Как правильно понимать обратную связь 😎

Скупой лидер, или тихая угроза.

Команда только что завершила сложнейший проект — работали по ночам, в выходные, потратили кучу нервов. Все ждут хотя бы слова благодарности. Или просто встречи, на которой можно вместе выдохнуть. Руководитель заходит в чат: «Проект закрыт в срок. Хорошо. Следующий стартует в понедельник. ТЗ в папке».
Ни «спасибо», ни «молодцы», ни «как дела?», ни «давайте отметим в пятницу».

Именно так выглядит эмоциональная скупость — когда лидер экономит на внимании, признании, тепле, времени. Он считает это профессионализмом. А на деле лишает команду самого ценного: чувства значимости и причастности.

Когда этого нет, у сотрудников включается режим выживания: «Сделаю минимум, чтобы не уволили». Потому что люди работают не только ради зарплаты. Они работают ради смысла, признания, ради того, чтобы их труд видели. А дальше — выгорание, уход, пустые глаза или заявление по собственному.

Эмоции — это не роскошь. Это инструмент управления. Благодарность, пятиминутный разговор по душам, искренний интерес — это не «лишнее». Это инвестиции в лояльность, мотивацию и результат.

Американские исследователи (Грейс Флорес-Роблес, Дэниел Джонс и Кэтрин Колл) ввели новый термин — «скупое лидерство». Это когда у руководителя есть ресурсы — деньги, время, внимание, возможности, — но он не делится ими с командой. Причина? «Экономия». «Бережливость». «Во благо компании».

Чем это опасно?
Экономия на всем порождает четыре формы несправедливости:

👉 Распределительная — премии отменяются, бонусы исчезают, независимо от заслуг.
👉 Процедурная — решения принимаются непонятно как, стратегия и правила не озвучены.
👉 Информационная — сотрудники в неведении: «Почему? Зачем?» — никто не объясняет.
👉 Коммуникативная — начальник молчит, отстранён, «экономит на эмоциях».

И что в итоге?
— Команда теряет мотивацию.
— Люди перестают делать что-то сверх своих обязанностей — в этом нет смысла.
— Уходит доверие, оптимизм, забота друг о друге.
— Растёт выгорание и текучесть кадров.
— Компания тормозит в развитии.

Ирония в том, что скупой руководитель часто искренне уверен, что поступает правильно. И это делает проблему ещё более опасной: её не видно, пока не становится слишком поздно.

Что делать, если вы HR?
❣️Поговорите с руководителями. Многие просто не понимают, какой ущерб они наносят. Им нужно показать реальную картину — с помощью обратной связи, исследований, обучения.
❣️Проверьте корпоративные практики. Может быть, система бюджетирования или KPI намеренно подталкивают менеджеров к скупости? Пересмотрите правила игры.
❣️Не игнорируйте «тихие» сигналы. Если сотрудники перестали улыбаться, помогать друг другу и предлагать идеи, это не лень. Это крик о помощи.

Моё мнение как HR-консультанта:
Лидерство — это не контроль расходов. Это инвестиции в людей, в том числе эмоциональные. Даже самый скромный бюджет может быть щедрым, если в него вложены забота, уважение и честность.

Не экономьте на людях. Они — ваш главный актив. И единственный актив, который может уйти, если почувствует, что ему здесь не рады.

Сталкивались ли вы со «скупым лидерством»? Как вы с этим справились? Делитесь в комментариях — ваш опыт может помочь другим.

Как спрашивать, чтобы услышать ответ?

— Я спрашиваю у сотрудника, что он думает, а он молчит! — посетовал руководитель. — Что бы такое спросить, чтобы разговорить его?

👌 Вот 7 вопросов к сотруднику, которые помогают усилить доверие и открытость.

Важно: помните о правилах эффективной коммуникации. Начните с установления контакта, задав вопрос — сделайте паузу и дождитесь ответа, услышав ответ — не оправдывайтесь и не спорьте, фокусируйте обсуждение на проблеме и решении, а не на поиске виноватых, а услышав критику — поблагодарите. Пробуем 😉

Напишите, какой вопрос из списка показался самым полезным?

@ExecutiveTrainer

Это по-нашему

Ну какая обратная связь. Отвел в сторонку и как следует… похвалил.

Из высказываний руководителей

Как сделать так, чтобы сотрудники говорили

Из комментариев:
Вижу, что мои сотрудники всячески избегают делиться своими сложностями и проблемами, даже один на один.

