🔝 Хорошие девочки попадают в ТОП?

Этой весной мы много говорим о женском лидерстве. Предлагаю вам вернуться на пару постов назад и вспомнить о парадоксах восприятия женского лидерства.

А затем послушать мой аудиоподкаст про тех, кто привык быть удобным. Хотя считается, что «Синдром хорошей девочки» — это приоритетно женская тема, но по опыту я знаю, что мужчины тоже часто сталкиваются с таким «побочным эффектом» от хорошего воспитания.

➡️ Если на совещании вы размышляете о том, как сказать так, чтобы никого не обидеть, вместо того, чтобы продавать свои идеи и привлекать внимание к проблеме

➡️ Если часто занимаетесь «невидимой» работой в офисе: успокоить, поддержать, помирить, сгладить углы и пр.

➡️ Если делите заслугу за свой результат на команду, начальника, погодные условия, Божий промысел и случайность,

вам будет крайне полезно послушать этот выпуск. Включайте аудио и пишите, где узнали себя? Что делаете с этим, как работаете?

И если нужна помощь, пишите — исследуем вашу модель коммуникации и подберем инструменты для роста: @EVLogacheva

Кого уволят первым?

Мы с вами привыкли обсуждать здесь рост, масштабирование, найм сильных команд, выход на новые рынки. Но управленческая зрелость проявляется и в умении проходить через сжатие, неопределённость и сокращения.

⏩ Сегодня экономическая реальность такова, что всё больше компаний принимают решения о сокращении штата. И речь идёт не только о бизнесах, которые изначально находились в уязвимом положении. Оптимизацию проводят и признанные лидеры рынка, и крупные технологические игроки, которые ещё недавно демонстрировали агрессивный рост и активно наращивали команды.

Для меня, как для ментора IT-руководителей, важно исследовать с практической точки зрения, что в действительности происходит в компании в тот момент, когда принимается решение сокращать штат? Это исключительно математика и финансовые модели или всё же совокупность факторов — стратегических, репутационных, человеческих?

⭐️К счастью, в моем профессиональном окружении есть Кирилл Поздняков, эксперт в реструктуризации компаний, ex-CEO TNK BP Информ, ex-CEO "Газпромнефть ИТО", который не только знает ситуацию на практике, но и занимается ее научным изучением.

1️⃣ Конечно, я задала ему вопрос: как руководители выбирают — кого сохранить, а с кем расстаться? Речь идёт о текущей эффективности, о потенциале, о влиянии на бизнес-результат, о способности удерживать команду или о чём-то менее очевидном?

2️⃣ И не менее важный момент — может ли руководитель повлиять на этот процесс, если признаки реструктуризации уже заметны? Есть ли пространство для управленческих решений, или, когда механизм запущен, траектория становится жёстко заданной?

3️⃣ Наконец, вопрос, который редко формулируют прямо: каким сотрудником нужно быть, чтобы в ситуации реструктуризации остаться в компании? Что на самом деле ценится в критический момент — экспертиза, гибкость, способность брать ответственность, лояльность, влияние на других?

↖️ Переходите к Кириллу и читайте ответ на мои вопросы, подписывайтесь на его канал и пишите в комментариях — приходилось ли вам преодолевать такие трудности в карьере? Что делали?

Мне кажется важным говорить об этом честно и профессионально — без драматизации, но и без иллюзий.

«Как выбрать, чем мне нравится заниматься, когда в мире столько возможностей? Выберите за меня!» — смеется герой моего эфира в этом коротком видеофрагменте, но в шутке велика и доля правды. Особенно для тех, кто выгорел и сейчас снова ищет себя.

Мои гости:
🎙️ Геннадий Залуцкий — CIO, топ-менеджер, ex-Аэропорт Домодедово и Skillbox,
🎙️ Айгюн Курбанова — основатель школы карьерного менеджмента №1 в обучении карьерным профессиям, директор по персоналу с 20-летним опытом.

