолжаю собирать такие кейсы. Структурировать и использовать этот опыт. И именно с этого кейса мы переходим в следующий блок фрейма: Безопасность и изменения. Будем говорить про правила для всех, рамки, риски и управление изменениями.
Как вам кажется, в вашей практике есть примеры, когда счастье людей действительно конвертировалось в результат — не на словах, а в числах, в удержании, в росте? Или пока это звучит как роскошь?
Les Affaires
Quand le bonheur des employés devient rentable
RHÉVEIL-MATIN. «Derrière chaque travailleur, il y a un être humain».
❤10🔥1
♥️ Знакомство с партнёрами «Изменения неизбежны» ♥️
@sadykova_elena - Мой этичный партнер.
Около 3 лет назад, когда она начинала эту тему, я стояла рядом и старалась не заливать ее энтузиам и страть своим скепсисом и неверием в тему и идею. И у меня, кажется, получилось. И я горжусь собой.
Но больше горжусь ей и командой, которая собралась в этом проекте. За эти несколько лет удалось очень многое:
🏆 Лена получила магистрескую степень по этике в Институте философии СПбГУ и установила очень тесные связи в профессорской среде
🏆 Мы зарегистрировали и развиваем Ассоциацию специалистов по управлению персоналом «Этичное сотрудничество» вот тут можно почитать и пообсуждать: @hr_ethics
🏆 Лена с командой участвует в обновлении проф. стандартов профессии и нежно спелась с "самой Митрофановой"
🏆 Провели большое исследование совместно с экпертами СПбГУ Этика в HR по всей стране. (выложу обязательно)
🏆 Разработали большое обучение для корпоративных клиентов по тому, как сделать этику и Этический кодекс прикладными инструментами в управлении. Супер классный трек полуился. Посмотрите на сайте: от аудита, через обучение до внедрения и прохождения сопротивления.
🏆 Готовим весной большую конференцию по HR-этике. тоже сделаю все анонсы.
В общем, всем желаю таких партнеров и друзей! А еще трансформировать свой скепсис в поддержку и оценку больших рисков для них.
А вас хочу попросить пройти опрос, который нам тоже очень нужен уже в проектировании второго большого исследования и мы будем благодарны очень-очень сильно. Можно у меня тут, можно у Лены в канале. Но нам это правда, очень важно для продолжения проекта.
@sadykova_elena - Мой этичный партнер.
Около 3 лет назад, когда она начинала эту тему, я стояла рядом и старалась не заливать ее энтузиам и страть своим скепсисом и неверием в тему и идею. И у меня, кажется, получилось. И я горжусь собой.
Но больше горжусь ей и командой, которая собралась в этом проекте. За эти несколько лет удалось очень многое:
🏆 Лена получила магистрескую степень по этике в Институте философии СПбГУ и установила очень тесные связи в профессорской среде
🏆 Мы зарегистрировали и развиваем Ассоциацию специалистов по управлению персоналом «Этичное сотрудничество» вот тут можно почитать и пообсуждать: @hr_ethics
🏆 Лена с командой участвует в обновлении проф. стандартов профессии и нежно спелась с "самой Митрофановой"
🏆 Провели большое исследование совместно с экпертами СПбГУ Этика в HR по всей стране. (выложу обязательно)
🏆 Разработали большое обучение для корпоративных клиентов по тому, как сделать этику и Этический кодекс прикладными инструментами в управлении. Супер классный трек полуился. Посмотрите на сайте: от аудита, через обучение до внедрения и прохождения сопротивления.
🏆 Готовим весной большую конференцию по HR-этике. тоже сделаю все анонсы.
В общем, всем желаю таких партнеров и друзей! А еще трансформировать свой скепсис в поддержку и оценку больших рисков для них.
А вас хочу попросить пройти опрос, который нам тоже очень нужен уже в проектировании второго большого исследования и мы будем благодарны очень-очень сильно. Можно у меня тут, можно у Лены в канале. Но нам это правда, очень важно для продолжения проекта.
🔥6❤4
Этика_в_HR_Исследование_2025_совместно_с_СПбГУ.pdf
8 MB
Ну и конечно, полный отчет об исследовании! Очень интересно!
87% респондентов считают, что этичное
поведение HR и руководителей напрямую влияет
на вовлечённость и лояльность сотрудников.
❤4
H08ZIZ-PDF-ENG.pdf
582 KB
Не бросайте агентов в люди
Мы как будто живём в момент, когда от ИИ ждут чуда, но получают таблицы Excel с чуть большей скоростью. И вот как раз об этом текст Nathan Furr, Jur Gaarlandt, Sid Mohan и Andrew Shipilov — “AI Agents Aren’t Ready for Consumer-Facing Work—But They Can Excel at Internal Processes”.
Пока во фронте ИИ путается в тоне и контексте, в бэке он, оказывается, уже оптимизирует процессы. Исследование развёртывания агентных систем в крупной европейской телеком-компании показывает, как аккуратная интеграция ИИ в процессы техподдержки сократила время устранения неисправностей на 60% и сэкономила миллионы евро. И всё это без разговоров с клиентами.
Авторы называют это agentic workflow paradigm, когда ИИ-малыши, каждый со своей узкой задачей, действуют как команда под присмотром человека. Один делит задачу на части, другой ищет информацию, третий проверяет, четвёртый предлагает улучшения. И всё это не ради вау-эффекта, а чтобы технику на выезде не приходилось по дороге вспоминать, куда он едет и что там не работает.