Давайте подумаем, что можно предпринять в такой ситуации.
Если сотрудники избегают делиться сложностями — даже один на один — это может быть вызвано несколькими причинами. Вот что я бы посоветовала руководителю сделать поэтапно:

1. Проверьте, как Вы реагируете на плохие новости

Люди могут молчать не потому, что не хотят говорить, а потому что боятся последствий: осуждения, наказания, потери репутации. Вспомните: как Вы реагировали в прошлом, когда Вам сообщали о проблемах? Достаточно раздражения, вздоха, «опять?», чтобы человек решил на будущее: «лучше промолчу».

Что делать: начните благодарить за обратную связь. Даже если проблема неприятная. «Спасибо, что сказал. Это важно».


2. Не ждите, что люди сами придут — создайте ритуалы

Разговоры «один на один» работают, только если они регулярны, структурированы и безопасны. Нужна привычка и доверие к ситуации.

Что делать: внедрите 15-минутные еженедельные встречи с каждым сотрудником. Спрашивайте, как идут дела, что тормозит, что раздражает, в чем не хватает поддержки, что хотелось бы изменить. И слушайте, не перебивая. Не спешите принимать немедленные решения, если это сложно, но обязательно покажите, что услышали. Кстати, вот здесь я предлагаю вопросы, которые помогают разговорить сотрудников.

3. Покажите пример

Если Вы никогда не говорите о своих ошибках, сомнениях, трудностях — у сотрудников нет уверенности, что это допустимо.

Что делать: на ближайшей встрече команды расскажите, как допустили какую-либо ошибку, к чему это привело и какие выводы Вы сделали на будущее. Поблагодарите того, кто обратил Ваше внимание на эту ошибку. Покажите своим поведением, что говорить об ошибках — безопасно.

4. Предоставьте возможность сказать о проблемах в безопасной форме

Пока доверие не построено — дайте возможность сообщать о трудностях и проблемах анонимно.

Что делать: запустите анонимный опросник (лично я последнее время использую яндекс.формы – не идеально, но неплохо) с вопросами:
— Как твое настроение на работе на этой неделе? (и нужно выбрать балл на шкале для ответа)
— Что радует в том, как мы работаем?
— Что расстраивает?
— Что мешает работать эффективно и с удовольствием?
— Что в команде или процессах вызывает стресс?
— Что бы ты хотел, чтобы я, как руководитель, изменил?

Собрав данные, проанализируйте их, и расскажите на встрече команды, какие выводы Вы сделали и как их используете.

Общее правило: не требовать открытости, а создавать условия для нее.
Пробуем? Напишите, что работает у вас.

Как адаптировать руководителя

Готовясь к вебинару по адаптации, я позвонила своим клиентам и бывшим сотрудникам: спрашивала их, как у них в компании устроена адаптация, и что они делают, чтобы новички чувствовали себя комфортно, работали продуктивно и не хотели уходить. Услышала много интересного! Приходите на вебинар 1 октября, расскажу. И проголосуйте, пожалуйста, определим актуальные инструменты адаптации.

И вот такое, например было.

─ А тебя самого как адаптировали?
─ Никак. Мне руководительница сказала, что я самонаводящийся руководитель высокого уровня…

Из высказываний руководителей

Спросите бывшую 😉

«Чужие недостатки выясняются в двух случаях: или в супружестве, или в совместной работе. Но многим ли из тех, кто выбирает менеджеров, … доводилось работать под началом этих кандидатов, не говоря уже о том, чтобы жить с ними в браке? В итоге чаще всего выбирают тех, кто лебезит перед вышестоящими и плюет на нижестоящих; красноречивых, уверенных в себе, тех, кто умеет пустить пыль в глаза руководству, а с подчиненными не церемонится.

Тем, кто выбирает менеджеров, неплохо бы спросить совета у тех, кто знает кандидатов как облупленных. Супругов, разумеется, не спросишь: нынешние пристрастны, бывшие ─ тем более. Однако с бывшими их подчиненными пообщаться вполне возможно.

Я не сторонник простых решений в менеджменте, но если и существует беспроигрышное средство, которое позволит в корне улучшить практику менеджмента, то вот оно: прежде чем выбирать кандидата, поговорите с теми, кому довелось работать под его началом».

Генри Минцберг

Дорогие педагоги, андрагоги, методологи и тренеры! Объявлен новый конкурс от "Флагманов образования". По отзывам участников, это отличная перезагрузка в профессии, новые знакомства и идеи. Регистрация участников до 12 октября.