А тема — крайне важная: «Как в IT расти без выгорания? И как самому не стать токсичным руководителем?».

Мы постарались ответить на вопросы:
🟠как техническому специалисту безболезненно пройти трансформацию в руководителя,
🟠как лидеру выстроить систему управления собственным ресурсом,
🟠и, наконец, обязателен ли для успеха в IT вертикальный карьерный рост?

Таймкоды интервью говорят за себя
➡️ Как понять, чего ты хочешь на самом деле: инструменты рефлексии и карьерного консалтинга.
➡️ Как проверить корпоративную культуру компании до оффера: на что смотреть и о чем спрашивать.
➡️ Почему топ-менеджеры выгорают чаще и глубже: двойное давление и ответственность за результат.
➡️ Конфликт технарей и бизнеса: почему айтишникам сложно «распускать хвост».
➡️ Главная компетенция будущего: навык управления личным ресурсом и энергией.

Если вам важны ответы на эти вопросы, включайте видео на удобной платформе:
📺 YouTube
📺 Рутуб

"Эмоции успеха" | Елена Логачева

📱 Я в LinkedIn — подпишитесь, чтобы не потерять контакт

😂👍👍❤️👌😅😊😊😍😘
23 марта, 18.00 ч. (мск)

Общий сбор, успешные! Завтра нас с вами ждет новый международный эфир с крутыми экспертами. У меня в гостях:

🔴 Кирилл Алифанов — CIO/CDO с 20+ лет опытом в промышленных компаниях (Шереметьево, Уралкалий, Русагро и др.), член Ассоциации независимых директоров и Союза IT-директоров, лауреат Топ-1000 Коммерсант, лектор ВШЭ и РАНХиГС.

🔴 Сергей Павлов — генеральный директор IT-компании (Казахстан), директор по развитию международного бизнеса, бизнес-ангел.

Согласитесь, между постановкой задач от бизнеса и реализацией от IT-департамента порой лежит огромная пропасть. В этом эфире обсудим, где именно возникает разрыв, как недопонимание проявляется в командах и во что выливается для сроков, бюджета и результата.

Разберём на эфире:

1️⃣ Почему бизнес и IT по-разному понимают “результат” и “ценность”? Где расходятся ожидания — в метриках, приоритетах или в самом подходе к работе?
2️⃣ На каких этапах проекта чаще всего происходят ключевые сбои во взаимодействии?
3️⃣ Что отличает компании, где бизнес и IT действительно работают как единая система?
4️⃣ Какие практики, подходы или изменения помогают убрать эти точки разрыва?

Для участия не забудьте зарегистрироваться — и вам на почту придет ссылка на zoom-кабинет. Так вы сможете не только посмотреть эфир, но и стать полноправным участником диалога, задавая вопросы и предлагая свое мнение.

📱 Я в LinkedIn — подпишитесь, чтобы не потерять контакт

Как руководителю перевести конфликт в выгоду для всех участников процесса?

Давайте разберем, что же произошло в этой ситуации и как можно было избежать разрушительных последствий — для компании и для людей.

🔠 Катя совершает типичную ошибку «достигатора». Ей важна цель и она забывает о людях. Но когда лидер под давлением переходит на личности, доверие рушится. В следующий раз очередной «Игорь» просто промолчит о баге и компания потеряет еще больше денег.

🔠 Что помогает руководителю в такие моменты оставаться эффективным? Тот самый эмоциональный интеллект, который позволяет учитывать мнение сотрудников, а не подавлять их инициативу, а еще управлять собственным состоянием.

❗️ Крайне важно осознавать, откуда берется твоя реакция, что ее запускает и что может остановить. Часто связь одного с другим кажется нелогичной и не имеющей основания, но бывает, что:
- обстановка в семье провоцирует выплеск гнева на работе (и наоборот);
- переживания по поводу собственного будущего и неумение выдержать это напряжение затуманивают ясный взгляд на ситуацию;
- желание просто сорвать на ком-то свою обиду от того, что процесс идет иначе, чем ты себе представлял, дает негативный эффект на коммуникации с командой.