Но главное в этом тексте не кейс, а настрой. Здесь нет эйфории по поводу «новой эры» и «убийства профессий». Наоборот: много раз проговаривается, как трудно, медленно и кропотливо строится работающий ИИ в компании. Смешно, но архитектура системы родилась не в PowerPoint, а в процессе: начинали с одного LLM, а закончили системой из десятка агентов. Потому что итерации.
И в этом неожиданная перекличка с Lean-подходом: не про автоматизацию ради автоматизации, а про вникание в реальную работу, поиск узких мест, работу плечом к плечу с операторами. Слово context engineer звучит гораздо скромнее, чем AI wizard, но именно он тут герой.
Если у вас есть соблазн «внедрить агентов» и посмотреть, как они заменят сотрудников, не торопитесь. Спросите себя: в каком внутреннем процессе у вас сейчас много рутины и повторяемости? И готовы ли вы пойти туда, где нет ни хайпа, ни презентаций — только реальные люди, реальные системы и много ручной возни?
Мы как будто живём в момент, когда от ИИ ждут чуда, но получают таблицы Excel с чуть большей скоростью. И вот как раз об этом текст Nathan Furr, Jur Gaarlandt, Sid Mohan и Andrew Shipilov — “AI Agents Aren’t Ready for Consumer-Facing Work—But They Can Excel at Internal Processes”.
Пока во фронте ИИ путается в тоне и контексте, в бэке он, оказывается, уже оптимизирует процессы. Исследование развёртывания агентных систем в крупной европейской телеком-компании показывает, как аккуратная интеграция ИИ в процессы техподдержки сократила время устранения неисправностей на 60% и сэкономила миллионы евро. И всё это без разговоров с клиентами.
Авторы называют это agentic workflow paradigm, когда ИИ-малыши, каждый со своей узкой задачей, действуют как команда под присмотром человека. Один делит задачу на части, другой ищет информацию, третий проверяет, четвёртый предлагает улучшения. И всё это не ради вау-эффекта, а чтобы технику на выезде не приходилось по дороге вспоминать, куда он едет и что там не работает.
Но главное в этом тексте не кейс, а настрой. Здесь нет эйфории по поводу «новой эры» и «убийства профессий». Наоборот: много раз проговаривается, как трудно, медленно и кропотливо строится работающий ИИ в компании. Смешно, но архитектура системы родилась не в PowerPoint, а в процессе: начинали с одного LLM, а закончили системой из десятка агентов. Потому что итерации.
И в этом неожиданная перекличка с Lean-подходом: не про автоматизацию ради автоматизации, а про вникание в реальную работу, поиск узких мест, работу плечом к плечу с операторами. Слово context engineer звучит гораздо скромнее, чем AI wizard, но именно он тут герой.
Если у вас есть соблазн «внедрить агентов» и посмотреть, как они заменят сотрудников, не торопитесь. Спросите себя: в каком внутреннем процессе у вас сейчас много рутины и повторяемости? И готовы ли вы пойти туда, где нет ни хайпа, ни презентаций — только реальные люди, реальные системы и много ручной возни?
❤6
В офис по любви, а не по долгу
Я, честно говоря, думала, что дискуссия «гибрид или возвращаем всех в офис» уже выдохлась. Но статья Nadav Klein — "Mandate or hybrid? The key is intentional design" снова заставила сесть и перечитать внимательно.
Там, где компании закручивают гайки, надеясь вернуть «офисную магию», исследование показывает: даже если мы физически рядом, мы сильно переоцениваем, насколько на самом деле взаимодействуем друг с другом. Эффект совместности — иллюзия. Это не значит, что он не существует, но он не включается автоматически от прохода через турникет.
Что меня особенно зацепило: Klein не занимает крайние позиции. Он говорит не «всем домой» и не «всем в open space», а «если уж зовёте, делайте это осмысленно». Офис не храм культуры компании сам по себе. Он может быть ценным активом, но только если вы заранее знаете, зачем он вам и как это работает.
Это текст про зрелость. Про то, как не скатиться в простые рецепты. Он напоминает, что дизайн рабочих практик — это ответственность, а не данность. И что без этой ответственности даже самая современная гибридная модель превращается в декоративную.
Я, честно говоря, думала, что дискуссия «гибрид или возвращаем всех в офис» уже выдохлась. Но статья Nadav Klein — "Mandate or hybrid? The key is intentional design" снова заставила сесть и перечитать внимательно.
Там, где компании закручивают гайки, надеясь вернуть «офисную магию», исследование показывает: даже если мы физически рядом, мы сильно переоцениваем, насколько на самом деле взаимодействуем друг с другом. Эффект совместности — иллюзия. Это не значит, что он не существует, но он не включается автоматически от прохода через турникет.
Что меня особенно зацепило: Klein не занимает крайние позиции. Он говорит не «всем домой» и не «всем в open space», а «если уж зовёте, делайте это осмысленно». Офис не храм культуры компании сам по себе. Он может быть ценным активом, но только если вы заранее знаете, зачем он вам и как это работает.
Это текст про зрелость. Про то, как не скатиться в простые рецепты. Он напоминает, что дизайн рабочих практик — это ответственность, а не данность. И что без этой ответственности даже самая современная гибридная модель превращается в декоративную.
👍8🔥2
Онлайн-встреча.
