Александр Семенов, ГК «КОРУС Консалтинг» — о финансовых противоречиях и предстоящей консолидации ИТ-рынка. Новый выпуск видеоподкаста TAdviser

От программиста-стажера в 90-х до генерального директора одной из крупнейших ИТ-компаний страны — Александр Семенов стал свидетелем ключевых поворотов российского ИТ-рынка. В подкасте с главным редактором TAdviser Александром Левашовым он анализирует, почему не «взлетели» инициативы по продвижению свободного программного обеспечения, какие риски грозят кэптивным и независимым ИТ-компаниям, стоит ли ожидать масштабной консолидации российских вендоров, а также появится ли в России «новый русский Microsoft».

Смотреть подкаст можно в ВК Видео или RuTube, текстовая версия доступна на сайте TAdviser.

Есть проекты и партнёрства, которые становятся частью жизни.

Для меня — это наше многолетнее сотрудничество с компанией «Ростелеком», а ранее Связьинвест и его МРК. Это эпическая история, ведь мы работаем вместе по теме документооборота уже 21 год.

Всё начиналось с проекта по внедрению ЭДО на зарубежной платформе в одном из МРК, затем были другие регионы и новые задачи. Всего мы сделали 4 масштабных проекта в разных регионах Связьинвеста. А потом приняли участие в запуске системы в объединенной компании.

Спустя несколько лет этот опыт помог создать наш собственный продукт — платформу «Авандок». И сегодня она стала основой для самого масштабного проекта в рамках нашего партнёрства.

«КОРУС Консалтинг» совместно с «БФТ-Холдингом» перевели 120 тысяч сотрудников компании «Ростелеком» на российскую платформу электронного документооборота (ЕСЭД) «Авандок»:

— 60 тысяч сотрудников используют систему ежедневно.
— 30 тысяч документов обрабатывается каждый день.
— 1 секунда - отклик интерфейса, поиск — 2 секунды.

Для меня — это один из самых значимых проектов за время моей работы в компании. Это колоссальный пример долгосрочного сотрудничества, совместной работы и доверия, в которые наша команда инвестировал 21 год. История, которая показывает, что когда работаешь вместе на длинной дистанции, можно сделать что-то действительно масштабное и это здорово!

Подробный разговор об истории ИТ-рынка, истории Корус Консалтинг, текущих сложностях и перспективах — подкаст TAdviser с Александром Семеновым.

Публикуем тайм-коды для понимания охвата тем:

2:25 Начало работы на ИТ-рынке в 1990-е годы
7:51 Почему мало российских ИТ-вендоров из 1990-х дожили до наших дней
9:40 Как начинался Корус Консалтинг
11:15 История сделки со Сбером
16:55 Как в 2000-е годы относились к российским производителям ПО
18:45 Как Александр Семенов стал гендиректором Корус Консалтинг
20:55 Почему Корус Консалтинг не считает себя системным интегратором
28:22 Первые попытки перехода на свободное ПО в России
31:40 Развитие инсорсинга и участие в этом тренде Александра Семенова
45:43 Появление новой волны российских производителей ПО
53:35 Как изменилась структура выручки Корус Консалтинг за последние годы
56:40 Выход основателей Корус Консалтинг из бизнеса
59:20 Какой вендор является номером 1 для Корус Консалтинг
1:01:08 Перспективы российских ERP-вендоров
1:03:15 Почему не спешат импортозамещаться крупные заказчики
1:06:50 Попытки работать за границей
1:07:27 В какие стартапы инвестирует Александр Семенов
1:13:23 Почему в каждой нише ИТ-рынка останется не более 4 игроков (банкротства, слияния)
1:16:45 Вернутся ли иностранные ИТ-компании
1:19:40 В чем состоят финансовые противоречия на российском ИТ-рынке
1:23:00 Становится ли Корус Консалтинг продуктовой компанией?
1:24:13 Есть ли на рынке большие консолидаторы? Можно ли ожидать крупных слияний?
1:25:43 Перспективы развития Корус Консалтинг на ближайшие годы
1:31:10 Есть ли крупные проекты по внедрению ИИ
1:32:50 Перспективы развития рынка кибербезопасности
1:33:40 Как меняются ИТ-бюджеты заказчиков
1:39:35 Какие отрасли и компании чувствуют себя хорошо
1:41:00 Приоритеты продуктовых инвестиций Корус Консалтинг

Смотреть подкаст можно в ВК Видео или RuTube, текстовая версия доступна на сайте TAdviser.

Вопросы от команды.