Эстафета благодарности

В День Учителя мы обычно вспоминаем школьных педагогов. Но настоящие учителя встречаются на всех этапах жизни — особенно в профессии. Кто-то научил вас слушать. Кто-то поверил в Вас, когда вы не верили в себя. Кто-то показал пример — как отстаивать свою позицию или как заботиться о других. Хочу предложить вам сделать простое, но важное действие: написать «спасибо» своему наставнику — даже если он этого не увидит.

«Учитель в профессии» ─ акция ко Дню Учителя, о тех, кто повлиял на наш путь как профессионалов.

Как участвовать:
1. Напишите в комментариях к этому посту:
«Спасибо, [Имя и роль — например, “Елена, мой первый руководитель в HR”, «Владимир ─ мой учитель в ИТ], за то, что [конкретно: «научила задавать правильные вопросы на собеседовании», «сказал: «ты справишься», назначая меня руководителем проекта», и т.д.].

2. Отметьте 2–х друзей или коллег — пусть и они вспомнят своего человека. Перешлите этот пост отмеченным друзьям, — чтобы больше людей сказали «спасибо» тем, кто их вывел на новый уровень. И чтобы цепочка осознанной благодарности ─ росла.

3. Поставьте лайки комментариям других людей ─ тем, которые Вас особенно тронули!


Правила акции:

Лучший комментарий — тот, что наберёт больше всего лайков ─ получит вдохновляющий сюрприз от канала «Время тренинга».

Все, кто примут участие в акции ─ оставят комментарий до 5 октября включительно ─ получат в л/с гайд «Благодарность как инструмент лидера»

Приём комментариев: до 23:59 5 октября
Подведение итогов: 6 октября.

Итак, спасибо….

Какие инструменты адаптации чаще используют сейчас в России?

Вот результат опроса.

Спасибо дружественным телеграм-каналам HR-hub и ShtatFM, которые помогли в его проведении!

Лидируют традиционные экскурсии и знакомство с коллегами. Но даже эти традиционные формы представлены лишь у 2/3 респондентов. А письмо коллегам о новичке — казалось бы, несложная вещь, но делают это только в 1/3 компаний-респондентов.

Работа руководителей по-прежнему слабо встроена в адаптацию. Только 21% ответивших отметили, что руководители уделяют новичкам 30 минут времени в неделю.

Сегодня, накануне Дня Учителя, я вспоминаю своего первого наставника в тренинге – Нину Юрьевну Хрящеву.

Спокойная, дружелюбная мудрость Нины Юрьевны оказывала на группу терапевтический эффект. Она была доброй и принимающей, системной и логичной – одновременно. Для меня она стала ролевой моделью, мастером, а потом - внутренним камертоном.

В ноябре 1993 года я прошла у нее методический курс для ведущих социально-психологического тренинга. Это событие сильно повлияло на мою профессиональную жизнь! Учась на факультет психологии МГУ им. М.В. Ломоносова, я не собиралась вести тренинги, но после этого курса – начала, и веду до сих пор.

Кстати, был человек, который мне в этом помог – Баян Орынгалиевна Есенгазиева. Это она, посоветовав мне заняться тренингами, наставила и на конкретный путь, как это сделать: поезжай, сказала, в Питер, и пройди методический курс у Нины Хрящевой. Сказать легко, а записаться на курс ─ нет: буквально после первых пары потоков образовалась огромная очередь, на несколько месяцев вперед. Но Баян позвонила, договорилась, меня взяли вне очереди… и моя жизнь изменилась. Я благодарна Баян за внезапную веру в меня и настойчивость.

Предлагаю вашему вниманию сегодня статью Нины Юрьевны – «Можно ли читать тренинги?». По-моему, прекрасную. Про цели тренинга, методы работы с группами, роль личности тренера и способы, как сделать участников активными в обучении.

Буду рада, если и вы напишете о своих учителях в профессии.

Должен ли первый рабочий день быть особенным? Идеи по адаптации персонала из книги "Сила момента".

Маркетолог Лани Лоренц-Фрай решала задачу снижения текучести во время испытательного срока в азиатских филиалах компании John Deere. Изучив ситуацию, она поняла, что индусы не знают этот бренд, эмоционально не привязаны к нему, не имеют уважения и кредита лояльности. По инициативе Фрай и ее коллег был введен ритуал Первого дня. Вот его сценарий.

После принятия оффера кандидат получает письмо, в котором его новая коллега (допустим, Аника) представляется и рассказывает о том, как доехать до офиса, где лучше припарковаться, какой стиль одежды выбрать и другие детали, полезные на новом рабочем месте.