В четверг в 19.00 планирую провести открытую встречу про то, как самим сохраняться в изменениях.
На прошлой неделе проводила корпоративный мастер класс о том, что как мы, как люди, проживаем изменения и что делать, чтобы не разматывало сильно.
И в четверг делаю открытый мастер-класс для второго своего канала «Как справляться с постоянными изменениями».
Если вам тоже актуально:
- как устроена наша адаптация,
- что можно сделать, чтобы сохранить стабильность
- какие практики помогают управлять своей адаптацией.
Присоединиться можно по ссылке. Заглядывайте поговорить про себя любимых. Ссылка
В четверг в 19.00 планирую провести открытую встречу про то, как самим сохраняться в изменениях.
На прошлой неделе проводила корпоративный мастер класс о том, что как мы, как люди, проживаем изменения и что делать, чтобы не разматывало сильно.
И в четверг делаю открытый мастер-класс для второго своего канала «Как справляться с постоянными изменениями».
Если вам тоже актуально:
- как устроена наша адаптация,
- что можно сделать, чтобы сохранить стабильность
- какие практики помогают управлять своей адаптацией.
Присоединиться можно по ссылке. Заглядывайте поговорить про себя любимых. Ссылка
Zoom
Join our Cloud HD Video Meeting
Zoom is the leader in modern enterprise cloud communications.
🔥8❤4
Еще раз про штампы и любовь использовать пустые корпоративные штампы.
Свои тексты я писать последнее время не успеваю, то есть до следующего раздела фрейма не могу добраться. Динамичный декабрь. Но с этим нарастает и легкая бесячесть, выражающее в раздражении по отношению к пустым терминам и штампованным массовой бизнес-культурой шаблонам. А если учесть, что за последние 2 года я узнала как конкретно рождаются и популяризуется большинство моделей, которые мы считаем истиной в последней инстанции, то к раздражению добавляется еще и разочарование.
В связи с этим комком эмоций поделюсь одной статьей.
Roger Martin написал текст, который я бы показывала всем, кто начинает стратегическую сессию со слов «мир стал слишком непредсказуемым».
Его тезис прост и неудобен: мир не стал более VUCA. Он всегда таким был. 1981 год — инфляция 39%, безработица под 11%, ставка ФРС выше 19%. Потом — война в Заливе, dot-com крах, 9/11, финансовый кризис 2008-го, Украина. Это не «новая реальность». Это просто реальность.
А вот что действительно изменилось — и здесь Мартин по-настоящему уверен:
Во-первых, сдвинулась структура затрат. Раньше доминировали переменные — купил детали, собрал, продал. Теперь доминируют фиксированные: R&D, бренд, дистрибуция. И тот, кто не размазывает их по масштабу — проигрывает тому, кто размазывает. Отсюда концентрация: три компании держат 63% облачного рынка, Android и iOS — 99% мобильных ОС.
Во-вторых, радикально ускорилось обнаружение цены и ценности. Раньше продавец мог закрыть сделку, пока клиент не успел сравнить. Теперь — три клика, и вся картина перед глазами. Прятаться негде.
Отсюда три следствия: результаты стали детерминированнее (либо ты инвестировал в преимущество, либо нет — и это видно сразу), путь к проигрышу стал короче (посредственные игроки больше не выживают десятилетиями), а победители забирают непропорционально много.
Мне это нравится как диагностика. Но есть вопрос, который Мартин не задаёт: а кто именно будет «инвестировать агрессивно»? Люди. И если внутри компании система рассинхронизирована — метрики тянут в одну сторону, структура в другую, а реальные потребности людей вообще не учтены — никакая стратегия не доедет до execution. Она и раньше лежала в папочке красивой презинтецией.
Получается, в мире, где стратегия стала «more deterministic and peaky», изменение мышления и типа работы — это не мягкий навык для HR, а инфраструктура для того самого How to Win.
Оригинал: What has Changed the Most for Strategy, Roger Martin, ноябрь 2025
Свои тексты я писать последнее время не успеваю, то есть до следующего раздела фрейма не могу добраться. Динамичный декабрь. Но с этим нарастает и легкая бесячесть, выражающее в раздражении по отношению к пустым терминам и штампованным массовой бизнес-культурой шаблонам. А если учесть, что за последние 2 года я узнала как конкретно рождаются и популяризуется большинство моделей, которые мы считаем истиной в последней инстанции, то к раздражению добавляется еще и разочарование.
В связи с этим комком эмоций поделюсь одной статьей.
Roger Martin написал текст, который я бы показывала всем, кто начинает стратегическую сессию со слов «мир стал слишком непредсказуемым».
Его тезис прост и неудобен: мир не стал более VUCA. Он всегда таким был. 1981 год — инфляция 39%, безработица под 11%, ставка ФРС выше 19%. Потом — война в Заливе, dot-com крах, 9/11, финансовый кризис 2008-го, Украина. Это не «новая реальность». Это просто реальность.
А вот что действительно изменилось — и здесь Мартин по-настоящему уверен:
Во-первых, сдвинулась структура затрат. Раньше доминировали переменные — купил детали, собрал, продал. Теперь доминируют фиксированные: R&D, бренд, дистрибуция. И тот, кто не размазывает их по масштабу — проигрывает тому, кто размазывает. Отсюда концентрация: три компании держат 63% облачного рынка, Android и iOS — 99% мобильных ОС.
