Как руководителю перевести конфликт в выгоду для всех участников процесса?

Давайте разберем, что же произошло в этой ситуации и как можно было избежать разрушительных последствий — для компании и для людей.

🔠 Катя совершает типичную ошибку «достигатора». Ей важна цель и она забывает о людях. Но когда лидер под давлением переходит на личности, доверие рушится. В следующий раз очередной «Игорь» просто промолчит о баге и компания потеряет еще больше денег.

🔠 Что помогает руководителю в такие моменты оставаться эффективным? Тот самый эмоциональный интеллект, который позволяет учитывать мнение сотрудников, а не подавлять их инициативу, а еще управлять собственным состоянием.

❗️ Крайне важно осознавать, откуда берется твоя реакция, что ее запускает и что может остановить. Часто связь одного с другим кажется нелогичной и не имеющей основания, но бывает, что:
- обстановка в семье провоцирует выплеск гнева на работе (и наоборот);
- переживания по поводу собственного будущего и неумение выдержать это напряжение затуманивают ясный взгляд на ситуацию;
- желание просто сорвать на ком-то свою обиду от того, что процесс идет иначе, чем ты себе представлял, дает негативный эффект на коммуникации с командой.

И так мы с вами немного коснулись темы, которую важно разобрать подробнее. Обещаю этой весной много полезного, не переключайтесь))

А завтра поговорим об Игоре…

📱 Я в LinkedIn — подпишитесь, чтобы не потерять контакт

Вы думали, я оставлю вас без разбора кейса с третьей стороны? Кажется, Игорь тут вообще молодец — предупредил о возможных рисках. Но так ли это на самом деле?

Давайте разберем действия техлида с точки зрения эмоционального интеллекта. Спойлер: быть правым технически — не значит победить.

В чем Игорь действительно силен:

🔠 он четко осознает свою ответственность за продукт и не боится идти против системы, озвучивая риски. Для него «качество» — внутренняя ценность, а не пустой звук.

А вот где случился провал?

❌ Слабая саморегуляция. Услышав переход на личности от Кати, Игорь просто промолчал. Это типичный уход в «раковину». Вместо того, чтобы выдержать удар и вернуть разговор в конструктив, он позволил обиде взять верх.

❌ Отсутствие социального влияния. А ведь техлид — это лидерская роль. Игорь не смог «продать» риск на языке бизнеса (деньги, репутация, потери). Он сдался после первого столкновения, выбрав позицию «ну и разгребайте сами».

❌ Пассивная агрессия. Увольнение «по-тихому», когда ты оставляешь после себя легаси без документации — это скрытая месть. С точки зрения EQ, это признак того, что человек не умеет экологично проживать гнев и завершать отношения профессионально.

Резюме для Игоря получается не самое комплиментарное:
он сохранил экспертное лицо, но проиграл как лидер. Его уход в «более спокойную среду» — это бегство от конфликтов, а не умение ими управлять.

Какой урок Игорь мог бы извлечь из этого кейса?

Если вы техлид, ваша работа — не только код, но и управление ожиданиями. Если вас не слышат — меняйте аргументы, а не просто закрывайте ноутбук. Быть «тихим мучеником», который смотрит, как рушится результат его долгосрочной работы — это порой слишком дорогая ошибка для карьеры.

❗️ Хочу услышать ваше мнение — уверена, вы сталкивались с ситуациями, когда приходилось отстаивать свою точку зрения. Что помогало в такие моменты?

📱 Я в LinkedIn — подпишитесь, чтобы не потерять контакт

Скрытый бунт в конце первого квартала: почему команда «тихо увольняется» именно сейчас?

В ИТ есть «сезонность» покруче, чем в ритейле. В конце марта накопленная зимняя усталость встречается с жесткими дедлайнами - и вуаля, в командах начинает зреть недовольство.

С одной стороны, это не открытая забастовка или конфликт. С другой, у такого процесса есть разрушительные симптомы, которые могут перерасти в серьезные проблемы:

😡 саботаж через «итальянскую забастовку» (делаю ровно по ТЗ, даже если вижу ошибку),
😡 игнорирование необязательных созвонов,
😡 токсичный сарказм в комментариях к Code Review,
😡 камеры выключены, микрофоны включаются только после прямого обращения.