Завтра я буду встречаться с руководителями проектов «КОРУС Консалтинг» в рамках внутреннего обучения по взаимодействию команд. Ребята заранее прислали мне много очень глубоких и интересных вопросов. И я хочу ими с вами поделиться:

1. Сейчас мы наблюдаем конфликт двух реальностей: бизнес-среда требует от людей почти героизма, а современные сотрудники всё больше ценят work-life баланс. Как изменится «социальный контракт» между компанией и сотрудником в этих условиях? Что мы можем предложить людям кроме денег, чтобы мотивировать их на сложные проекты?

2. В управлении легко скатиться в одну из крайностей: стать слишком мягким и потерять темп или слишком жёстким и сжечь команду. Как сохранить этот баланс в сложные периоды? Как принимать решение, когда нужно «надавить», а когда — поддержать и дать передышку?

3. Многие руководители и сотрудники боятся давать обратную связь или проводят сложные диалоги. Как лидеру создать в своей команде атмосферу, где можно открыто говорить об ошибках, выгорании или несогласии, не боясь последствий? Можешь привести пример из твоей практики?

4. В начале карьеры руководителя многие из нас слишком увлекаются контролем или, наоборот, делегируют без поддержки. С какими своими собственными управленческими ошибками, связанными с мотивацией или выгоранием команды, тебе пришлось больше всего работать? Какой главный урок ты извлек?

Классные вопросы. И люди у нас классные и глубокие. Мне даже самому интересно, что я завтра им отвечу :-)

Глубокий концентрат ума, глубины и видения будущего. Очень советую посмотреть, если вы еще не смотрели. Два брата говорят как один человек. Насколько они внешне не похожи, но при этом как одно целое. https://youtu.be/wp7izqZmiWM?si=0GbkXc3ACHh_YMu8

Work-life balance – это не про часы, а про личную стратегию

Обещал поделиться с вами своими ответами на вопросы наших руководителей проектов в рамках внутреннего корпоративного обучения.

Сейчас много говорят о work-life balance. Для меня это не про «работать меньше» — а про умение организовать свою жизнь так, чтобы быть счастливым. Кому-то хочется меньше работать и больше отдыхать. Кому-то развиваться, путешествовать, заниматься спортом. Я верю в то, что человек рождён, чтобы быть счастливым. Но на всё нужны ресурсы – финансовые, физические и временные. И очень важно научиться правильно распределять свои ресурсы и выстраивать собственную стратегию жизни.

Я, например, могу встать в 6 утра и заниматься рабочими задачами даже в субботу. Никто не заставляет — просто мне это нравится. Для меня важно то, чем я занимаюсь. Это мой приоритет.

Для лидера компании, как и для каждого сотрудника, важно уметь найти внутренний баланс. Наполнить себя энергией, а потом делиться ею с другими. Если у человека внутри гармония, это чувствуется. С ним хочется работать. Он вдохновляет.

При этом важно, чтобы компания, в которой работают люди, помогала им достигать личных целей и сохранять тот самый work-life balance, в этом и состоит «социальный контракт» нашего времени. Не за счёт гонки, а через возможность реализовывать себя, расти, видеть смысл в том, что делаешь. И в конечном итоге быть счастливым.

Про разные способы управления

Продолжаю делиться своими ответами на вопросы в рамках внутреннего обучения по взаимодействию команд.

Очень интересный вопрос мне задали о том, какой стиль управления эффективнее — директивный, мягкий, демократичный. Ответ простой: каждому руководителю подходит свой способ и очень важно его найти.

За годы работы я видел множество руководителей, и у каждого был уникальный подход к управлению. Один вдохновляет, другой строит системный подход, третий создает вокруг себя атмосферу полного доверия.

Важно не пытаться копировать или «перестраиваться» под чужие модели, а понимать свою. Когда руководитель действует не в своем стиле, это сразу чувствуется. Он тратит слишком много сил, чтобы играть не свою роль. Теряет много энергии и перестает быть естественным. А управлять «через усилие» долго не получается – либо выгораешь, либо теряешь доверие людей.

Я уверен, что зрелость лидера — понимать себя. Осознавать свои сильные и слабые стороны, свой способ собрать вокруг себя тех, кто тебя дополняет. Ведь сильная команда не должна быть абсолютным отражением лидера. В ней должны быть разные роли. Тогда будет та самая синергия разных взглядов и компетенций.

Нет одного правильного способа управлять. Есть способ, который помогает вам и команде раскрыться. И если вы его нашли — значит, найден баланс, и вы на своём месте.

Про атмосферу и доверие в команде

Делюсь следующим ответом на вопрос из внутреннего обучения руководителей проектов, которое мы проводили в компании, — о том, как лидеру создать атмосферу, где можно открыто говорить об ошибках, выгорании или несогласии, не боясь последствий.