И так мы с вами немного коснулись темы, которую важно разобрать подробнее. Обещаю этой весной много полезного, не переключайтесь))

А завтра поговорим об Игоре…

📱 Я в LinkedIn — подпишитесь, чтобы не потерять контакт

Вы думали, я оставлю вас без разбора кейса с третьей стороны? Кажется, Игорь тут вообще молодец — предупредил о возможных рисках. Но так ли это на самом деле?

Давайте разберем действия техлида с точки зрения эмоционального интеллекта. Спойлер: быть правым технически — не значит победить.

В чем Игорь действительно силен:

🔠 он четко осознает свою ответственность за продукт и не боится идти против системы, озвучивая риски. Для него «качество» — внутренняя ценность, а не пустой звук.

А вот где случился провал?

❌ Слабая саморегуляция. Услышав переход на личности от Кати, Игорь просто промолчал. Это типичный уход в «раковину». Вместо того, чтобы выдержать удар и вернуть разговор в конструктив, он позволил обиде взять верх.

❌ Отсутствие социального влияния. А ведь техлид — это лидерская роль. Игорь не смог «продать» риск на языке бизнеса (деньги, репутация, потери). Он сдался после первого столкновения, выбрав позицию «ну и разгребайте сами».

❌ Пассивная агрессия. Увольнение «по-тихому», когда ты оставляешь после себя легаси без документации — это скрытая месть. С точки зрения EQ, это признак того, что человек не умеет экологично проживать гнев и завершать отношения профессионально.

Резюме для Игоря получается не самое комплиментарное:
он сохранил экспертное лицо, но проиграл как лидер. Его уход в «более спокойную среду» — это бегство от конфликтов, а не умение ими управлять.

Какой урок Игорь мог бы извлечь из этого кейса?

Если вы техлид, ваша работа — не только код, но и управление ожиданиями. Если вас не слышат — меняйте аргументы, а не просто закрывайте ноутбук. Быть «тихим мучеником», который смотрит, как рушится результат его долгосрочной работы — это порой слишком дорогая ошибка для карьеры.

❗️ Хочу услышать ваше мнение — уверена, вы сталкивались с ситуациями, когда приходилось отстаивать свою точку зрения. Что помогало в такие моменты?

📱 Я в LinkedIn — подпишитесь, чтобы не потерять контакт

Скрытый бунт в конце первого квартала: почему команда «тихо увольняется» именно сейчас?

В ИТ есть «сезонность» покруче, чем в ритейле. В конце марта накопленная зимняя усталость встречается с жесткими дедлайнами - и вуаля, в командах начинает зреть недовольство.

С одной стороны, это не открытая забастовка или конфликт. С другой, у такого процесса есть разрушительные симптомы, которые могут перерасти в серьезные проблемы:

😡 саботаж через «итальянскую забастовку» (делаю ровно по ТЗ, даже если вижу ошибку),
😡 игнорирование необязательных созвонов,
😡 токсичный сарказм в комментариях к Code Review,
😡 камеры выключены, микрофоны включаются только после прямого обращения.

Людей можно понять: весна никак не приходит, а энергия, накопленная в январе — закончилась. KPI давят, руководитель пытается «закрутить гайки», но еще больше проваливает квартал. Так что же делать?

😊 Легализуйте усталость. Признайте на очередном созвоне: «Ребят, я знаю, что все задолбались. Март — самый тяжелый месяц». Когда лидер сам снимает маску «успешного успеха», команде становится буквально легче дышать.

😊 Выбирайте приоритеты. Сейчас не время для техдолга или «красивых рюшечек». Оставьте только то, что напрямую влияет на закрытие задач. Дайте людям ощущение, что список дел сокращается, а не растет.

😊 Проводите чаще 1-on-1. Поговорите о состоянии человека. Иногда 15 минут признания заслуг делают больше, чем квартальная премия.

Окончание квартала - это все еще только начало года. И хороший момент для тренировки навыка сохранения своей команды.