Людей можно понять: весна никак не приходит, а энергия, накопленная в январе — закончилась. KPI давят, руководитель пытается «закрутить гайки», но еще больше проваливает квартал. Так что же делать?

😊 Легализуйте усталость. Признайте на очередном созвоне: «Ребят, я знаю, что все задолбались. Март — самый тяжелый месяц». Когда лидер сам снимает маску «успешного успеха», команде становится буквально легче дышать.

😊 Выбирайте приоритеты. Сейчас не время для техдолга или «красивых рюшечек». Оставьте только то, что напрямую влияет на закрытие задач. Дайте людям ощущение, что список дел сокращается, а не растет.

😊 Проводите чаще 1-on-1. Поговорите о состоянии человека. Иногда 15 минут признания заслуг делают больше, чем квартальная премия.

Окончание квартала - это все еще только начало года. И хороший момент для тренировки навыка сохранения своей команды.

📱 Я в LinkedIn — подпишитесь, чтобы не потерять контакт

Пришла та самая «чумачечая» весна — и вместе с ней странное ощущение: команда вроде есть, но ее вроде нет.

Давайте продолжим разбор этого сезонного состояния, как фактора управленческого риска.

🧠 Эндрю Губерман, нейробиолог из Стенфорда, в своих лекциях подробно объясняет механизм dopamine crash. Любой всплеск дофамина (праздники, подарки, корпоративы, социальная активность) неизбежно сопровождается дальнейшим его откатом ниже базовой линии.

Что это значит для вас, как для лидера:
🙁 после серии «пиков» команда объективно менее мотивирована, а не «просто расслабилась»,
🙁 падает не только энергия, но и способность получать удовольствие от работы,
🙁 привычные стимулы (интересная задача, вызов) временно не работают как раньше.

Теперь добавим управленческий контекст. Гендерные праздники — это не просто выходные, а социальная перегрузка, ожидания (подарки, внимание, роли), часто еще и эмоциональные качели. И после всего этого — резкий возврат в рабочую реальность.

💻 По данным SuperJob, мужчины чаще дарят подарки и готовят поздравления на 8 Марта (72%), чем женщины на 23 Февраля (60%). Соответственно, они активно включены в подготовку праздников, что размывает фокусировку на бизнес-задачах. Значит, затем они нуждаются в буферном периоде для возвращения к работе.

Классическая ошибка руководителя после такого периода — усиливать давление: «Ну вот, все отдохнули, теперь давайте ускоряться».

Что же делать руководителю в этом случае?
1️⃣ Снижать ожидания по скорости, но не по качеству. Фокус на завершении, а не на старте нового.
2️⃣ Дробить сложные задачи. Мозг после dopamine crash хуже заходит в «длинные» треки.
3️⃣ Четче управлять вниманием команды. Меньше контекстных переключений — больше шансов вернуть ритм.
4️⃣ Наблюдать за собой. У лидера тот же самый физиологический цикл, просто с большей ответственностью сверху.

Главный вопрос, который в марте становится управленческим инструментом: «У команды (и у меня) сейчас есть ресурс или я пытаюсь продавить результат?» Потому что весна — это не только рост, но еще и перестройка системы, в которой вы работаете как лидер.

PS: и не будем забывать, что впереди еще майские праздники. Но это уже совсем другая история. Или нет?.. ))

📱 Я в LinkedIn — подпишитесь, чтобы не потерять контакт

📣 ❤️❤️❤️❤️❤️❤️

Уже долгое время я делюсь с вами не только полезными инструментами и практиками, но и контактами экспертов, а также эфирами с лидерами в IT.

Сегодня на связи — Тимур Ядгаров, PhD. Эксперт по лидерству, научный редактор делового бестселлера «Лидер и Племя», автор книги «Эволюция лидерства».

