Какие факторы больше всего влияют на стресс и выгорание руководителей?

Консалтинговая компания DDI выделяет 3 ключевых фактора:

1. Нехватка времени
По результатам глобального опроса 2025 года, только 30 % руководителей считают, что у них достаточно времени для качественного выполнения работы. Необходимость работать в условиях цейтнота приводит к переутомлению, истощению и хронической неудовлетворенности.

2. Ограниченность ресурсов и информации
При нехватке необходимых инструментов и информации руководители сталкиваются с проблемой эмоционального выгорания в 2 раза чаще. Почему? Необходимость делать выбор с высокими ставками при отсутствии достаточной информации усиливает стресс и когнитивную перегрузку. И снижает уверенность в собственных решениях.

3. Недостаток доверия
Уровень доверия в организациях оказался тревожно низким. Только 29 % руководителей доверяют своим непосредственным подчинённым, а 31 % — руководителям высшего звена. Последствия значительны: руководители, не доверяющие своим непосредственным подчинённым, в 3,2 раза чаще сталкиваются с проблемой эмоционального выгорания. Те, кто не доверяет высшему руководству, подвергаются ещё большему риску — в 4,3 раза чаще.

Отсутствие доверия значительно повышает риск эмоционального выгорания из-за:
• психологической незащищённости: руководители, которые не доверяют руководству своей организации, находятся в состоянии повышенного стресса.

• напряжения в общении: без доверия лидеры должны тщательно фильтровать свои сообщения, что требует дополнительных эмоциональных усилий.

• конфликта ценностей: руководителям бывает сложно принимать решения, в которые они не верят, что приводит к моральному дискомфорту.

Кажется, что результаты исследования подсказывают нам, какие тренинги будут особенно полезны руководителям! И я провожу такие тренинги:

❣️ Тайм-лидерство: как управлять собой и своим временем
❣️ Ясно мыслить: техники анализа проблема и принятия решений
❣️ Ясно излагать: техники публичных выступлений
❣️Ресурсный лидер. Как сохранить спокойствие и продуктивность в условиях стресса
❣️ От поручений к делегированию: как развивать команду
❣️Обратная связь: как превратить слова в результаты
❣️Как управлять эмоциями сотрудников. Техники для работы с командой
❣️Психологическая безопасность в организации: зачем и как
❣️Включите мотивацию: практикум для тех, кто ведёт за собой
❣️Где взять энергию и как избежать выгорания
... и другие. Пишите, обсудим ваши задачи по работе с руководителями и командами!

@ExecutiveTrainer

Тревога руководителя, или когда уже пора начать из-за этого тревожиться

Многие руководители страдают от повышенной тревожности. Источником тревоги могут быть высокий уровень стресса, постоянная работа под давлением, перфекционизм. Часто и поведение владельцев бизнеса вносит свой вклад в развитие тревоги и последующего выгорания: это, прежде всего, отсутствие границ между личным и рабочим временем, которое они транслируют своим непосредственным подчиненным, не давая им расслабиться по вечерам и в выходные.

Топ-менеджеры и предприниматели склонны долго тянуть, прежде чем обратиться за профессиональной помощью. Они привыкли решать проблемы самостоятельно и все контролировать, и им бывает нелегко признать факт наличия проблемы. Многие из них обращаются за помощью, когда тревога уже превратилась в выгорание и стала заметной для окружающих. Не раз ко мне приходили на консультацию клиенты, которых очень попросили сделать это их жены или девушки. Бывало и так, что мужчины оплачивали психотерапию для своих жен и дочерей.

Когда такие клиенты появляются в кабинете психотерапевта, как правило, в их поведении уже сложились устойчивые деструктивные модели, компенсирующие тревогу: употребление алкоголя или психоактивных веществ, прокрастинация, чрезмерная увлеченность едой, сексом, азартными играми, рискованными видами спорта. Бывает и наоборот: тревога может скрываться под маской супердисциплинированного человека, живущего в строгих рамках всевозможных правил и вроде бы «соблюдающего баланс».