Во-вторых, радикально ускорилось обнаружение цены и ценности. Раньше продавец мог закрыть сделку, пока клиент не успел сравнить. Теперь — три клика, и вся картина перед глазами. Прятаться негде.
Отсюда три следствия: результаты стали детерминированнее (либо ты инвестировал в преимущество, либо нет — и это видно сразу), путь к проигрышу стал короче (посредственные игроки больше не выживают десятилетиями), а победители забирают непропорционально много.
Мне это нравится как диагностика. Но есть вопрос, который Мартин не задаёт: а кто именно будет «инвестировать агрессивно»? Люди. И если внутри компании система рассинхронизирована — метрики тянут в одну сторону, структура в другую, а реальные потребности людей вообще не учтены — никакая стратегия не доедет до execution. Она и раньше лежала в папочке красивой презинтецией.
Получается, в мире, где стратегия стала «more deterministic and peaky», изменение мышления и типа работы — это не мягкий навык для HR, а инфраструктура для того самого How to Win.
Оригинал: What has Changed the Most for Strategy, Roger Martin, ноябрь 2025
Medium
What has Changed the Most for Strategy
Implications for Your Strategy
❤8👍5
Мои прекрасные!
С Новым годом.
Пусть в этом году будет благополучие как состояние устойчивости и спокойствия. Когда дом, здоровье, работа, финансовая опора и близкие люди создают ощущение собранности и безопасности. Когда на базовом уровне жизни достаточно тепла и ясности.
Пусть семья станет местом поддержки и восстановления. Пространством, где можно быть собой, говорить честно, делиться разным и чувствовать принадлежность. Местом, которое даёт силы жить и двигаться дальше.
Пусть изменения входят в жизнь постепенно и осознанно. Как часть естественного движения, роста и обновления. С возможностью завершать важные этапы, отпускать прошлое и аккуратно формировать новое.
Пусть принятие станет внутренней опорой. Принятие себя, других людей и происходящего. Из этого состояния появляется ясность, понимание приоритетов и спокойная готовность к следующим шагам.
С Новым годом.
Пусть он будет тёплым, устойчивым и живым.
С Новым годом.
Пусть в этом году будет благополучие как состояние устойчивости и спокойствия. Когда дом, здоровье, работа, финансовая опора и близкие люди создают ощущение собранности и безопасности. Когда на базовом уровне жизни достаточно тепла и ясности.
Пусть семья станет местом поддержки и восстановления. Пространством, где можно быть собой, говорить честно, делиться разным и чувствовать принадлежность. Местом, которое даёт силы жить и двигаться дальше.
Пусть изменения входят в жизнь постепенно и осознанно. Как часть естественного движения, роста и обновления. С возможностью завершать важные этапы, отпускать прошлое и аккуратно формировать новое.
Пусть принятие станет внутренней опорой. Принятие себя, других людей и происходящего. Из этого состояния появляется ясность, понимание приоритетов и спокойная готовность к следующим шагам.
С Новым годом.
Пусть он будет тёплым, устойчивым и живым.
❤24🎄10
Привет, надеюсь отдохнувшие!
Знаю-знаю, что многим не хватило.
Давайте, пока я готовлюсь к защите своей дипломной работы поговорим о том, с чего вы хотите начать год?
У меня припрятано много сложных материалов разных умных профессоров, но они точно тихонечко полежат еще несколько недель. Я пока не защищусь тоже из себя ничего кроме "мемов, как низкопорогового проектного инструмента отслеживания сопротивлениях в командах" не выдавлю.
Давайте я, наверное, поделюсь своими основными векторами деятельности в этом году, а вы мне напишите, про что хотите читать в ближайшее время, что тревожит или беспокоит.
Мои проекты на этот год:
1. Проведение нескольких комплексных программ обучения Управлению изменениями. Всю информацию собрала вот тут: https://mlchanges.org/. Отдельные модули можно взять, онлайн можно модули сделать. Но честно скажу, капризничать стала тут ужасно. Про антикризисное управление в турбулентности руководителям отделов с 2-мя проектами изменений рассказывать не буду. Точно помогу понять, что можно сделать в вашей ситуации и могу ли я в этом быть полезной, но сама веду именно по такому алгоритму и это наполнение. К кому отправить за управлением проектами, внедрению Agile, управленческие компетенции руководителей комад - порекомендую, направлю. Советы и рекомендации - бесплатно. Цены на обучение на сайте.
2. Менторинг индивидуальный. Под него я точно ничего не собирала, а надо бы, конечно. Но он остается. Пока один слот на этот год. Беру только директоров подразделений и CEO. Операционное управление, работа с командой, управление изменениями и управление в кризисе. Соединяю менторинг, коучинг и обучение. Совершенно спокойно применяю любимый инструмент - "пиздюли". Управленческий опыт не проходит даром, хорошо чувствую, когда надо поддержать и вдохновить, а когда надавить и не дать стать амебой. Не беру за личные деньги, только либо слит между компанией и человеком, либо полностью компания. Моя задача сделать эффективной работу человека в конкретной компании. Я не занимаюсь карьерным консультированием и личным развитием. Ко мне приходят с запросом: сделай из него (нее) зведу для нас. И это моя сильнейшая компетенция: соединить человека и компанию. Стоимость: 30 тыс 2 часа, 3 месяца - еженедельно, дальше 6-9 месяцев 2 раза в неделю.