Задала Тимуру вопросы, которые (знаю) волнуют многих моих клиентов. Вашему вниманию — мнение эксперта, читаем.

1️⃣ Почему привычное планирование на 3–5 лет даёт лишь видимость контроля. И чем тогда заменить этот перфоманс, чтобы бизнес не рухнул при первом же кризисе?

Что я рекомендую:
🔴отходим от планов на годы — к циклам по 90 дней,
🔴главный вопрос не «что будет через пять лет», а «какой станет наша команда через три месяца?»,
🔴фокус на главных договорённостях: ценности, общий язык, триады доверия — они позволяют быстро перестраиваться,
🔴сокращаем мануалы: текущий уровень культуры, три главных вызова прямо сейчас и 5–7 маяков, на которые равняемся в тумане.

2️⃣ Как руководителю сохранить авторитет, если честно признаёшь, что не знаешь, что будет завтра?

Формула, которую я даю каждому в коучинге: честность + высший смысл + ощущение «мы вместе» = новый авторитет.

Честность: «Я не знаю точно, что будет через год. Но я точно знаю, ради чего мы собрались, и от этого не отступлю».
Высший смысл: переводим фокус с «я знаю ответы» на «я знаю, зачем мы существуем как племя». Благородная цель выше кризиса, выше рынка, выше технологий. Когда племя слышит её от лидера искренне — оно прощает незнание.
Принадлежность: лидер перестаёт быть «тем, кто знает», а становится «тем, кто вместе ищет».
Люди идут за тем, кто даёт ощущение, что в этом хаосе они не одни.

3️⃣ Как построить управление, чтобы неопределённость не выжигала людей, а становилась топливом для роста и азарта?

Система, которую я внедряю уже больше двадцати лет:
➖"Честная диагностика уровня племени".
➖ Создание благородной цели — такой, чтобы при одном упоминании глаза загорались.
➖ Смена языка: убираем «должен», «надо», «проблема»; вводим «хотим», «можем», «вызов», «приключение».

Регулярные ритуалы смысла:
- еженедельные племенные сборы (15–30 мин): «Что радует? Что тревожит? Какой маленький великий шаг?»
- ежемесячная проверка «уровня огня» (не KPI, а tribal energy: от «выжженная земля» до «мы горим»).
- ежеквартальные перезагрузки племени (1–2 дня вне офиса: пересмотр ценностей и цели).

Если коротко: 1) Перестаньте воевать с неопределённостью,
2) Начните растить племя, для которого неопределённость — как воздух.

Делитесь, как вам такой племенной подход? И переходите к Тимуру, чтобы узнать больше об эффективном управлении: @tribal_leadership

☝️☝️☝️

Нужен ваш профессиональный взгляд!

Этим летом меня пригласили выступить на конференции PeopleSense — форуме об управлении командами, процессами и собой.
Встречаемся 4–5 июня в Loft Hall, Москва.

Сейчас я готовлю выступление и хочу сделать его максимально полезным для аудитории. Параллельно думаю над формулировкой темы в программе. От неё часто зависит, как люди воспринимают доклад ещё до того, как услышат содержание.

Поэтому хочу провести небольшой «полевой тест» здесь.

❗️ Оставила выше опрос. Представьте, что вы смотрите программу конференции. Если бы рядом стояли два таких заголовка доклада, на какой из них вы бы пошли с большей вероятностью?

Пока мы с вами обсуждали здесь тему моего выступления для конференции PeopleSense, параллельно возник неожиданный для меня вопрос с организаторами. В программе заменяют англицизмы на русские аналоги. И это повлияло на формулировку одной из тем.

📝 В деловой программе участники конференции увидят:
"Почему вы не станете C-Level руководителем: правда о soft skills в цифрах"
«Почему вы не станете руководителем высшего звена: правда о гибких навыках в цифрах».

Как вам кажется:
➡️ влияет ли это на то, насколько тема выглядит современной и актуальной?
➡️ на доклад с каким вариантом названия вы бы пошли на конференции?

Любопытно исследовать, как язык влияет на восприятие экспертности спикера и выбранной им темы. Жду вашего мнения!