Сколько времени занимают изменения? По моему опыту, если речь о повышенной тревожности, минимум 5 сессий уйдут на анализ ситуации, уточнение диагноза и первые шаги на пути изменений. Кому-то этого оказывается достаточно. А вообще в когнитивной психотерапии обычным сроком для работы с тревогой и депрессией средней тяжести считается срок 6-8 месяцев. Что логично: перестройка модели поведения требует времени. Помню случай, когда я работала с молодой женщиной, недавно получившей повышение в компании. У нее была сильная тревога относительно того, насколько она в принципе способна справиться с новой ролью, учитывая состояние компании и сложные внешние обстоятельства. Мы работали с ней более года, пока она не добилась явных успехов на работе и не почувствовала, что справляется сама.

Если вы начинаете подозревать, что в вашей жизни стало слишком много тревоги, попробуйте проанализировать: какие чувства она вызывает? какие мысли приходят в голову? как это меняет ваше поведение? Если у вас есть личностная склонность к тревожности, вы не сможете перестать испытывать тревогу. Но можете научиться справляться с ней без вреда для себя и окружающих. И результаты работы с психотерапевтом появятся быстрее, если деструктивное поведение еще не привело к серьезным сбоям или даже кризису в жизни.

@ExecutiveTrainer

Чего хотят топ-менеджеры от обучения


Однажды я проводила тренинг для топ-менеджеров. Спросила в начале, как водится, чего они хотят от обучения.

Это полезное упражнение: участникам помогает переключиться, настроиться, а мне ─ понять, как руководители ставят себе цели, насколько ими присвоено решение прийти на тренинг и что для них в обучении важно.

И вот как участники закончили предложение «Тренинг будет для меня успешным, если…»

 это будет начало цикла
 начнем вырабатывать корпоративную культуру
 вынесу новое, полезное, «волшебный метод»
 узнаю еще о нематериальных стимулах
 узнаю, как привлечь и удержать людей в компании
 узнаю, как правильно оценивать и преподносить оценку людям
 каждый поделится опытом в области мотивации и удержания
 станет понятно, как сделать коллектив
 найдем что-то, что нас объединяет
 пойму, как расставаться с людьми, не тратя много нервов
 будем хорошо общаться
 определюсь для себя, как сделать жизнь сотрудников лучше

А теперь вопрос к вам: как вы думаете, какая была тема тренинга?

@ExecutiveTrainer

Стимулирование без мотивации 😎

День психолога в России – это сегодня!

И я предлагаю вам, друзья, побыть немножко в нашей шкуре ─ стать психологом для кого-то из своей команды или коллег. Сделайте это в понедельник, послезавтра, и напишите затем в комментариях о результатах!

А как?

Посмотрите в глаза сотруднику или коллеге и произнесите одну из этих фраз:
─ Спасибо, что сказал. Это важно.
─ Круто, что ты это сделал!
─ Как тебе сейчас, расскажи?

Важно: лично, глаза в глаза. И потом напишите мне в комментарии, что было дальше.
С Днем Психолога, друзья!

@ExecutiveTrainer

Сотрудники не проявляют инициативу — в чем проблема и как все исправить?

Рассказываю про 5 ошибок руководителя и предлагаю пути решения проблемы.


Ошибка 1: собрана команда из «удобных» сотрудников

Для проявления инициативы важна открытость мышления — способность воспринимать новое, экспериментировать, находить нестандартные решения.

Люди с высоким уровнем открытости мышления относятся к новым концепциям и событиям с любопытством и непредубежденностью, способны видеть интересные параллели со своей рабочей ситуацией, применять новые технологии.
А люди с низким уровнем открытости, напротив, подходят к новому опыту и идеям с осторожностью, они ценят традиции и знакомые, проторенные пути.