3. Менторинг командный. Слот будет только в апреле. Это роль внешнего директора изменений. Эти проекты обожаю. Но они времязатратны. Поэтому единовременно их мало, 2 команды в год. Если этот пункт цепляет, точно приходите общаться. Расскажу, как строится работа. И не со мной, так уже другим сможете объяснить, что хотите и как. Тоже ничего не стоит. А я пока объясняю, мб наконец и сделаю описание и лендинг.
4. Организационный дизайн будущего. Мы тут нечаенно собрались небольшой, но очень бодрой командой и решили замахнуться аж на Лабораторию. И тут, конечно, материалов столько, что публиковать можно весь год. Но о проектах и эксперименты буду рассказывать отдельно, весной.
Для души продолжу вести канал про личные трансформации и заниматься НаЁмниками. Но это все внутри этих проектов.
Напишите в комментариях, о чем нужны сейчас материалы больше всего. На них сосредоточусь в ближайший месяц.
Знаю-знаю, что многим не хватило.
Давайте, пока я готовлюсь к защите своей дипломной работы поговорим о том, с чего вы хотите начать год?
У меня припрятано много сложных материалов разных умных профессоров, но они точно тихонечко полежат еще несколько недель. Я пока не защищусь тоже из себя ничего кроме "мемов, как низкопорогового проектного инструмента отслеживания сопротивлениях в командах" не выдавлю.
Давайте я, наверное, поделюсь своими основными векторами деятельности в этом году, а вы мне напишите, про что хотите читать в ближайшее время, что тревожит или беспокоит.
Мои проекты на этот год:
1. Проведение нескольких комплексных программ обучения Управлению изменениями. Всю информацию собрала вот тут: https://mlchanges.org/. Отдельные модули можно взять, онлайн можно модули сделать. Но честно скажу, капризничать стала тут ужасно. Про антикризисное управление в турбулентности руководителям отделов с 2-мя проектами изменений рассказывать не буду. Точно помогу понять, что можно сделать в вашей ситуации и могу ли я в этом быть полезной, но сама веду именно по такому алгоритму и это наполнение. К кому отправить за управлением проектами, внедрению Agile, управленческие компетенции руководителей комад - порекомендую, направлю. Советы и рекомендации - бесплатно. Цены на обучение на сайте.
2. Менторинг индивидуальный. Под него я точно ничего не собирала, а надо бы, конечно. Но он остается. Пока один слот на этот год. Беру только директоров подразделений и CEO. Операционное управление, работа с командой, управление изменениями и управление в кризисе. Соединяю менторинг, коучинг и обучение. Совершенно спокойно применяю любимый инструмент - "пиздюли". Управленческий опыт не проходит даром, хорошо чувствую, когда надо поддержать и вдохновить, а когда надавить и не дать стать амебой. Не беру за личные деньги, только либо слит между компанией и человеком, либо полностью компания. Моя задача сделать эффективной работу человека в конкретной компании. Я не занимаюсь карьерным консультированием и личным развитием. Ко мне приходят с запросом: сделай из него (нее) зведу для нас. И это моя сильнейшая компетенция: соединить человека и компанию. Стоимость: 30 тыс 2 часа, 3 месяца - еженедельно, дальше 6-9 месяцев 2 раза в неделю.
3. Менторинг командный. Слот будет только в апреле. Это роль внешнего директора изменений. Эти проекты обожаю. Но они времязатратны. Поэтому единовременно их мало, 2 команды в год. Если этот пункт цепляет, точно приходите общаться. Расскажу, как строится работа. И не со мной, так уже другим сможете объяснить, что хотите и как. Тоже ничего не стоит. А я пока объясняю, мб наконец и сделаю описание и лендинг.
4. Организационный дизайн будущего. Мы тут нечаенно собрались небольшой, но очень бодрой командой и решили замахнуться аж на Лабораторию. И тут, конечно, материалов столько, что публиковать можно весь год. Но о проектах и эксперименты буду рассказывать отдельно, весной.
Для души продолжу вести канал про личные трансформации и заниматься НаЁмниками. Но это все внутри этих проектов.
Напишите в комментариях, о чем нужны сейчас материалы больше всего. На них сосредоточусь в ближайший месяц.
ML Changes
УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ: ОТ ПРОЕКТА К СИСТЕМЕ
Программа развития компетенций в управлении изменениями для корпоративных команд. 5 модулей практического обучения с Мариной Львовой. Инструменты диагностики, планирования и внедрения изменений.
🔥13❤5
Привет
Вдруг сегодня вечером у вас есть желание послушать что-то приятное, с позитивной энергией и невероятным юмором, то @sadykova_elena рассказывает тему Этика в рекрутменте.
Я уже писала, что Лена очень сильна в теме корпоративной этики. И говорит на всех уровнях смыслов. И самое главная ее черта: показывать прикладные преимущества этичности в компании.
Обещаю и пользу и заряд энергии.
Итак, сегодня, 14 января, с 18.00 до 20.00.
Регистрация тут https://digitalclub.timepad.ru/event/3739744/
Вдруг сегодня вечером у вас есть желание послушать что-то приятное, с позитивной энергией и невероятным юмором, то @sadykova_elena рассказывает тему Этика в рекрутменте.
Я уже писала, что Лена очень сильна в теме корпоративной этики. И говорит на всех уровнях смыслов. И самое главная ее черта: показывать прикладные преимущества этичности в компании.
Обещаю и пользу и заряд энергии.