📱 Я в LinkedIn — подпишитесь, чтобы не потерять контакт

Пришла та самая «чумачечая» весна — и вместе с ней странное ощущение: команда вроде есть, но ее вроде нет.

Давайте продолжим разбор этого сезонного состояния, как фактора управленческого риска.

🧠 Эндрю Губерман, нейробиолог из Стенфорда, в своих лекциях подробно объясняет механизм dopamine crash. Любой всплеск дофамина (праздники, подарки, корпоративы, социальная активность) неизбежно сопровождается дальнейшим его откатом ниже базовой линии.

Что это значит для вас, как для лидера:
🙁 после серии «пиков» команда объективно менее мотивирована, а не «просто расслабилась»,
🙁 падает не только энергия, но и способность получать удовольствие от работы,
🙁 привычные стимулы (интересная задача, вызов) временно не работают как раньше.

Теперь добавим управленческий контекст. Гендерные праздники — это не просто выходные, а социальная перегрузка, ожидания (подарки, внимание, роли), часто еще и эмоциональные качели. И после всего этого — резкий возврат в рабочую реальность.

💻 По данным SuperJob, мужчины чаще дарят подарки и готовят поздравления на 8 Марта (72%), чем женщины на 23 Февраля (60%). Соответственно, они активно включены в подготовку праздников, что размывает фокусировку на бизнес-задачах. Значит, затем они нуждаются в буферном периоде для возвращения к работе.

Классическая ошибка руководителя после такого периода — усиливать давление: «Ну вот, все отдохнули, теперь давайте ускоряться».

Что же делать руководителю в этом случае?
1️⃣ Снижать ожидания по скорости, но не по качеству. Фокус на завершении, а не на старте нового.
2️⃣ Дробить сложные задачи. Мозг после dopamine crash хуже заходит в «длинные» треки.
3️⃣ Четче управлять вниманием команды. Меньше контекстных переключений — больше шансов вернуть ритм.
4️⃣ Наблюдать за собой. У лидера тот же самый физиологический цикл, просто с большей ответственностью сверху.

Главный вопрос, который в марте становится управленческим инструментом: «У команды (и у меня) сейчас есть ресурс или я пытаюсь продавить результат?» Потому что весна — это не только рост, но еще и перестройка системы, в которой вы работаете как лидер.

PS: и не будем забывать, что впереди еще майские праздники. Но это уже совсем другая история. Или нет?.. ))

📱 Я в LinkedIn — подпишитесь, чтобы не потерять контакт

📣 ❤️❤️❤️❤️❤️❤️

Уже долгое время я делюсь с вами не только полезными инструментами и практиками, но и контактами экспертов, а также эфирами с лидерами в IT.

Сегодня на связи — Тимур Ядгаров, PhD. Эксперт по лидерству, научный редактор делового бестселлера «Лидер и Племя», автор книги «Эволюция лидерства».

Задала Тимуру вопросы, которые (знаю) волнуют многих моих клиентов. Вашему вниманию — мнение эксперта, читаем.

1️⃣ Почему привычное планирование на 3–5 лет даёт лишь видимость контроля. И чем тогда заменить этот перфоманс, чтобы бизнес не рухнул при первом же кризисе?

Что я рекомендую:
🔴отходим от планов на годы — к циклам по 90 дней,
🔴главный вопрос не «что будет через пять лет», а «какой станет наша команда через три месяца?»,
🔴фокус на главных договорённостях: ценности, общий язык, триады доверия — они позволяют быстро перестраиваться,
🔴сокращаем мануалы: текущий уровень культуры, три главных вызова прямо сейчас и 5–7 маяков, на которые равняемся в тумане.

2️⃣ Как руководителю сохранить авторитет, если честно признаёшь, что не знаешь, что будет завтра?

Формула, которую я даю каждому в коучинге: честность + высший смысл + ощущение «мы вместе» = новый авторитет.