Как исправить ситуацию:
• Оцените команду: кого у вас больше — исполнителей или самостоятельных людей? Кто предлагает идеи, а кто ждет указаний? Можно использовать результаты оценок, обратную связь коллег или наблюдения в процессе деятельности.
• Осознайте последствия. Если команда в основном состоит из «удобных» сотрудников, она будет стабильной, но инертной. Без людей, готовых спорить и предлагать, вы не увидите новых возможностей и будете постоянно выступать в роли главного источника решений.
• Меняйте подход к подбору персонала. Добавляйте в команду людей с более высоким уровнем открытости и самостоятельности. Выявить это помогут психологические тесты и интервью. Но помните, что наем «бунтаря» потребует от вас изменений в стиле руководства. Вы должны быть готовы к диалогу и гибкости в управлении.


Ошибка 2: условия работы не оставляют места инициативе


Продолжение читайте здесь: https://lenta.ru/twz/biznes/komanda-ne-proyavlyaet-iniciativu-i-tyanet-biznes-ko-dnu-v-chem-problema-i-kak-vse-ispravit.htm

Это бесплатно, достаточно авторизоваться по номеру телефона 👌

@ExecutiveTrainer

А вы как, друзья, уже помогли своим сотрудникам справиться с отчетами? 😎

Пять идей о возможностях

Один бедняк однажды встретил Будду и спросил у него:
— Будда, почему я так беден?
— Потому что ты не практикуешь щедрость.
— Но как же мне практиковать щедрость, ведь мне нечего отдать другим?
— У тебя есть пять объектов, с помощью которых ты мог бы практиковать щедрость, но ты этого не делаешь.
— Пожалуйста, расскажи мне, что это за пять объектов?
— Своим лицом ты можешь дарить улыбки другим, но ты этого не делаешь.
Своими глазами ты можешь смотреть на других взглядом любви и заботы, но ты этого не делаешь.
Своим ртом ты можешь произносить что-то хорошее для других, но ты этого не делаешь.
Своим сердцем ты можешь желать счастья другим, но ты этого не делаешь.
И своим телом ты можешь делать что-то хорошее для других, но ты этого не делаешь.
Ты богат настолько, насколько себе позволяешь.

(с) буддийская притча

Продуктивного понедельника вам, друзья!

А у меня тоже была такая ситуация. А у вас?  

«Однажды я общался с менеджером по обучению в одной компании, с которой мы выбирали дату семинара. Так вот она сказала:
– Хотите знать, почему вице-президент инвестирует в эту программу?
– Конечно, – осторожно ответил я, гадая, к чему она клонит.
– Он хочет изменить Эда.
Изменить Эда?

Оказалось, что Эд – один из руководителей, который не справляется с возложенными на него обязанностями. Но вместо того чтобы взять на себя ответственность и поступить честно и прямо, вице-президент решил устроить тренинг для всей команды. «Изменить Эда». Эти слова надолго застряли у меня в голове. А ведь многие действительно думают, что их задача – менять других.

...На семинарах я часто прошу участников назвать то, что они изменили бы, если бы желали повысить эффективность своей компании. Обычно мне перечисляют целый список на букву «п»: продукт, программы, политика, процессы, процедуры, персонал… Больше персонала, меньше персонала, другой персонал... И, знаете, никто ни разу не сказал: «Себя! Чтобы наша компания работала эффективнее, я бы изменил себя».

«Боже, дай мне разум и душевный покой принять людей, которых я не в силах изменить, мужество изменить человека, которого могу, и мудрость понять, что этот человек – я!».

Джон Миллер. «Проактивное мышление. Как простые вопросы могут круто изменить вашу работу и жизнь».

@ExecutiveTrainer

Во время тренинга надо быть готовым к любым высказываниям участников 😎

@ExecutiveTrainer

Лягушка на завтрак

Многие из вас, кто прокачался в тайм-менеджменте, знают, что рабочий день надо начинать с «поедания лягушки».