Древнерусский менеджмент

С 1 марта 2026 года в России начал действовать запрет на использование иностранных слов на вывесках и этикетках. Пофантазировали с командой, как могут выглядеть отчеты в ИТ-департаментах, если такой запрет коснется и корпоративной бизнес-среды.

🤩 Вот вам шуточные загадки, в которых зашифрованы популярные ИТ-термины, которые вы каждый день используете в коммуникации.

🔤 Уклад работы гибкий и проворный: планы пишутся легко, меняются часто, а дружина кодописцев идёт шагами малыми.

🔤 Свиток бесконечный, где поручения веками лежат. Из года в год переходят, а всяк надеется, что до них черёд дойдёт.

🔤 Короткий забег трудовой, бояр удивляющий: две недели бега стремительного, да удалого.

🔤 Собирается дружина после трудов и вспоминает: где дело спорилось, а где бес кодовый попутал.

🔤 Жук мелкий, но пакостный: в коде скрывается, жизнь разработчику портит, да и заказчику радости не приносит.

🔤 Срок последний и грозный: когда бояре ждут творение готовое, да спрашивают строго.

💻 Пишите в комментариях, что это — если узнали ))

🤖 Вкалывают роботы, счастлив человек?

Многие из нас ждали, что искусственный интеллект подарит нам 4-часовую рабочую неделю. Но реальность оказалась куда ироничнее. Новое исследование Harvard Business Review (HBR) подтверждает, что многие «первопроходцы» нейросетей уже почувствовали на себе:

ИИ не уменьшает объем работы. Он его интенсифицирует!

В свежей статье на Stark Insider автор делится своим опытом: вместо того чтобы закрыть ноутбук пораньше, он ловит себя на мысли «еще один скрипт», «еще одна проверка конфига» далеко за полночь. Это похоже на эффект игрового автомата — остановиться невозможно, потому что теперь у тебя в руках мощь целой команды разработчиков.

Основные выводы исследования таковы:
🤖 Добровольная перегрузка. Исследователи из Беркли изучили работу 200 сотрудников тех. компаний. Оказалось, никто не заставлял их работать больше. Люди сами расширяли свои задачи, потому что с ИИ это стало возможно.
🤖 Эффект «Бионика»: ИИ дает ощущение суперсилы. То, что раньше казалось невыполнимым (настройка серверов, написание сложных плагинов, глубокая аналитика), теперь делается за минуты. И мы берем на себя всё новые и новые задачи.
🤖 Ловушка контроля. Вместо творцов мы часто превращаемся в «контролеров качества» для очень плодовитого, но иногда ошибающегося «младшего коллеги» (нейросети). Это выматывает не меньше, чем ручной труд.

Мы все сейчас участвуем в глобальном эксперименте над собственной продуктивностью. Границы между «могу сделать» и «должен сделать» стираются. Мы стали работать быстрее, но при этом наш рабочий день стал только длиннее и плотнее.

🤖 Так ли это в вашем случае? Как ИИ повлиял на ваш график? Стали ли вы свободнее или, наоборот, завязли в бесконечном потоке задач, потому что теперь «всё можно сделать быстро»?

📣 Где ломается взаимодействие между бизнесом и IT? Ключевые точки разрыва

Запись эфира которую вы так ждали! Гости выпуска:

🔴 Кирилл Алифанов — CIO/CDO с 20+ лет опытом в промышленных компаниях (Шереметьево, Уралкалий, Русагро и др.), член Ассоциации независимых директоров и Союза IT-директоров, лауреат Топ-1000 Коммерсант, лектор ВШЭ и РАНХиГС.

🔴 Сергей Павлов — генеральный директор IT-компании (Казахстан), директор по развитию международного бизнеса, бизнес-ангел.