Честность: «Я не знаю точно, что будет через год. Но я точно знаю, ради чего мы собрались, и от этого не отступлю».
Высший смысл: переводим фокус с «я знаю ответы» на «я знаю, зачем мы существуем как племя». Благородная цель выше кризиса, выше рынка, выше технологий. Когда племя слышит её от лидера искренне — оно прощает незнание.
Принадлежность: лидер перестаёт быть «тем, кто знает», а становится «тем, кто вместе ищет».
Люди идут за тем, кто даёт ощущение, что в этом хаосе они не одни.

3️⃣ Как построить управление, чтобы неопределённость не выжигала людей, а становилась топливом для роста и азарта?

Система, которую я внедряю уже больше двадцати лет:
➖"Честная диагностика уровня племени".
➖ Создание благородной цели — такой, чтобы при одном упоминании глаза загорались.
➖ Смена языка: убираем «должен», «надо», «проблема»; вводим «хотим», «можем», «вызов», «приключение».

Регулярные ритуалы смысла:
- еженедельные племенные сборы (15–30 мин): «Что радует? Что тревожит? Какой маленький великий шаг?»
- ежемесячная проверка «уровня огня» (не KPI, а tribal energy: от «выжженная земля» до «мы горим»).
- ежеквартальные перезагрузки племени (1–2 дня вне офиса: пересмотр ценностей и цели).

Если коротко: 1) Перестаньте воевать с неопределённостью,
2) Начните растить племя, для которого неопределённость — как воздух.

Делитесь, как вам такой племенной подход? И переходите к Тимуру, чтобы узнать больше об эффективном управлении: @tribal_leadership

☝️☝️☝️

Нужен ваш профессиональный взгляд!

Этим летом меня пригласили выступить на конференции PeopleSense — форуме об управлении командами, процессами и собой.
Встречаемся 4–5 июня в Loft Hall, Москва.

Сейчас я готовлю выступление и хочу сделать его максимально полезным для аудитории. Параллельно думаю над формулировкой темы в программе. От неё часто зависит, как люди воспринимают доклад ещё до того, как услышат содержание.

Поэтому хочу провести небольшой «полевой тест» здесь.

❗️ Оставила выше опрос. Представьте, что вы смотрите программу конференции. Если бы рядом стояли два таких заголовка доклада, на какой из них вы бы пошли с большей вероятностью?

Пока мы с вами обсуждали здесь тему моего выступления для конференции PeopleSense, параллельно возник неожиданный для меня вопрос с организаторами. В программе заменяют англицизмы на русские аналоги. И это повлияло на формулировку одной из тем.

📝 В деловой программе участники конференции увидят:
"Почему вы не станете C-Level руководителем: правда о soft skills в цифрах"
«Почему вы не станете руководителем высшего звена: правда о гибких навыках в цифрах».

Как вам кажется:
➡️ влияет ли это на то, насколько тема выглядит современной и актуальной?
➡️ на доклад с каким вариантом названия вы бы пошли на конференции?

Любопытно исследовать, как язык влияет на восприятие экспертности спикера и выбранной им темы. Жду вашего мнения!

Древнерусский менеджмент

С 1 марта 2026 года в России начал действовать запрет на использование иностранных слов на вывесках и этикетках. Пофантазировали с командой, как могут выглядеть отчеты в ИТ-департаментах, если такой запрет коснется и корпоративной бизнес-среды.

🤩 Вот вам шуточные загадки, в которых зашифрованы популярные ИТ-термины, которые вы каждый день используете в коммуникации.

🔤 Уклад работы гибкий и проворный: планы пишутся легко, меняются часто, а дружина кодописцев идёт шагами малыми.

🔤 Свиток бесконечный, где поручения веками лежат. Из года в год переходят, а всяк надеется, что до них черёд дойдёт.

🔤 Короткий забег трудовой, бояр удивляющий: две недели бега стремительного, да удалого.

🔤 Собирается дружина после трудов и вспоминает: где дело спорилось, а где бес кодовый попутал.