Так что обратите внимание на того, кто вам позвонит сегодня первым в начале рабочего дня, и подумайте, кто вы — для него. 😎

(а сделать мультик мне помог ИИ)

@ExecutiveTrainer

Кто рулит российскими компаниями? И у кого лучше получается?

Консалтинговая компания Ward Howell решила подробно изучить этот вопрос. Они собрали данные по 182 крупным российским компаниям с 2014 по 2024 годы и сравнили их с данными за 2003-2013 годы. Результаты показались мне интересными!

Во-первых, скорость замены СЕО увеличилась в 2 раза, по сравнению с периодом 2003-2013гг. Средний срок работы гендиректора в России сейчас — три года. Стабильнее всего – в сельском хозяйстве и в ИТ, там за последние десять лет компании практически не меняли руководителей.

Лидерами по назначениям с 2014 по 2024 год оказались управленцы с опытом в сфере финансов —они становились гендиректорами в трети случаев. За ними вплотную идут производственники (32% назначений), лидировавшие ранее, и те, кто занимался маркетингом и продажами (19%). HR-ы, молчать. Последнее десятилетие было неустойчивым для российского бизнеса, а во время кризисов нужны руководители с финансовыми компетенциями, объясняют авторы исследования.

В 2014–2024 годах стало больше женщин в управлении: главами компаний их назначили 36 раз. В 2003-2013гг это случилось всего 4 раза. Доля женщин в руководстве крупнейших компаний в России выше, чем в Европе, и близка к уровню США

Аналитики Ward Howell также изучили модели смены гендиректоров в российских компаниях. В большинстве случаев (39%) этот пост занимали действующие сотрудники. За ними следуют кандидаты извне (31%), сотрудники из других компаний тех же акционеров (31%) и собственники, вернувшиеся к управлению (7%).

Собственники оказались самыми эффективными руководителями! Половина собственников показала результаты выше среднеотраслевых по динамике EBITDA и выручки. На втором месте — сотрудники, получившие повышение: результат выше среднего они продемонстрировали в 39% случаев.

А еще внутренние кандидаты чаще других удерживаются в должности гендиректора больше 4-х лет. Однако есть корреляция между сроком работы в компании до назначения и после. Чем больше сотрудник проработал в компании до назначения, тем ниже вероятность, что он продержится в роли гендиректора больше трех лет.

Вот как, оказывается, важно быстро находить и продвигать правильных кандидатов внутри компании! Теперь вы, наверно, еще лучше понимаете, зачем заказывать ассессмент действующих руководителей? Поставьте 👍, если понимаете. Поставьте 🔥, если эта мысль только сейчас к вам пришла. И напишите мне: обсудим, как это можно сделать быстро и качественно.

@ExecutiveTrainer

Про коучинг и лягушек

Однажды Учитель спросил учеников:
— На бревне сидели три лягушки. Одна из них решила прыгнуть в воду. Сколько лягушек осталось на бревне?
— Две! — сказал один ученик. Он сам был очень быстрый, решил-сделал, и от других ждал того же.
— Три, — возразил второй. Он недавно научился коучингу. — Решение не равно действию!
— Непростой вопрос, – отметил третий ученик. Он познал коучинг глубже, чем третий. — Важно, в каком состоянии лягушка приняла решение ─ в тревоге, в ресурсе, в медитации или, например, во сне? И какой была ее вдохновляющая цель? И как она определила свой первый шаг?
— Надо подойти к вопросу системно, — сказал четвертый ученик. — Где находилось бревно? Была ли рядом вода? Кто еще там был поблизости? Ведь если в это время мимо пролетала цапля…

В это время мимо проходила Мария Тихонова.
— А что с твоим пятым учеником? — спросила она Учителя. — Давно его не видела.
— Он познал коучинг глубже всех, — ответил ей Учитель. — И сейчас он ищет клиента.

@ExecutiveTrainer