Итак, сегодня, 14 января, с 18.00 до 20.00.
Регистрация тут https://digitalclub.timepad.ru/event/3739744/
digitalclub.timepad.ru
Этика в рекрутменте / События на TimePad.ru
Мы только и слышим о том, что рекрутеры то, рекрутеры это, что не отвечают, что не реагируют, что исчезают и тд. Пора посмотреть вглубь этих проблем. И мы объявляем 2026 год годом ЭТИКИ в HR!
❤6🔥1
Привет!
Много говорят про зумеров. А мне в прошлом году посчастливилось поработать с командой зумеров, которые делали проект про самих себя.
1 серия
https://vk.com/wall-175812442_117235
2 серия
https://vk.com/wall-175812442_117236
3 серия
https://vk.com/wall-175812442_117237
4 серия
https://vk.com/wall-175812442_117242
5 серия
https://vk.com/wall-175812442_117243
Это был один из обогащающих опытов прошлого года. Видеть, как ребята с полной отдачей, почти ночуют на проекте, от которого кайфуют. Они сами - 100% опровержение всех штампов про это поколение: страсть, невероятные нагрузки, вывозить форс-мажоры и очень много работають. И подтверждение очень высокой экологичности общения, выстраивания контакта.
И очень познавательно посмотреть и послушать, что сами ребята говорят, показывают и думают.
Очень приятные воспоминания 2025 года!
Много говорят про зумеров. А мне в прошлом году посчастливилось поработать с командой зумеров, которые делали проект про самих себя.
1 серия
https://vk.com/wall-175812442_117235
2 серия
https://vk.com/wall-175812442_117236
3 серия
https://vk.com/wall-175812442_117237
4 серия
https://vk.com/wall-175812442_117242
5 серия
https://vk.com/wall-175812442_117243
Это был один из обогащающих опытов прошлого года. Видеть, как ребята с полной отдачей, почти ночуют на проекте, от которого кайфуют. Они сами - 100% опровержение всех штампов про это поколение: страсть, невероятные нагрузки, вывозить форс-мажоры и очень много работають. И подтверждение очень высокой экологичности общения, выстраивания контакта.
И очень познавательно посмотреть и послушать, что сами ребята говорят, показывают и думают.
Очень приятные воспоминания 2025 года!
VK
Новинки кинo, сериалы, фильмы. Пост со стены.
Ника выучилась на медсестру по совету родителей. А медицина оказалась ей не интересна. Как найти себ... Смотрите полностью ВКонтакте.
🔥13❤2
Трям!
Команды, так команды! Самое сложное, что есть в работе с самыми простыми и очевидными инструментами, которые никому не нравятся 🤷♀️.
А мне вот Очень понравилась картинка и стащила ее для канала.
Очень простая штука! Но в жизни мы спотыкаемся на вопросе: Зачем?
И самый большой бартер у нас именно в командах. Руководитель раздает задачи (это нам еще повезло, обычно просто разброс идей без привязки к реальности), а у команды бегущая строка на лицах: Нафига?!
Простой лайф-хак: начинать постановку задачи с «для того чтобы … надо сделать вот это…». Вообще любая задача так ставится: стратегическая, проектная, операционная. И учить этому руководителей в компании.
Убивает сразу несколько Зайцев в управлении:
- руководитель понимает что и зачем должны делать люди
- люди понимают смысл своей деятельности
- постоянный синхрон целей и задач на всех уровнях без волшебных страт сессий и долгих совещаний
- связанность в компании целей и задач
Да, я знаю, что не поверите и делать не будете, тк нужно же что-то сложное и умное: модели великих со странными шагами и умными названиями; консультанты для синхронизации; тренеры по делегированию…
Ну, хотя бы сами попробуйте неделю начинать с короткого объяснения, зачем это делать.
Команды, так команды! Самое сложное, что есть в работе с самыми простыми и очевидными инструментами, которые никому не нравятся 🤷♀️.
А мне вот Очень понравилась картинка и стащила ее для канала.
Очень простая штука! Но в жизни мы спотыкаемся на вопросе: Зачем?
И самый большой бартер у нас именно в командах. Руководитель раздает задачи (это нам еще повезло, обычно просто разброс идей без привязки к реальности), а у команды бегущая строка на лицах: Нафига?!
Простой лайф-хак: начинать постановку задачи с «для того чтобы … надо сделать вот это…». Вообще любая задача так ставится: стратегическая, проектная, операционная. И учить этому руководителей в компании.
Убивает сразу несколько Зайцев в управлении:
- руководитель понимает что и зачем должны делать люди
- люди понимают смысл своей деятельности
- постоянный синхрон целей и задач на всех уровнях без волшебных страт сессий и долгих совещаний
- связанность в компании целей и задач
Да, я знаю, что не поверите и делать не будете, тк нужно же что-то сложное и умное: модели великих со странными шагами и умными названиями; консультанты для синхронизации; тренеры по делегированию…
Ну, хотя бы сами попробуйте неделю начинать с короткого объяснения, зачем это делать.
❤12👍3👏2
Привет умнейшие!
Давайте вместе подумаем над вопросом-комментарием. Представим, что в нашем читальном зале стало можно разговаривать ;).
Итак, размышления одного из участников нашей прекрасной группы:
Я делала пост про skill based подход. И про то, что люди могут продаваться в компании полностью. И @july_kash предложила поразмышлять вместе:
«Часто думаю как реализовать это, что стригерило размышления:
Пример 1.