🔤 Жук мелкий, но пакостный: в коде скрывается, жизнь разработчику портит, да и заказчику радости не приносит.

🔤 Срок последний и грозный: когда бояре ждут творение готовое, да спрашивают строго.

💻 Пишите в комментариях, что это — если узнали ))

🤖 Вкалывают роботы, счастлив человек?

Многие из нас ждали, что искусственный интеллект подарит нам 4-часовую рабочую неделю. Но реальность оказалась куда ироничнее. Новое исследование Harvard Business Review (HBR) подтверждает, что многие «первопроходцы» нейросетей уже почувствовали на себе:

ИИ не уменьшает объем работы. Он его интенсифицирует!

В свежей статье на Stark Insider автор делится своим опытом: вместо того чтобы закрыть ноутбук пораньше, он ловит себя на мысли «еще один скрипт», «еще одна проверка конфига» далеко за полночь. Это похоже на эффект игрового автомата — остановиться невозможно, потому что теперь у тебя в руках мощь целой команды разработчиков.

Основные выводы исследования таковы:
🤖 Добровольная перегрузка. Исследователи из Беркли изучили работу 200 сотрудников тех. компаний. Оказалось, никто не заставлял их работать больше. Люди сами расширяли свои задачи, потому что с ИИ это стало возможно.
🤖 Эффект «Бионика»: ИИ дает ощущение суперсилы. То, что раньше казалось невыполнимым (настройка серверов, написание сложных плагинов, глубокая аналитика), теперь делается за минуты. И мы берем на себя всё новые и новые задачи.
🤖 Ловушка контроля. Вместо творцов мы часто превращаемся в «контролеров качества» для очень плодовитого, но иногда ошибающегося «младшего коллеги» (нейросети). Это выматывает не меньше, чем ручной труд.

Мы все сейчас участвуем в глобальном эксперименте над собственной продуктивностью. Границы между «могу сделать» и «должен сделать» стираются. Мы стали работать быстрее, но при этом наш рабочий день стал только длиннее и плотнее.

🤖 Так ли это в вашем случае? Как ИИ повлиял на ваш график? Стали ли вы свободнее или, наоборот, завязли в бесконечном потоке задач, потому что теперь «всё можно сделать быстро»?

📣 Где ломается взаимодействие между бизнесом и IT? Ключевые точки разрыва

Запись эфира которую вы так ждали! Гости выпуска:

🔴 Кирилл Алифанов — CIO/CDO с 20+ лет опытом в промышленных компаниях (Шереметьево, Уралкалий, Русагро и др.), член Ассоциации независимых директоров и Союза IT-директоров, лауреат Топ-1000 Коммерсант, лектор ВШЭ и РАНХиГС.

🔴 Сергей Павлов — генеральный директор IT-компании (Казахстан), директор по развитию международного бизнеса, бизнес-ангел.

Обсудили на встрече:

🎤 «Почему так дорого и долго»: главные триггеры во взаимоотношениях сторон.
🎤 Ловушка техзадания: почему бизнес не знает, чего хочет, а IT удобно требовать ТЗ.
🎤 Проблема «черного ящика»: как акционеры оценивают эффективность IT-бюджетов.
🎤 Роль IT-директора в правлении: защита инициатив через деньги и EBITDA.
🎤 Развитие софт-скиллов в IT: кого стоит учить эмпатии, а кого — «только портить».
🎤 Кейс про поросят: как IT-визионерство превращается в миллионы прибыли.

А в этом коротком видео вы найдете практические рекомендации для IT и бизнеса о том, какие фразы являются триггерами для сотрудничества, а какие — помогают расправить крылья.

Включайте на удобной платформе для просмотра:
📺 YouTube
📺 Rutube
📱 LinkedIn

И делитесь, от какой фразы со стороны IT или бизнеса у вас чаще всего «дёргается глаз» на совещаниях? Как считаете, современному IT-лидеру важнее глубокие технические знания или развитый эмоциональный интеллект?

«Эмоции успеха» | Елена Логачева