Обсудили на встрече:

🎤 «Почему так дорого и долго»: главные триггеры во взаимоотношениях сторон.
🎤 Ловушка техзадания: почему бизнес не знает, чего хочет, а IT удобно требовать ТЗ.
🎤 Проблема «черного ящика»: как акционеры оценивают эффективность IT-бюджетов.
🎤 Роль IT-директора в правлении: защита инициатив через деньги и EBITDA.
🎤 Развитие софт-скиллов в IT: кого стоит учить эмпатии, а кого — «только портить».
🎤 Кейс про поросят: как IT-визионерство превращается в миллионы прибыли.

А в этом коротком видео вы найдете практические рекомендации для IT и бизнеса о том, какие фразы являются триггерами для сотрудничества, а какие — помогают расправить крылья.

Включайте на удобной платформе для просмотра:
📺 YouTube
📺 Rutube
📱 LinkedIn

И делитесь, от какой фразы со стороны IT или бизнеса у вас чаще всего «дёргается глаз» на совещаниях? Как считаете, современному IT-лидеру важнее глубокие технические знания или развитый эмоциональный интеллект?

«Эмоции успеха» | Елена Логачева

🤩🤩🤩🤩

Вспоминаем, как начиналась эта весна здесь, в паблике «Эмоции успеха», и что важного нам удалось обсудить с вами в марте:

ГЕНДЕРНЫЕ СТЕРЕОТИПЫ В КОРПОРАТИВНОМ МИРЕ:

📎Мифы Древней Греции и современного лидерства

📎Эмоции для девушек, жесткость — для мужчин

📎Истерия или требовательность? Парадоксы восприятия женского лидерства

📎Феминитивы как норма нового времени?

📎Аудиоподкаст «Синдром хорошей девочки» (оказался полезен и для мужчин тоже)

КОЛЛАБОРАЦИИ МЕСЯЦА

😄 С большой теплотой вспоминаю крутую подборку «Женщина в IT», которая объединила сильных лидеров. Мы делились опытом развития в ИТ-сфере — посмотрите, как здорово получилось!

😄 О том, как остаться в команде при сокращении рассказал Кирилл Поздняков, эксперт в реструктуризации компаний

😄 С Геннадием Залуцким, CIO, топ-менеджером и Айгюн Курбановой, основателем школы карьерного менеджмента, обсудили в эфире, как в IT расти без выгорания?

😄 Тимур Ядгаров, PhD и автор книги «Эволюция лидерства» поделился тем, как лидеру эффективнее работать в условиях неопределенности

КОНФЛИКТ КАК ТОЧКА РОСТА

🔥 Кейс о том, как продакт и техлид вступили в конфликт и компания потеряла деньги, время и сотрудника - целых три поста подряд с подробным разбором

👍 Я открыла доступ к моему легендарному мастер-классу «Как управлять конфликтами», который ранее был представлен только для крупных компаний

Пишите, какие темы важно разобрать этой весной? Какие посты читаете с большим интересом?

💪 Гнев — это не баг, это фича

Помните этот чудесный фильм, где главный герой никак не мог научиться «выгружать» свою агрессию? ☝️Так бывает и в жизни.

Разработчик в сотый раз допускает одну и ту же мелкую ошибку или, например, заказчик задает вопрос, ответ на который был в письме жирным шрифтом. И вот вы уже кипите от возмущения. Хочется либо швырнуть ноутбук в стену, либо высказать всем всё, что накопилось за квартал.

В обществе (и в корпоративной культуре) принято считать, что злиться — «непрофессионально». Хороший лидер должен быть спокойным, как скала. Но мы же не скалы, мы люди!

Так почему вы злитесь на самом деле?
С точки зрения эмоционального интеллекта гнев — это не порок, а сигнал. Это индикатор того, что:
💡 ваши границы нарушены (залезли в личное время, проигнорировали договоренности).
💡 ваши ценности под угрозой (например, ценность качества или ответственности).
💡 ваши ресурсы на нуле (усталость после марта сделала вашу «броню» тонкой).

🔥 Гнев — это топливо, очень мощная энергия, предназначенная для защиты и изменений. Когда вы чувствуете вспышку ярости, ваш организм дает вам ресурс, чтобы исправить ситуацию. Вопрос лишь в том, куда вы направите этот «огнемет»: на сжигание отношений с командой или на перестройку кривых процессов.