Интегратор, достаточно плоская структура, ресурсные пулы. Когда человек простаивает, может сам или через руководителя взять задачи, с которыми может помочь другой команде - как рутинные так и развивающие. Все вполне на это идут. Так люди не устают от однообразия, профилактика бункеров, те команды лучше понимают кросс-командную специфику и в целом команды лучше утилизируются, сотрудники развиваются
Пример 2.
ИТ-дочка гос компании, есть сокращения продуктовых команд если гипотеза не подтверждается длительное время. Для всех болезненно, сложно вводить новые ставки, общий фон - перегрузка и демотивация. При это в отдельных функциях есть неравномерная работа с периодами 100% простоя квалифицированных команд. Когда из таких команд приходят в перегруженные в моменте и предлагают помочь временно руками или головой - предложение отвергается. А есть примеры - когда команду держат в простое и 80% в течение года, пока вырабатывается решение о развертывании проекта. И это не единичный пример, неафишируемый тренд.
Чтобы менять ситуацию, как одну из мер я бы вводила кпэ на участие в кросс-командных инициативах или оценка помощи соседним командам, качество и обьем. Условно стандартные нпс или sci и тп здесь совсем не подходят. Буду рада обменяться мнениями здесь в комментариях»
Давайте вместе подумаем над вопросом-комментарием. Представим, что в нашем читальном зале стало можно разговаривать ;).
Итак, размышления одного из участников нашей прекрасной группы:
Я делала пост про skill based подход. И про то, что люди могут продаваться в компании полностью. И @july_kash предложила поразмышлять вместе:
«Часто думаю как реализовать это, что стригерило размышления:
Пример 1.
Интегратор, достаточно плоская структура, ресурсные пулы. Когда человек простаивает, может сам или через руководителя взять задачи, с которыми может помочь другой команде - как рутинные так и развивающие. Все вполне на это идут. Так люди не устают от однообразия, профилактика бункеров, те команды лучше понимают кросс-командную специфику и в целом команды лучше утилизируются, сотрудники развиваются
Пример 2.
ИТ-дочка гос компании, есть сокращения продуктовых команд если гипотеза не подтверждается длительное время. Для всех болезненно, сложно вводить новые ставки, общий фон - перегрузка и демотивация. При это в отдельных функциях есть неравномерная работа с периодами 100% простоя квалифицированных команд. Когда из таких команд приходят в перегруженные в моменте и предлагают помочь временно руками или головой - предложение отвергается. А есть примеры - когда команду держат в простое и 80% в течение года, пока вырабатывается решение о развертывании проекта. И это не единичный пример, неафишируемый тренд.
Чтобы менять ситуацию, как одну из мер я бы вводила кпэ на участие в кросс-командных инициативах или оценка помощи соседним командам, качество и обьем. Условно стандартные нпс или sci и тп здесь совсем не подходят. Буду рада обменяться мнениями здесь в комментариях»
Telegram
Изменения неизбежны! in Изменения неизбежны! Chat
Люди больше не «функция», но компании этого пока не поняли
«Мы в переходной фазе: уходим от „функционального“ взгляда на людей к человекоцентричному, где ценится уникальный набор навыков, опыта и потенциала, — это ключевой тренд рынка труда.
Но бизнес…
«Мы в переходной фазе: уходим от „функционального“ взгляда на людей к человекоцентричному, где ценится уникальный набор навыков, опыта и потенциала, — это ключевой тренд рынка труда.
Но бизнес…
❤7
[маршрут на рост в 2026]
Пока одни размышляют, как выжить в период кризисов и неопределённости,
как противостоять ИИ или срочно «что-то с ним сделать», мы выбрали другой маршрут.
Здесь пишут люди, которые не пересказывают теорию,
а проживают изменения на практике: в командах, компаниях, карьере и собственных проектах.
Мы договорились сделать эту папку маршрутом по разъезжающейся реальности.
Каждый из нас кратко описывает свой вектор роста в 2026: куда идёт, на чём фокусируется, что для себя пересобирает. А дальше передаёт руль следующему.
Читайте, подписывайтесь, забирайте то, что откликается. Здесь много реального опыта и практик.
⸻
МОЙ МАРШРУТ В 2026:
Мой 2026 год будет посвящен помощи компаниям в внедрении изменений в ДНК людей, команд, систем.
Собран весь рюкзак инструментов и моделей по Управлению изменениями: от человека к компании; от команды до операционной модели; от стратегии до ее реализации.
⸻
МОИ ПОПУТЧИКИ:
Женя Кашурников (Бизнес-трекер, ex PO СБЕР, фасилитатор, ментор) — Пишет про фокус, ритм и движение бизнеса — и трекает команды и предпринимателей.
Даша Цыпаченко (Product Lead в Т-Банке, 13+ лет в IT, ментор и консультант) — Пишет про продуктовые кейсы, развитие, биохакинг и запуски в bigtech и за его пределами.
Александра Кочанова
(Product Manager ленты контента ВК, ex Салют ТВ (SBER)) — Пишет о глубоком подходе к карьере и жизни, о том, как строить карьеру в IT, быть мамой двоих детей и не выгорать.
Марина Львова (20 лет в организационном развитии, 15 лет на топ-позициях) — Пишет об управлении изменениями и о том, как делать управление компанией естественным, экологичным и эффективным в любых предлагаемых обстоятельствах.