В первый день она встречает новичка в вестибюле. На огромном экране светится приветствие: «Добро пожаловать, Х (имя новичка)!». Затем Аника (это роль "бадди") проводит новичка на рабочее место, рядом с которым висит плакат в человеческий рост, чтобы всем было видно: здесь сидит новый сотрудник. В течение дня коллеги подходят поздороваться.

На столе новичка стоит сувенир — копия самозатачивающегося плуга, выпущенного John Deere в 1837 году, а рядом карточка с описанием преимуществ этого технологического решения, принесшего компании успех.

Включив компьютер, новичок видит заставку на рабочем столе с изображением техники John Deere в лучах заката среди полей и надписью: «Добро пожаловать на самую важную работу в вашей жизни!». В почтовом ящике он находит первое письмо с видеороликом от СЕО: рассказ о миссии компании (обеспечение едой, кровом и инфраструктурой стремительно растущего населения Земли), пожелание удачного первого дня и успешной карьеры.

Бадди приглашает новичка на обед. К ним присоединяются несколько коллег, все едут в хороший ресторан по соседству. Новичок рассказывает о себе и своем опыте, узнает больше о коллегах и их проектах.

После обеда к новичку подходит начальник отдела (руководитель уровня +1) и предлагает пообедать вместе на следующей неделе.

Все эти действия помогают новичку проникнуться важными идеями: это классная работа, меня приняли как своего, мой вклад важен.

Автор книги "Сила момента" пишет, что после введения ритуала Первого дня опытные сотрудники шутили: хочется уволиться и поступить на работу снова, чтобы пройти этот ритуал.

Онбординг в России

Где узнать о лучших практиках адаптации и инструментах, используемых в России?

Вот здесь, смотрите запись вебинара, который я провела с HRD Департамента аналитических решений Корус Консалтинг Марией Куряковой. 80 минут полезного контента, без воды, все, как вы любите.

Буду рада вашим комментариям и вопросам 👌

Счастье на работе объясняет 27 % счастья в жизни

Любопытное исследование Университета Бирмингема на 12 455 респондентов было посвящено исследованию факторов, влияющих на ощущение счастья на работе. Согласно полученным данным, 27 % жизненного счастья человека зависит от его удовлетворённости работой.

Еще интересные выводы:

❗️Удовлетворённость сотрудников снижается по мере увеличения времени в пути на работу.
❗️Чем сильнее контроль на работе, тем несчастнее сотрудник
❗️Миллениалы, или поколение Y (годы рождения 1981-1996) чувствуют себя счастливее всего, когда работают удалённо.

Это все про британцев, друзья. Оказалось, что их всех, вне зависимости от гендера и должности, счастливее делают свобода и автономность в работе — то есть возможность принимать решения в рамках своих обязанностей, влиять на дедлайны и свой график.

А постоянный контроль руководства, когда ничего нельзя решать самому и все нужно согласовывать, напротив, связан с более низким ощущением счастья.

Как думаете, у нас по-другому?

Как развиваться методисту и бизнес-тренеру?

Предлагаю вашему вниманию подкаст! Записали мы его с основателем международного конкурса методистов бизнес-обучения Катей Высоцкой. Вот он о чем:
📌что нового появилось в работах, присланных на конкурс методистов бизнес-обучения в 2025 году
📌как и куда расти методисту бизнес-обучения, какие навыки развивать
📌инструменты развития методического мышления на работе.

Делюсь там своим опытом руководства учебным центром в компании Инком-недвижимость и наблюдениями из общения с членами жюри конкурса методистов, в котором я работаю уже 7 лет.

Если послушаете, отзовитесь, пожалуйста, как вам ─ формат и содержание. И было ли полезно? Очень интересна ваша обратная связь.

Сразу «нет»: 5 тревожных сигналов при выборе бизнес-тренера


«Он был таким харизматичным, всем очень понравился, но... теперь нам все-таки нужно научить их навыкам презентации...» ─ с такого рассказа началось однажды мое знакомство с будущим клиентом.

Да, так бывает: тренер два дня блистал и «вдохновлял», а результата нет.
Знакомо?

К сожалению, харизма ≠ компетентность, а аплодисменты тренеру ≠ изменение поведения.

Предлагаю чек-лист «Сразу НЕТ: 5 тревожных сигналов при выборе бизнес-тренера», он поможет отсеять волшебников и фокусников ещё до подписания договора.

Чек-лист прикреплён к этому посту 😉

И еще я думаю: нужны ли вам методические рекомендации по выбору бизнес-тренера для корпоративных университетов, для проведения 1-часового структурированного интервью, с вопросами и заданиями для оценки компетенций?

Поставьте 👍 — если наберется 30, на следующей неделе опубликую.