Что делать прямо сейчас, если гнев застилает взгляд?

🔠 Перестаньте же винить себя за злость! Скажите себе: «Я сейчас злюсь, потому что для меня важно качество кода/соблюдение сроков/мой отдых. Это нормально»

Как только вы признаете гнев как сигнал, он перестает управлять вами. Вы переходите из режима «реактивного берсерка» в режим «аналитика».

В следующем посте разберем, как не допустить «гастрита менеджера» и что делать с этой энергией на практике. А пока поделитесь: какой «глупый вопрос» за последнюю неделю выбесил вас больше всего? 👇

📱 Я в LinkedIn — подпишитесь, чтобы не потерять контакт

Между криком и гастритом

Знаете эту детскую загадку: где поставить запятую?
«Орать Нельзя Терпеть»
Жду ваших вариантов в комментариях, а пока давайте разберем, что там происходит с гневом у ИТ-руководителей?

В работе с агрессией у менеджеров обычно две крайности:
😡 «Тиран»: орет, давит, портит токсичностью атмосферу. Итог: высокая текучка, выгорание команды, репутация «сложного» лидера.
😬 «Терпила» (уж простите за прямоту): давит гнев в себе, вежливо улыбается заказчику, а по ночам пьет антациды от гастрита и не может уснуть. Итог: психосоматика и внезапное увольнение «в никуда».

Оба пути ведут в тупик. Как эксперт по развитию эмоционального интеллекта, я предлагаю третий вариант — управление вектором агрессии.

Как экологично «слить» ярость, если дедлайн горит, а команда тупит?

🧘 Техника «Пауза 10 секунд». Да — банально, но отлично работает. Между стимулом (тупой вопрос) и реакцией (крик) должен быть зазор. Сделайте вдох, почувствуйте стопами пол. Это вернет вас из лимбической системы (эмоции) в префронтальную кору (логика).

🧘 Назовите эмоцию вслух. «Коллеги, я сейчас очень злюсь, потому что мы договаривались об этом на ретро, но ошибка повторилась». Когда вы называете гнев, вы берете его под контроль. Команда видит вашу серьезность, но не видит неадекватности.

🧘 Используйте гнев для реинжиниринга. Злость на глупые вопросы заказчика — отличный повод наконец-то внедрить FAQ, настроить автоответы или переписать регламент взаимодействия. Направьте энергию на то, чтобы этот раздражитель исчез навсегда.

🧘 Легализуйте пар. Если накопилось — сходите в спортзал, побоксируйте, покричите в машине.

Помните: сильный лидер — это не тот, кто не злится. А тот, кто умеет использовать свою злость, чтобы делать систему эффективнее, не разрушая при этом людей.

Если чувствуете, что «крышечку» уже срывает и самостоятельно не справляетесь — приходите в личную работу. Разберемся, где нарушаются ваши границы и как вернуть управление в свои руки.

Ставьте 🔥, если пост был полезен, и вы за «мирный атом» в менеджменте.

«Ты уволен!» 😡

Если в вас порой включается «режим Джобса» и хочется завершать рабочие диалоги именно таким заявлением, у меня для вас три рекомендации.

Первая. Лучше так не делать. В кино это выглядит эффектно. Но Джобс мог себе это позволить, потому что за дверью стояла очередь из лучших умов планеты.

Вторая. Лучше так не делать. Агрессивный менеджмент сегодня обходится слишком дорого. Поиск нового специалиста, просадка в процессах и репутация «токсичного босса» — это цена одного эмоционального срыва.

И, наконец, третья. Самая важная. Лучше так не делать. У руководителя в такие моменты обычно всего два пути:
🔠 сорваться: выплеснуть гнев на команду, разрушить лояльность и потом полдня собирать себя по кускам.
🔠 стерпеть: подавить ярость внутри, заработать гастрит от нервов и в итоге всё равно «взорваться», но уже на близких или по пустяковому поводу.

Ни один из этих путей не ведет к эффективному управлению. Лидеру не нужно «терпеть» или «орать». Лидеру нужно уметь управлять конфликтом.