И здесь ключевая задача заключается в построении гармоничных отношений между людьми в командах. Я много думаю об этом и всё больше убеждаюсь, что основа доверия в команде — это умение разговаривать.

Люди редко говорят напрямую. Делают выводы, что-то недоговаривают, замыкаются. Так накапливается напряжение, и именно тогда пропадает доверие. Всё решается проще — нужно говорить. Проговаривать не только задачи, но и свои чувства, сомнения, ожидания.

Для лидера важно вести в команде постоянный диалог. Не сверху вниз, а в обе стороны. Не обязательно знать ответы на все вопросы. Можно сказать: «я не знаю, как лучше», «мне нужна обратная связь». В этом нет слабости — наоборот, в этом сила. Именно так рождается доверие.

Вторая важная вещь — это соавторство. Когда команда вместе формулирует цели, появляется чувство сопричастности. Цель становится общей не на словах, а на уровне внутреннего согласия. Появляется энергия идти вперёд.

Для меня это и есть основа гармоничных отношений в команде — совместное движение, открытость и уважение. Когда можно говорить честно, даже если это непросто.

Развитие стажеров в продажах.

Вот здесь писал про наш проект Sales Camp, который мы запустили в осенью прошлого года по подготовке младших специалистов по развитию бизнеса. Итоги.

В сентябре 2024 года мы взяли 11 человек с последних курсов бакалавриата и магистратуры, составили трек обучения, сразу распределили их по направлениям и нагрузили рабочими задачами. Могу сказать, что наши прогнозы о том, что реальный вклад будет примерно через год, абсолютно не оправдались.

Молодые коллеги практически сразу начали активно выполнять задачи, у них нет ограничений опыта и есть большое желание приносить пользу. Из 11 человек в КОРУСе осталось 6. Кто-то сейчас больше работает с маркетинговыми задачами, кто-то ассистент опытного продавца, кто-то прижился в роли Inside Sale, кто-то выполняет роль аналитика для функции продаж и product менеджера. Несмотря на разный фокус в работе, у них есть главное - доверие к друг другу и общая среда обучения и развития.
Директорам направлений понравилась практика работы с молодыми коллегами, и в этом году мы запустили второй поток Sales Camp. Набрали 9 человек, дополнили трек обучения и продолжаем.

В конце ноября я встречался с ребятами, они рассказали про себя, над чем сейчас работают, что нравится в КОРУСе, что можно было бы изменить/улучшить. Действительно классно слышать, как они погружаются в наш непростой бизнес, звонят клиентам и думают о тех, кто на том конце провода, проводят анализ рынка. Я сам начинал когда-то с младшей позиции в продажах и мне близки их вопросы и мысли. Поэтому, когда ко мне поступает холодный звонок я всегда слушаю (по крайней мере 1 минуту) как говорит человек, что знает про меня и что предлагает. Мне кажется, в этой работе очень важны качество подготовки, умение слушать и глубокий персональный подход к клиентам.
Посмотрим, как будет развиваться проект и ребята в КОРУСе, искренне желаю им удачи.

На фото команда Sales Camp на нашем мероприятии KORUS Sum UP, где мы отмечали 25 лет компании.

Про непростые решения

Я регулярно участвую в нашем онбординге для новичков КОРУСа — мероприятие BootCamp, где рассказываю о своём опыте, ценностях компании и отвечаю на вопросы новых коллег. Недавно на встрече ребята спросили: какое самое сложное решение мне приходилось принимать за последнее время?.

По моему опыту самые трудные решения руководителя в основном связаны с людьми и структурой. Когда приходится менять организационную модель, разделять или объединять подразделения, перестраивать функции или менять руководителей. То есть изменять существующие порядки работы, сложившиеся команды. Формально это про процессы, но на самом деле — про людей, их отношения и роли, привычный уклад и ожидания. Про эмоциональные контракты.

Любые такие решения нарушают статус-кво. Они вызывают сопротивление и людей, и системы. Не может быть такого, чтобы все остались довольны. Рушится привычный уклад отношений. И именно поэтому подобные шаги даются непросто. Каждое такое изменение — большой внутренний разговор и поиск компромиссов. С собой, командой и ситуацией. А иногда компромисс просто невозможен.

Считаю, что важно проговаривать всё так, чтобы каждый понял причины и логику решений — чтобы люди знали, почему мы делаем то, что делаем и для чего это. И это самое сложное. У каждого своя картина мира. Свои ожидания и своя правда. А решение все равно должно быть принято.

Для лидера это всегда непросто, но сложные решения — часть развития. Иногда именно они дают нужный импульс к следующему шагу. Они развивают систему и людей в ней. Именно в них проявляются настоящие ценности организации.