Анна Зайцева (CEO команды REDDAY) — Канал про личный путь, лидерство и обычную жизнь без глянца.
Юрий Белканов (Академический директор корпоративных программ Школы управления СКОЛКОВО) — Пишет о бизнесе, управлении и лидерстве.
Полина Ермолаева (Product Manager в Accenture) — Пишет о переходе из науки в продакт-менеджмент, жизни и работе в Ирландии и путешествиях в формате travel as local.
Руслан Кутнеев (Product Manager в Workzilla) — Пишет о продакт-менеджменте, фрилансе и удалённой работе.
Игорь Ливен (Проектные продажи в B2B, создание мужского бренда одежды) —
Пишет о маленьких шагах и наблюдениях на пути к большим целям в жизни и бизнесе.
🖇 ссылка на всех авторов: https://xn--r1a.website/addlist/FSRV8hlmvw1mNTMy
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5🔥3⚡2
Почему команды начинают конкурировать вместо сотрудничества
Когда между командами возникает постоянное напряжение, первое объяснение звучит привычно: «не сошлись люди». Это удобная версия — и почти всегда неверная.
Люди не приходят в организацию с намерением мешать друг другу. Они начинают конкурировать тогда, когда система делает это более надёжной стратегией, чем сотрудничество.
Если упростить, логика выглядит так:
Дизайн системы
Ограниченные ресурсы — нормальная реальность бизнеса. Проблемы начинаются, когда правила распределения ресурсов и признания непрозрачны. Если мой результат зависит от того, что я обойду коллегу, я буду его обходить. Если рост и признание стабильно получают одни и те же «герои», остальные либо включаются в соревнование, либо перестают вкладываться. В таких условиях конкуренция становится рациональной.
Культура
Корпоративная культура не возникает в вакууме. Она накладывается на культурно-исторический код, сформированный опытом жизни в условиях неопределённости и дефицита. В таком контексте осторожность, недоверие и ориентация на неформальные договорённости долгое время были адаптивными стратегиями. Открытый диалог и сотрудничество здесь часто воспринимаются как уязвимость.
Лидерство под стрессом
Руководители находятся под высоким давлением и тоже действуют по-человечески. Когда стресса слишком много, управление смещается в рефлекторный режим: больше контроля, меньше объяснений, ниже терпимость к ошибкам. Тревога в этом случае не удерживается наверху и начинает распространяться по системе.
Что происходит дальше
Тревога ищет выход, и группы находят его в поиске виноватых. Так конкуренция между командами закрепляется, а цинизм и дистанция становятся нормой. Это не «токсичность», а способы адаптации к небезопасной среде.
Что важно увидеть управленческой команде
Внутренняя конкуренция — это не проблема людей. Это сигнал о том, что дизайн системы и управленческие реакции под давлением усиливают тревогу. Сотрудничество появляется не из лозунгов, а там, где успех одной команды не требует ослабления другой.
Пока система делает конкуренцию более надёжной стратегией, чем сотрудничество, ожидать согласованной работы — управленческая иллюзия.
В следующих сериях поговорим про то, что можно с этим поделать.
Когда между командами возникает постоянное напряжение, первое объяснение звучит привычно: «не сошлись люди». Это удобная версия — и почти всегда неверная.
Люди не приходят в организацию с намерением мешать друг другу. Они начинают конкурировать тогда, когда система делает это более надёжной стратегией, чем сотрудничество.
Если упростить, логика выглядит так:
Дизайн системы → Культурно-исторический код → Корпоративная культура → Лидерство под стрессом → Тревога → Поиск виноватых → Внутренняя конкуренция
Дизайн системы
Ограниченные ресурсы — нормальная реальность бизнеса. Проблемы начинаются, когда правила распределения ресурсов и признания непрозрачны. Если мой результат зависит от того, что я обойду коллегу, я буду его обходить. Если рост и признание стабильно получают одни и те же «герои», остальные либо включаются в соревнование, либо перестают вкладываться. В таких условиях конкуренция становится рациональной.
Культура
Корпоративная культура не возникает в вакууме. Она накладывается на культурно-исторический код, сформированный опытом жизни в условиях неопределённости и дефицита. В таком контексте осторожность, недоверие и ориентация на неформальные договорённости долгое время были адаптивными стратегиями. Открытый диалог и сотрудничество здесь часто воспринимаются как уязвимость.
Лидерство под стрессом
Руководители находятся под высоким давлением и тоже действуют по-человечески. Когда стресса слишком много, управление смещается в рефлекторный режим: больше контроля, меньше объяснений, ниже терпимость к ошибкам. Тревога в этом случае не удерживается наверху и начинает распространяться по системе.
Что происходит дальше
Тревога ищет выход, и группы находят его в поиске виноватых. Так конкуренция между командами закрепляется, а цинизм и дистанция становятся нормой. Это не «токсичность», а способы адаптации к небезопасной среде.
Что важно увидеть управленческой команде
Внутренняя конкуренция — это не проблема людей. Это сигнал о том, что дизайн системы и управленческие реакции под давлением усиливают тревогу. Сотрудничество появляется не из лозунгов, а там, где успех одной команды не требует ослабления другой.
Пока система делает конкуренцию более надёжной стратегией, чем сотрудничество, ожидать согласованной работы — управленческая иллюзия.
В следующих сериях поговорим про то, что можно с этим поделать.
❤10