Если вы чувствуете, что ваша «точка кипения» уже близко, а задачи на апрель-май требуют холодного рассудка — пора менять тактику.

Приглашаю познакомиться с моим авторским мастер-классом «Управление конфликтами для руководителей»

Что вы получите:
🔠 Техники «холодного диалога»: как ставить на место и добиваться результата без крика.
🔠 Алгоритм работы с «трудными» сотрудниками и токсичными правками заказчиков.
🔠 Разбор кейсов: как доносить критику так, чтобы человек хотел исправиться, а не уволиться.
🔠 Психогигиена: как сбрасывать напряжение, чтобы не «сгорать» на работе.

Вместо того, чтобы сжигать мосты, научитесь строить систему, которая сохраняет ваши нервы и сильную команду даже в периоды пиковых нагрузок.

«В деревню, к тетке, в глушь, в Саратов»

Почему менеджеры в ИТ так и бредят «агро-дауншифтингом»?

🌱 Замечали, как только закрывается сложный квартал, в чатах руководителей всё чаще всплывает тема загородной жизни? Причем не просто «шашлыки», а радикальное: «Построю баню, буду красить забор и разводить хрюшек».

🤝 Давайте честно: если вы реально любите копаться в земле и вас от этого прет — супер. Это ваш «метод заземления», пользуйтесь им на здоровье.

Но если вы типичный городской житель, который при слове «грядка» раньше морщился, а теперь грезит о плантации помидоров — у меня для вас новости.

В 90% случаев это все-таки не тяга к сельскому хозяйству. Это крик вашей психики о помощи. Когда сложность задач зашкаливает, а неопределенность в ИТ выжигает ресурсы, мозг рисует картинку «простой жизни». Где есть только ты, грядки и розовые пятачки.

Диагноз прост: это не любовь к агрономии, а симптом выгорания. Прежде чем сжигать мосты и уходить в фермеры, попробуйте разобраться со своим EQ (эмоциональным интеллектом).

Возможно, чтобы перестать хотеть «всё бросить», достаточно научиться выстраивать границы с заказчиками и вовремя «выгружать» агрессию.

А огурцы... огурцы можно и в супермаркете купить. Без потери в зарплате и статусе 😉 Ну или вот новое шоу на Netflix посмотрите с Заком Галифианакисом — оно так и называется, «This is a gardening show» ))

📱 Я в LinkedIn — подпишитесь, чтобы не потерять контакт

😂👍👍❤️👌😅😊😊😍😘
13 апреля в 18:00 ч. (Мск)

Уже завтра — новый эфир на тему «Профессиональная устойчивость в IT: как не потерять опору в эпоху автоматизации»

У меня в гостях:

⚡️ Владимир Балун — основатель it-interview.io и balun.courses, ex-руководитель команды в Яндекс, ex-ведущий разработчик в Ozon, ex-разработчик в Mail.ru, Kaspersky и Тинькофф.
⚡️ Андрей Кобец — программист, преподаватель, основатель Kobezzza.Lab.

IT стремительно меняется: автоматизация, AI и ускорение рынка заставляют специалистов и управленцев сомневаться в своей ценности и усложняют принятие решений.

Разберем подробно:

1️⃣ почему именно сейчас в IT так много сомнений в себе, даже у сильных специалистов. Это влияние AI или кризис профессиональной идентичности на фоне ускорения рынка?

2️⃣ где реальный источник нестабильности: во внешней среде или в том, как мы её интерпретируем?

3️⃣ где проходит граница между «техническим исполнителем» и специалистом, сохраняющим ценность на любой технологической волне?

4️⃣ как руководителям поддерживать устойчивость команд, если сами лидеры находятся в зоне неопределённости? Где грань между честностью о рисках и созданием дополнительной тревоги в команде?

Пройдите РЕГИСТРАЦИЮ, чтобы быть с нами онлайн. Вам придет ссылка на почту и так вы сможете задать свои вопросы в прямом эфире. И до встречи уже завтра!